组织变革的新型组织形态.docx

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组织变革的新型组织形态

组织变革的新型组织形态

导读

在互联网时代，连接越来越广泛，越来越深入，越来越微妙，也越来越瞬时化。

在变化面前，很多更具前瞻性的头部企业开始做系统的组织重构。

受很多外部变量尤其是疫情的影响，各行各业的企业都在做组织的变革和重构，一、人力-制力-智识框架与路线图

聚焦于组织系统重构时，可以运用人力-制力-智识框架作为方法论。

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人力-制力-智识框架

这一框架的前提是对战略方向做检讨、有梳理、能明确，有新的文化导向，有认识论，有建设，有提炼。

其中很重要的一点是，围绕战略方向，我们今天的业务逻辑怎么升级？

围绕战略解码，首先要把事情想明白，把业务的新打法，业务的关键经营抓手，业务需要强化的重心或者重点方面找到，把顶层方向和基于事的关键抓手找到，然后再琢磨组织系统如何支撑业务，如去支撑业务逻辑升级。

首先，组织的人力

组织能力首先体现在组织里人的能力，称之为组织的人力。

组织里人的能力状态、精气神，某种意义上是组织能力一个重要的承载维度，即组织能力的第一个重要承载维度，取决于组织里的人。

组织能力有时是基于组织里人的能力叠加的，如果企业的人力整体缺乏竞争力，没有高质量和强奋斗的人才队伍，企业不可能得到高质量发展。

所以，人的能力是人力资源工作者们的主要抓手。

从组织、人力的角度，通过人才队伍的能力建设来强健组织能力时，HR的工作大有可为。

要做好人才现状盘点，厘清兵马粮草该如何配置。

这一点很重要，要做出规划，结合自身的战略方向、文化导向和业务经营的关键抓手，描绘出组织未来队伍的能力需求，进而在做组织变革时做好人的减脂、增肌、活血工作，缺一不可。

一是做减法。

在组织调整过程中，人的调整是一定要有加减乘除的。

特别是面对今天环境的挑战，要收敛、聚焦、巩固，提升基本盘，减脂去冗余，让组织更精实、体型更健美、资源更精益，这是减法。

二是做加法。

减脂之外，还要增肌，做加法，提升面向未来的能力。

做好人才引进规划，一定要提升能力。

包括从外部引进人才为我所用，真正在组织内部能力已经内卷化的边界内，找到那些外部的真正人才，使他们能够帮助组织打开业务的新局面，提升管理的新品相，冲击和重构组织内部固化的能力结构。

三是做乘法。

最后要特别强调的是活血。

企业里面沉淀的好人才，黄金、钻石、宝石，要远大于企业的组织机制已经识别出来的好人才。

有时仅仅是组织内部的板结能打开，让人才能活性流转、活性配置，涌现或者焕发出来的生产力已经足够支撑企业很长时间了，已经能够成为提升组织效能和人才配置效率的重要的抓手了。

要活血，把组织内部的板结打开，让人才在内部能够流动和优化配置起来。

其次，组织的制力

当企业里的人都很强，兵强马壮，组织不一定能赢，组织能力不一定能超越，还需要有效的阵型。

在同样兵强马壮的情况下，两军对垒之时，排兵布阵的阵型不同、结构不同、打法不同，最后的胜败结果是会有显著差异的。

把组织的阵型、结构和组织的关键制度性建设，统称为组织的制度建设。

简言之，就是组织制度的力量，解决组织阵型的问题，解决方法论和组织机制的问题。

结构、阵型、平台提供给人，机制激发人，二者要连接起来，要把人的能力和制度的力量结合起来。

要拥抱时代的科技，组织还需要不断升级自身的制力。

企业在组织的制度力量上要化繁为简，做四个抓手。

抓手一，构架和阵型。

整个社会产业的生产方式，技术水平都提高了，微观组织的构型也要进行调整。

抓手二，关键的协同机制。

有效率的组织一定是多兵种协同作战、跨部门联合作战的，既有市场化的协同，也有战略性的协同（由看得见的手去调控的），还要有机动性协同（针对重大战役、重大业务、重大问题、会战模式等）。

关键是体系化的协同和机动性的协同变成组织协同运动机制。

简单说，过去很多专家给企业做组织重构时通常会为企业重做一套组织构架图，但这个构架是死的。

组织怎么运动，才是制度力量真正升级的本质。

每个数字化企业都有前中后台，但是到底前台怎么拉动，中台怎么推送，后台怎么协控的运动机制，或者说协同作战的机制，要真正理清楚，才是组织的生命力所在。

抓手三和抓手四，考核体系加激励激发机制。

面对新的结构和新的导向，一定要有新的考核牵引体系，一定要配套升级激励激发机制。

考核体系加激励激发机制统称动力机制。

目标的牵引力，考核的压力以及激发的推动力，共同形成了组织的动力机制，这几个要素称之为组织的制度力量。

再次，组织化的智识

组织不仅要有能力，要有体力，还得有智力，会聪明地打仗，提高智慧武装。

关于组织的数字化，除了本身加载了科技化的力量，进行了数字化升级之外，还要强调基本功，即组织内部的知识化管理问题。

和君咨询把每年为客户提供咨询服务的大量案例所形成的知识、经验和智慧沉淀下来，变成组织的知识资产，再拿到和君商学院作案例教学使用，为其他企业的组织管理提升进行赋能。

企业的基本功，先是把组织的知识资产管理好，把发散的经验凝练化。

包括工艺技术上的一些标准化的升级，把这样发散的经验凝练化，形成标准，这样才能实现从1.0到2.0，再到3.0量变到质变的飞跃。

此外，企业经营管理的最佳实践，也需要沉淀和提炼。

把一个局部的最佳实践提炼出来并推而广之，它就变成了组织的管理智慧，就是可复制的，可以帮助企业实现更高的效率。

最后，才是高科技的数字化升级。

这三个基本维度共同构成了推动组织系统能力变革的方法论，是微观企业组织的变革框架。

整个社会组织系统进化变迁的三个要素是生产者、生产关系和生产资料，组织的人力解决的是生产者的问题，组织的制度解决的是组织内部生产关系的创新问题，组织的制力解决的是生产资料，即组织装备和生产资料的问题。

在企业实践中发现，二者的联系浑然天成，不约而同。

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人力-制力-智识框架及其路线图

从人力-制力-智识三个维度的组织系统能力升级框架中，又孕育了具体的不同企业的路线图。

一是创业状态的企业。

如果企业处于创业状态，组织分工没有那么细，没有很多的机制和平台，但创业者都拥有企业家精神，企业家和企业家精神是最大的驱动力量，虽然是野蛮生长，但兵强马壮，组织能力、战斗力都很强。

二是做大做强的企业。

当企业做大且成熟了，不断发育组织的构架、平台、机制、制度，并且不断升级。

当企业组织做大做强以后，哪怕是一群平凡人，在好的平台和机制框架下，也可以激发出非凡的潜能。

组织发展壮大以后，平台的力量很关键，甚至会让一些人形成依赖。

一些人在好企业，在大平台上做习惯了，让他回到一个初创型企业中是不适应的。

他发现，这里没平台，没阵型，没配套，什么也干不了。

而很多企业是天生的互联网企业，它从诞生之日起就携带了数字化的DNA，本身拥有科技的武装。

资源特别好的企业，可以三管齐下，配置最好的人，做最先进的制度构架和机制，用科技来武装，大胆进行数字化，全面精准上线等。

但很多企业的资源禀赋都是有限的。

不同的企业因禀赋不同，在这三个维度当中既可以配套而行，也可以相互替代。

当然，各企业的侧重点各有不同，先后次序也不同，但要把它们连接在一起，形成路线图。

二、新型组织的构型库

新型组织结构不仅有前中后台这一种选择，还可以有多种阵型和构型。

致力于建立全球标杆企业的新型组织结构形态，称之为新型组织的构型库。

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五种新型的组织形态

第一种，前中后台型。

这是当前最为流行的一种提法，其本质是打破以权力为中心，构建以客户为中心的模式。

很多头部企业都在做前中后台，其特质和内在的逻辑也是不一样的。

阿里早期的云网端是把数据和业务放中台；华为2B的运营商业务，前台是铁三角，中台是重装旅，还有全球布局的大平台，三段论；京东商城当年的变革核心是把消费场景放在前台，把品类放在中台，围绕客户体验出发调整；万科，城市公司的一线部队是前台，以项目为中心，中台分为专业中台、能力中台和标准化中台，空地一体化赋能给地面部队，联动多个军种组建的能力，在地面上打仗。

后台是大部制，形成了思考型总部、价值观总部、发动机总部等，实现大部制整合……凡此种种，都叫前中后台，但在不同的业态中，不同的企业是有不同的设计导向、设计原则和内在的设计特点的，前中后台只是其中的一种。

第二种，自组织+平台型。

在这样的构型中是否需要中台和后台，将来是否可能后台和中台都实现大平台化之后，上面全是自组织？

至于把这个自组织叫自主经营体，还是叫小微创客，都是不重要的。

重要的在于，自组织+大平台模式也是存在的。

第三种，多维嵌套型。

多维嵌套型非常关键，以军队改革为例：

战区主战，军种主建，事业部建能力，建品类，建内容优势。

销售如果是以地区布局的，是以地区开拓市场为指标的，他们组合军种。

当年美的改革，把千万个美的变成一个集团化的美的，就是多维嵌套型的。

但它的维度不一样，核心品类有十一个大事业部，能力中心变成八大专业能力平台，交织并赋能于这十一个品类事业部，总部后台做好协控，形成了多维嵌套型的构型。

这种构型很重要，只是在不同的企业可以有独特的创新。

比如在互联网行业，在IT行业，在一些技术驱动的行业，产业是一个维度，产业线、产品线、地区线等，如何交织，如何嵌套？

可以形成自有特征的多维嵌套型组织构型。

第四种，双元性平台型。

典型的是亚马逊，把自己所有成熟的品类都放在亚马逊平台上，凡是参股、控股、孵化的项目都放在这个的探索性平台上，是以两大平台承载新旧不同强度动能的模式。

当然，华为的项目流线型组织化繁为简，通过线条化的项目和项目化的运作，摩擦掉组织边界和组织壁垒。

在结构的基础上，尽可能有些经脉的活络。

第五种，泛联接构型。

一般来说，组织的能力和结构都非常聚焦，但通过不断建立与生态伙伴的接口，把这些生态伙伴变成生态链中某个环节的能力实体，从而形成的一种广泛合作，也使自身成为网络中的一个节点。

除了前中后台，还可以有更多的选择，针对不同的企业进行不同的定制。

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组织体系变革的顶层导向

关于数字化，在进行组织建设时，导向共识是第一组织力。

组织中各种高频的张力场景，各种部门之间不协调，部门墙等，归根到底，除了技术性的组织和流程手段之外，是大家没有建立起深层的共识。

企业做组织体系变革时一定是擒贼先擒王，要率先驱动企业家作为企业原则导向系统的建立者，既会立功，也会立制，到了今天还必须会立言。

不管把顶层导向称为基本法还是企业纲领，这些都是企业家的责任。

很多企业建立的许多中间件，叫原则指引系统。

很多头部企业有链式的组织纲要、业务纲要、人力资源纲要，然后在顶层导向和原则指引基础上，在达成共识基础上，是具体制度办法的和而不同、百花齐放，或者土洋结合都未尝不可。

总而言之，针对组织的迭代和升级，其共识和认识论的升级非常重要。

人非圣贤孰能无过，追悔过去并不能改变未来，别和往事过不去。