摩托罗拉人才培训Word格式文档下载.docx

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市场部的重要工作是开辟培训市场，组织和调和培训。

简单说，就是把爱立信的培训课程卖出去，并反馈用户信息，使课程设置加倍适应中国市场情况，相当于公司的营销部分。

市场部包含经理在内共4人，按地区划分为南、北、中三区，覆盖了中国所有区域。

行政部按照本能机能进一步划分为3个小组：

行政组负责培训课程的所有行政工作，包含在公司内部网上发出培训筹划、供给学员名单、发毕业证等；

顾客办事组的重要工作是供给住宿、饮食、礼品等，由1小我负责；

别的行政部还有1名司机，2名干净工。

爱立信北京培训中间为培训工作制订了完美的轨制和法度榜样，充分发挥中间各部分的本能机能，调动公司员工和营业部分的积极性，包管了培训的高质量和有条不紊。

每年事首年代，培训中间根据市场部的需求猜测及课程成长部的课程安排，制订全年的培训筹划，内容包含课程名称、时光、费用和名额等。

然后由行政部把这一年的培训筹划放在爱立信中国公司Intranet（内联网）上，全公司的每一名员工都可以上彀查阅。

爱立信培训中间放在Intranet上的培训筹划每月更新一次，更新的重要内容有：

哪个课程已经报满，哪个课还有席位，又增长哪些新课等，所以爱立信的员工每月都十分存眷更新的培训筹划，以安排本身的时光，力争在一年内完成本身的培训筹划。

在查阅有关信息后，各分公司及各个部分根据本身的预算及员工培训筹划安排全年的培训筹划。

在爱立信，每年每个员工和部分经理有1～2次“小我成长筹划”谈话，部分经理根据员工的小我成长要乞降本部分的情况安排员工的培训筹划。

也就是说，爱立信员工小我才能的培养，50％的义务在公司，50％的义务在员工本身。

爱立信中国培训中间一旦发出新的培训筹划，员工就可以根据与经理一路评论辩论的培训安排去培训中间报名。

爱立信培训中间在收到报名表之后，行政部根据课程安排，给员工发一份邀请函，其内容包含课程名称、时光、地址、费用及有关筹划，包含最迟在课程开端前一个月内许可撤消课程等，不然即使不上课，也会收取费用。

爱立信培训中间为了包管培训筹划高效而顺利进行，还特地作了很多过细的规定。

例如，中间规定理论课人数起码为16人，至多24人，实验操作课人数起码6人，最多8人，如许就可以在防止课程亏本的前提下，尽可能包管教授教化质量。

别的，为了避免某一课程因为人少无法开设，培训中间在课程开端前一个月假如发明有课程报名人数还不敷，行政组将在Intranet上宣布培训通知布告，请大年夜家尽快报名，如许作一般都邑收到很好的后果。

培训课程停止后，行政部根据考勤和测验情况，给每个学员发一个爱立信专用证书。

按照规定，出勤率在90％以上才有资格领到证书。

“金字塔”与“圣诞树”

世界快餐之王——麦当劳公司不仅经营艺术十分高超，在人力资本治理方面也很有独到之处。

在麦当劳公司有一本人力资本治理手册，将人力资本治理的所有内容都标准化了。

如如何面试？

如何雇用？

如何发掘一小我的潜力？

等等。

手册的内容注解，麦当劳的雇用面试、对员工的考察、员工构造员工成长体系等均比较独到，但个中尤其值得一提的是它的人才成长体系，堪称一绝。

成长包含两个方面：

其一是才能的培养与进步，其二是职位的进步与晋升。

是以人才成长体系也包含两个方面，一个是小我才能成长体系，另一个是小我职位成长体系。

麦当劳的小我才能成长体系跟其他公司既有类似之处，又有很大年夜的差别。

类似之处在于，麦当劳的小我才能成长体系也同大年夜多半公司一样，重要靠培训。

麦当劳北京公司总裁赖林胜师长教师说：

“麦当劳北京公司每年都在培训方面有很大年夜的投入”，他还介绍了具体情况。

起首，麦当劳是强行对员工进行培训，麦当劳在中国有三个培训中间，培训的师长教师全部都是公司里有经验的营运人员；

其次，麦当劳餐厅部经理层以上人员一般要派往国外去进修，在北京的50多家麦当劳里，就有100多人到美国的汉堡大年夜学进修过。

他们不单去美国粹习，还去新加坡等地，因为麦当劳认为新加坡的培训做得很好，“他们的天然资本很少，重要靠人力资本开辟加强综合国力”。

并且，不论是出国培训照样平常培训，培训完了今后员工都要给他的上级经理写行动筹划，然后由经理来评估，以包管培训后果。

麦当劳欲望经由过程这些办法让员工认为在麦当劳有成长前程。

不合之处在于，除了培训中的细节，如前面提到的强迫培训、行动筹划等外，主如果麦当劳比较重视让员工在实践中进修和进步，即平常的“Learningbydoing（干中学）”。

员工进入麦当劳之初，就会丰年长者专门指导，告诉他工作经验，并带领他从事实际工作，麦当劳的治理人员95％以上要从员工做起，在实践中获得进步和晋升，赖林胜师长教师就是如许。

尤为特其余是麦当劳的小我职位成长体系。

一般企业的职位设置，居高临下的是公司最高治理层，如老板，或者是董事长、董事、总裁等；

然后是高层经理人员，主如果全球本能机能部分总经理、产品部分总经理、地区总经理等；

下面还有中层治理人员；

最下面是广大年夜员工，活脱脱一个“金字塔”。

成果是越往上越小，路越窄，很多优良人才为了争夺一个职位费劲心计心境，不克不及成功者多半选择了自起炉灶或另谋高就，很晦气于公司和人才的进一步成长。

麦当劳的职位体系更象一棵“圣诞树”，公司的核心经营治理层就象树根，为浩瀚树干和树枝供给基本，只要员工有才能，就可以上一层成为一个分枝，更出色者还可以“更上一层楼”，又是一个分枝，甚至可能成长成树干，如斯等等，永远有机会。

正因为如许，麦当劳的离职率很低，成本无形中大年夜大年夜降低了。

麦当劳北京公司总裁赖林胜师长教师在解释这一点时说：

“钱非全能，假如员工只是为了钱的话，他明天又可能为了更多的钱走掉落。

这15年来，包含我本人在内，都感到麦当劳是陪我们一路成长的。

是以对于连锁经营来讲，它的构造是很重要的，临盆体系、采购体系重要，人力体系更重要，光有好的人永远都做不成事。

因为只要连锁经营，你的机会就永远存在。

我常跟同事们说：

每小我面前都有个梯子，不消去想我会不会被别人压下来。

你爬你的梯子，你争夺你的目标。

所以要给每个员工计整洁个良长远的筹划来改良如今的情况。

所以，人必定要寻求卓越，这是第一。

还有，给每小我平等的机会，不搞裙带关系。

一个企业在成长之初，还要记住保护你的社会地位。

在成长员工的时刻，你不要老是说：

我发给他工资。

工资不代表什么，人家还有给更高工资的。

你给一千两千，别人也许会更高一些。

没有钱是切切不克不及的，但钱也不是全能的。

所以大年夜家不论选择好的合作伙伴，照样找好的员工，都要建立一套规范的体系。

这些体系建立好今后，我们的连锁经营才能成长强大年夜。

”个中人力资本治理方面的体系就是“圣诞树”而非“金字塔”般的小我成长体系。

爱立信的浮动工资制

瑞典爱立信电讯公司预备在其10多万雇员中实施浮动工资制：

公司经济效益比估计好，雇员就多拿工资，反之就少拿工资。

按照这一新工资轨制，雇员的工资由标准工资、最低固定工资和最高工资三部分构成。

工资浮动部分按照本地雇员的工作成就计算，重要由公司的利润增长率、产品发卖情况和所占市场份额的增减决定。

新工资制把公司的全部雇员分为三组。

第一组为300～400名公司重要负责人，他们的工资在经济效益好时可增长50％，效益差时可削减25％。

第二组为1万名中高等雇员，他们的工资在经济效益好时可增长30％，效益差时可削减15％。

第三组为大年夜约10万名广大年夜的一般雇员，他们的工资在效益好时可增长20％，效益差时削减10％。

以属于第三组的一名通俗工工资例，他的月工资即标准工资为2万克郎，可更改情况如下：

假如他的工作成就属正常，就拿标准工资2万克郎；

假如他的工作成就比正常情况差，工资就削减10％，拿1．8克郎；

假如他的工作成就优良，达到最高目标，工资就增长20％，拿2．4万克郎。

当前瑞典有不少公司实施利润分成轨制，即公司效益好时，雇员可以拿奖金，奖金额依利润大年夜小而定，但即使企业吃亏，雇员的根本工资也不变，没有被倒扣工资的风险。

爱立信即将实施的浮动工资轨制在瑞典大年夜企业中尚属首例，此前只有较小的新创办的信息技巧企业实施如许的工资轨制。

据悉，这一轨制也将同时在爱立信中国公司的所有员工中履行。

对人持久不变的尊敬

作为世界上最大年夜的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉最初是以发卖产品（如无线对讲体系、蜂窝德律风体系）等方法进入中国市场的。

1992年3月，摩托罗拉在天津经济技巧开辟区投资1．2亿美元，成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，拉开了它对华投资的序幕。

厥后，摩托罗拉在华营业突飞大进：

1994年10月和1995年6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成立；

从1992年起的短短6年间，对华投资已达12亿美元，营业额达数十亿美元。

摩托罗拉一位高层人士称，摩托罗拉在中国这6年中取得了该公司在其他地区市场须要30年才能取得的成就。

摩托罗拉在中国何故取得如斯明显的成就？

摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资本总监邝德佳师长教师从人力资本的角度给出了部分谜底。

（一）摩托罗拉最宝贵的资本是人才

“摩托罗拉在中国短短时光取得巨大年夜成就的关键身分是人才。

人才是摩托罗拉最宝贵的资本，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要身分”，邝德佳师长教师说。

“摩托罗拉是一个向员工供给均等成长机会的公司”，这句话已深深地融入了摩托罗拉文化之中，并成为摩托罗拉人力资本治理方面一条始终不渝的准则。

摩托罗拉亚太区人力资本总监JerryCline师长教师解释说，在摩托罗拉，每个员工都被寄予厚望，把具备不合常识与技能的人才安排到恰当的岗亭上，使他们的聪慧才智获得充分发挥。

摩托罗拉的敏捷成长归功于它在人力资本治理方面的远见卓见。

1995年3月，摩托罗拉首席履行总裁盖瑞·

吐克访华，在亲眼目睹摩托罗拉在中国3年间蓬勃成长的事迹后，他慎重宣布，将“加快技巧人员和治理人才本地化”作为摩托罗拉在中国成长的四大年夜计谋方针之一。

为实施这一具有远见的计谋决定计划，摩托罗拉（中国）电子有限公司制订了ＣＡＭＰ强化培训筹划，加快了本地化过程。

今朝摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管层已有100多名由中国人担负，占该治理层人员总数的51％。

他们已经成为摩托罗拉营业成长的中坚力量。

（二）视教导和培训为一项投资

摩托罗拉中国公司的小册子上有如许一句话：

“摩托罗拉视教导和培训为一项投资而不是花费”。

这是什么意思？

摩托罗拉公司又是若何贯彻这一思惟的？

摩托罗拉意识到，人才是一种及其宝贵的资本，其价值会跟着教导和培训的持续开展而赓续增长。

因而摩托罗拉保持不懈地致力于成长本身的人才资本，并将它看作是对公司将来至关重要的生命线。

恰是基于以上熟悉，摩托罗拉视教导和投资为一项投资而不是花费。

1996年，摩托罗拉在教导上的投资跨越3亿美元，并确保每个员工享有平均40小时的培训。

摩托罗拉（中国）电子有限公司在员工培训方面同样竭尽全力。

在以前几年间，公司每年都抽派600多名中国员工到美国去参加技巧会议、工程师设计会议以及其他一些技巧培训。

1995年5月，摩托罗拉大年夜学在北京建立分校，岁尾又在天津建立第二所分校。

这两所黉舍专门培训摩托罗拉（中国）电子有限公司的员工。

1998年，公司与清华大年夜学和美国一所州立大年夜学在北京结合创办ＭＢＡ课程，让公司的优良员工在中国本土就能获得以前在美国才能享受到的严格培训，这些人经由过程体系进修，将取得工商治理硕士学位。

摩托罗拉一位专门从事员工培训工作的治理人员曾说过如许一段话：

“每一位摩托罗拉的员工，请您记住，你可以或许并且确切会影响摩托罗拉的成功。

作为最重要的资本，摩托罗拉应当对你的培训作出承诺。

作为一个员工，你的义务是应用这些供给给你的机会，把培训中所学到的常识应用到工作实践中去。

”他的这些话有助于我们懂得摩托罗拉在员工培训方面的真谛。

（三）对人持久不变的尊敬

摩托罗拉大年夜黉舍长BillWiggemhorn说过：

“我们把我们傍边的每一小我都看作有看法、对组织有建树和对社会有供献的一分子。

是以，每一个走进摩托罗拉大年夜家庭的人，都邑获得应有的礼遇。

”

当你走进摩托罗拉（中国）电子有限公司的每一个分公司和每一座工厂，你会发明那边不像大年夜多半国内企业那样记考勤，或像一般外资企业那样打卡。

别的，无论中国员工、外国员工照样总经理，都在同一个餐厅用餐。

此外，公司还经由过程宣布信息的方法，让员工随时懂得公司的有关情况和重大年夜决定计划，公司每年都要举办的总经理座谈会和“畅所欲言”轨制，使公司高层和所有员工保持直接沟通，所有这些都确保了摩托罗拉人力资本治理中“对员工持久不变的尊敬”这一核心思惟落到实处。

在摩托罗拉（中国）有限公司还有如许一项轨制：

每个季度，公司的部分经理都要和他手下的员工进行一次诚恳的交谈。

交谈内容环绕以下6个问题展开：

（1）您是否拥有一份对摩托罗拉的成功有意义的工作？

（2）您是否懂得能使您胜任本职工作的行动，并且具备使工作成功的常识？

（3）您的培训是否已经肯定，并获得恰当的安排以进步您的工作技能？

（4）您是否懂得您的职业前程，并且它令您鼓舞，确切可行并且正在付诸行动？

（5）以前30天来，您是否都获得有助于改良您的工作绩效或达到您的职业前程的中肯的反馈？

（6）您的小我情况、性别、文化传统是否获得精确的对待而不影响您的成功？

这种谈话贴心贴腹，设身处地，很受员工迎接，对公司懂得员工的真实设法主意也很有赞助。

公司既重视企业的成长，也看重员工的小我欲望。

公司尽力为员工创造前提，使其合法请求获得知足，从而让每一位员工获得源源赓续的动力。

摩托罗拉不认为工资高才是他们吸惹人才的最重要身分。

认为福利和薪金无疑是重要的，但它并不是独一能使员工认为知足的器械，工资高的公司不必定是最好的公司，工资低的公司也不必定是最差的公司。

摩托罗拉（中国）电子有限公司取的是“不偏不倚”，既不是最高的，也不是最低的。

摩托罗拉的薪金筹划重点是把给员工的待遇纳入员工的整体成长中去推敲。

“我们投资在员工身上的不仅仅是工资、福利和住房筹划，并且包含合适的工作情况和平等的晋升机会，我认为后者才是摩托罗拉的魅力地点”，邝德佳师长教师如是说。

当然，薪金也是很重要的。

摩托罗拉每年为员工调剂一次工资，90％以上的员工都邑经由过程调剂增长收入，不过幅度不大年夜雷同，要凭员工的工作绩效来定。

摩托罗拉公司在薪金分派方面主意使员工真正认为他的所得与他的付出是相匹配的，这种平等待人、公平至上的不雅念和做法也反应出摩托罗拉对员工劳动的尊敬。

“多国部队”，本地官兵

ＡＢＢ（AseaＢrownBoveri）是一家国际性大年夜型工程集团公司。

今朝，它已经在全球140多个国度和地区深深扎根，雇员总数跨越21万，营业范围涉及发电、输电、配电、工业主动化、石油主动化和金融办事等范畴，1997年全球发卖收入为312．65亿美元，居“财富世界500强”第83位。

ＡＢＢ能活着界上取得如斯巨大年夜的成就，人才本土化是其成功的决定身分之一。

提到ＩＢＭ或是ＨＰ，你会急速说这是美国公司；

提起西门子或奔驰，你立时会想到这是德国公司。

而假如被问及ＡＢＢ是哪国公司时，你可能会迟疑不决：

它到底是哪个国度的呢？

不必责备本身的眼光如豆，其实这恰是ＡＢＢ所寻求的成果。

ＡＢＢ本是瑞典阿西亚公司（ＡＳＥＡＡＢ，如今是ＡＢＢＡＢ）与瑞士的布郎·

勃法瑞公司（ＢＢＣＢrownBoveri，如今是ＡＢＢＡＧ）于1987岁尾归并而成的一家有限公司，正式创建于1988年1月。

两家母公司分别控制50％的股份，是以可以说，ＡＢＢ是一家国度背景淡化的“真正的”跨国公司。

它自出生之日起就被称为欧洲甚至世界经济疆土“变更”的代名词。

从1987年上述两家百年迈厂的归并，到1998年10月新任总裁林道（Lindahl）收购ElsayBailey公司的全部股票，同时出售Adtranz的全部股份，ＡＢＢ一向致力于建立以下经营模式：

没有地区中间，没有国界线制，一个具有全球性的调和中间，同时在经营与办事上，具有深挚处所基本的全球范围的组织。

用ＡＢＢ中国公司人力资本副总裁、挪威人博思达师长教师的话说，ＡＢＢ“是一个地区轴心和国度属地的企业王国，是一家‘处处无家处处家’的无国界公司。

”也可以说，ＡＢＢ是一个容身本地市场，融合全球范围和世界一流技巧为一体的“多国部队”。

所以，人才本土化对于ＡＢＢ来说比任何公司都有意义，ＡＢＢ也是以更看重在它的营业成长到的每一个处所，竭尽全力地履行人才本土化计谋。

也就是说，这支“多国部队”的军官和士兵都尽可能地由本地人担负。

ＡＢＢ在中国的人才本土化计谋已经取得了积极进展。

ＡＢＢ有一个十分重要的计谋筹划，即ＭＬＰ（ＭanagerLocalizationPlan）——经理人员本地化筹划。

ＡＢＢ的营业成长到哪里，这一筹划就会扩大到哪里，中国也不例外。

ＡＢＢ于1979年在北京设立第一个干事处，1992年在中国建立第一个合伙企业，1994年ＡＢＢ将中国总部从喷鼻港移至北京，1995年在北京注册成立ＡＢＢ（中国）投资有限公司，负责其在华投资治理营业。

截止1998岁尾，ＡＢＢ在中国拥有6000名员工，17家发卖代表处，20家合伙、独资企业，累计投资额达到6亿美元。

估计在将来三四年内，ＡＢＢ在中国的累计投资将达到10亿美元。

博思达师长教师说：

“短短20年的时光，ＡＢＢ能在中国取得如斯巨大年夜的成长，我们必须承认如许一个事实，即优良的中国本土着土偶才在个中作出了巨大年夜供献。

”中国本土着土偶才担负ＡＢＢ中国有限公司（包含合伙企业）部分经理以上高等职务的人数，已经从1995年的27人，增长到1998岁尾的81人，占这一层次高等治理人员总数的一半以上。

3年前，ＡＢＢ的中国员工为3000多人时，外籍员工有90多人；

而如今，本土员工已经增长到了6000多人，而外籍员工并未增长，依然是90多人。

“假如没有优良本土着土偶才的源源赓续参加，我们在中国的营业将会一事无成”，博思达师长教师说，“ＡＢＢ在中国履行人才本土化的成就和它在中国的营业成长一样，令我们骄傲不已。

ＡＢＢ公司称，跟着公司在中国营业的扩大年夜，ＡＢＢ筹划将本土员工的人数增长到1万人，而外籍员工的人数则会在现有基本上削减。

作为在中国实施ＭＬＰ筹划的一部分，ＡＢＢ公司还专门预备了一份高潜能员工的名单，这个名单包含100多人，由人力资本部和各部分经理合营商定。

公司给这些高潜能的员工规定了明白的成长偏向，以便在公司的协助下使他们的才能和职务获得更快的晋升。

当然，公司认为这也须要这些员工的合营，须要耐烦，因为一小我的晋升弗成能是很快的，尤其是在一个比较成熟的大年夜公司中。

博思达师长教师称，中国人才本土化在职位晋升上没有极限，须要的只是时光和尽力。

他举了两个例子来证实。

一个是他本身的例子，他是8年前投身ＡＢＢ挪威公司的，3年前来到中国，现年61岁（挪威是67岁退休），他的义务是来中国制订和实施ＡＢＢ的人力资本筹划，并把他30多年来从事人力资本治理的经验传授给中国同事，假如他们干得好，就有机会接替他的地位。

另一个例子是ＡＢＢ泰国公司的，ＡＢＢ在泰国实施ＭＬＰ筹划已经9年了，现任ＡＢＢ泰国有限公司的总经理就是一个泰国人，ＡＢＢ在中国实施ＭＬＰ仅4年时光，跟着这一筹划的履行，ＡＢＢ中国公司将由中国人来经营和治理。

点评

从世界范围看，人力资本治理已经不是一个新课题，但对于我国企业却若干有点陌生，对它的熟悉也很有限。

人力资本治理包含两个方面、五个环节：

两个方面是指人力资本的开辟和人力资本的治理，五个环节是指识人、选人、育人、用人、留人。

个中识人这一环节将在后面具体评论辩论，选人这一环节已经在英特尔和微软招才纳贤的案例中有过阐述，不再赘述，育人这一环节在西门子的培训中已有介绍，这里只是做简单的进一步分析。

本案例集萃中涉及的企业有一个合营点：

除了麦当劳以外，它们在《财富》杂志的世界500强中都被归在电子电器设备行业，个中ＡＢＢ、摩托罗拉、爱立信分别位居行业第9、11、15位，活着界500强平分别位列第83、93、159位。

他们的经营情况比较类似，所以将他们各自人力资本治理的长处集合在一块更能解释人力资本治理的根本内容。

先说育人，用更正式一点的表述，应当是成长人才。

企业雇用来的新员工多半情况下得来的只是一个潜在的人才，或者说是“人才胚子”，要想把他们变成能为企业带来巨大年夜效益的真正人才，还须要进行加工和锻造，这就是育人。

育人有两方面，一是才能的培养，一是职位的晋升，才能的培养又可以经由过程两个门路，一个是经由过程实践锤炼和进步，另一个是培训。

我们从以上几个案例中可以看出，几乎所有的企业都比较看重培训，无论是熟悉上照样行动上。

然则，假如我们只是看到世界500强对培训的看重，而没看到他们是若何进行培训的，那就学不到他们的精华，也看不出中国企业和外企的差距。

实际上，近两年来，中国的培训市场日渐火爆，国企趋之若骛，自认为得了真传，外企却多作壁上不雅，这是因为中国的企业人才培训还处于一个较底的层次。

爱立信中国公司培训的组织和治理、麦当劳和摩托罗拉的做法都值得我国企业去进修，个中尤为重要的是培训要有组织、有目标，与公司的营业、轨制、文化和中国实情慎密结合。

除了培训之外，世界500强企业对“干中学”也很看重。

例如，麦当劳的员工要从头做起，各大年夜公司很少依附购买专利、技巧而多依附本身研究，重要也是因为研究过程中的经验和对研究人员的锤炼是一笔宏大年夜的财富。

而麦当劳小我职位成长体系的成功固然跟它的经营方法——特许（连锁）经营有很大年夜接洽关系，但也对中国企业以及外企提出了一个问题：

是茕居金字塔顶，照样甘做圣诞树根？

再说用人。

用人应当包含三层意思：

（1）将人才安排到合适他的岗亭上去；

（2）鼓励和鼓动，采取办法调动员工的积极性，发挥他们的才能，促使他们完成公司义务；

（3）对员工劳动成果的剖断和承认，包含赐与恰当的补偿或嘉奖。

这里重要解释