构建岗位胜任力模型工作方案doc.docx

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构建岗位胜任力模型工作方案doc

金榜集团

构建岗位胜任力模型工作方案

一、金榜集团建立关键岗位胜任力模型的重要性

集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成：

1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）；

2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。

以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。

因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。

因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。

二、建立胜任力模型的基础

胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。

这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。

胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：

知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。

知识技能

可见、外显的

动机

特质

自我概念

社会角色

深藏、内隐的

图1冰山模型

冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。

冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。

动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。

流程如图2

愿望行动结果

个人的特质行为工作绩效

动机、自我概念、知识技巧

图2胜任特征因果流程模型

国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中80—98%行为及其结果。

这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业胜任特征模型的资料库。

在辞典中，21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。

而这6个特征类中，又分为25项具体的胜任特征，每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级的分级说明，级数越高相对越重要。

这个资料库可以做为我公司建立模型的重要的参考依据。

另外，国内不少优秀企业在建立胜任力模型方面的成功经验和宝贵经验，也为金榜集团的建立胜任力模型工作提供了很好的借鉴作用。

三、关于对公司关键岗位胜任力模型的大体构想

根据金榜集团的现状，全员做胜任力模型是不现实的，因此我们选择了集团公司关键岗位作为建立模型的对象，等时机成熟后，再在本次工作的基础上分步骤的推广到集团公司其他岗位。

关键岗位的任职资格框架由三个部分组成：

工作经历、技能和胜任力素质要求，专业和经历可以从岗位说明书中得以体现，我们这次工作的重点是对胜任力素质部分进行深入探究，寻找高绩效的关键因素。

关键岗位胜任力模型可以由三个部分组成：

通用胜任力模型、管理岗位胜任力模型：

通用胜任力模型，主要是根据集团公司的企业文化和战略目标，寻找出金榜集团所有员工必须具备的通用素质。

管理岗位胜任力模型，主要是根据岗位的重要程度，从高管、中管、主管，还是一般管理人员，根据其承担的工作职责对集团公司的重要性，而应该具备的素质要求。

四、建立胜任力模型的工作办法

寻找胜任力模型的办法是以战略演绎法为主，以标杆法为辅，是自上而下的建立模型的过程。

战略演绎法是指根据集团公司的战略规划、企业文化和业务发展，从中寻找出相应的胜任力素质。

标杆法就是借鉴其他集团化公司相应的素质模型，取其精华，为我所用，也可以节省比较大的人力和精力。

五、金榜集团关键岗位人员胜任力模型

1、通用胜任力要求

执行力责任感诚实可靠

2、管理人员胜任力要求

判断力培养下属能力成就导向领导能力专业素养客户导向

主动性团队能力学习创新能力合作精神分析能力成本控制

沟通能力理解业务的能力市场重心战略思维

3、岗位模型构成（以高层岗位为例）

岗

位

层

级

执

行

力

责

任

感

诚实可靠

判

断

力

培养下属能力

团队能力

主

动

性

。

。

。

。

战略思维

高层

高

√

√

√

√

√

√

中

√

√

差

备注：

层级关于高中差的定义具体看附件。

六、胜任力方案的宣传和培训

本方案真正实施前需要经过一个相互沟通和宣贯的过程，目的要让集团关键岗位人员明白什么是胜任力模型，为什么要建立胜任力模型，建立胜任力模型的依据，及其要求等等，并知道从何处入手来提高和弥补自己，或者在哪些方面需要继续保持和加强。

主要形式为内部培训，以授课为主，辅助与关键岗位人员的不间断沟通。

七、胜任力模型在实际工作中的运用

1、在招聘工作中的运用

根据关键岗位胜任力模型，调整集团公司的招聘时人才测评方法；基于胜任力模型的招聘甄选一方面要求管理者了解什么是胜任力，企业对于岗位胜任力的要求是什么；另一方面，通过胜任力系统，管理者可以更有效地管理与开发其下属资源，从而将基于胜任力的人力资源管理意图贯彻下去。

基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。

在实际招聘工作中常采用基于胜任力的行为面试法对应聘者的素质进行评价；在条件成熟时，再根据公司情况引入“评价中心”、“关键事件访谈”等评价技术。

同样，因为职级和承担责任的因素，在针对关键岗位人员的测评中，针对高官和中管的区别，在工作经历、技能和胜任力素质要求的侧重点也有所差别，具体如图3所以示：

任职资格

职等

工作经历

专业技能

胜任力素质

合计

高管

30%

20%

50%

100%

高管副职

30%

40%

30%

100%

中管

20%

50%

30%

100%

图3

如上图所示，我们通过对关键岗位人员的综合评分系统，可以从众多的侯选人中，寻找到最适合我们集团公司需要的人才。

在关键岗位胜任力素质确定后，需要在短时间内建立基于胜任力素质的面试题库，提供面试官在测评的时候使用。

2、在绩效考核中的运用

基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向，除关注短期绩效外，还要考察岗位要求的能力素质，关注当前与未来的绩效，一方面，使员工依据自己的核心专长与技能发挥作用；另一方面，强化企业对人才潜能的开发。

胜任能力模型是区分优秀与普通的指标，能真实地反映员工的综合工作表现，让工作表现好的员工及时得到回报，有助于提高员工的工作积极性。

对于工作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。

集团各级KPI指标体系具体可以细化为集团各职类职种所具备的专业素质及管理素质等。

因此，基于战略目标分解的KPI指标体系，不断向员工传达诸如“职位的成功标准是什么”或“企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，承担什么样的责任；而这种责任要依赖于什么样的核心专长与技能等信息。

同时，企业也从核心能力角度不断考量员工。

另外，根据胜任力模型的建立，人力资源部需对原有的考核表进行了调整修订，期望通过修订加强对胜任力素质的考核，更好地体现企业文化和能力要求。

在绩效考核与反馈阶段，胜任力模型的引入实际上对管理者的管理能力提出了新的要求。

一方面，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要关注下属的潜能，即“最擅长干什么”，“潜能将如何影响未来的绩效”等；另一方面，通过沟通与反馈，管理者也更能把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而提供资源与条件的支持，包括提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。

3、在培训工作中的运用

①针对在职的关键岗位人员的现状，根据胜任力模型，进行有针对性的提高性培训，以提高他们的素质，为他们取得高绩绩效提供保证。

②针对被列为后备干部，有意培养的人员，也应该根据拟培养岗位的胜任力模型的要求，进行有针对性的培训和提高。

以上两个途径，可以使集团公司的培训工作有的放矢，起到更好的培训效果。

集团公司人力资源部

二○○七年五月二十四日

附件：

关键岗位人员的胜任力词典格式

定义：

关键行为标准：

高效行为表现：

低效行为表现：

提高的途径：

1、执行力

定义

根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。

关键行为标准

☐善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划

☐调动为完成目标所必需的各种资源（包括人员,经费以及设备等）

☐授权恰当的人员去完成工作,并在必要时对他们的工作进行协调

☐监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整

☐预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来

高效行为表现

☐能将总体目标转化为具体的、可衡量的、能实现的目标，并制定有效的实施计划、行动步骤和时间表

☐有效地管理时间与资源，确保以恰当的方式在规定时间内完成任务

☐系统地监控和评价整个团队的工作进程与行动结果

☐能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重要的工作最先完成

☐善于协调与其它部门间的关系，以获得及时有效的工作支持

☐预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情况并事先准备好应急预案

□在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步骤或方案，确保任务的有效完成

低效行为表现

☐不善于为实现具体的目标而制定详细的行动计划

☐不能获得和预备好实现目标所需要的各种资源和支持

☐不对部门工作进程进行监控，以至于工作出现差错

☐不能统筹安排各项相互联系的工作，以至于影响工作效率的提高

☐不能及时准确预计到会明显影响工作进程的问题

☐总是要将工作拖到最后，以至于给自己或团队带来不必要的压力

☐经常需要他人的督促才能按时完成任务

☐使用过多的、超出预算的资源来完成任务

提高的途径

要让不足者明白，再好的发展战略，如果不把各个项目落实到实在处，不着手进行，始终就是一纸空文而已。

☐理解组织发展战略及计划人的直接目的

☐根据组织战略，工作方向及现有资源，指定部门工作计划或个人工作计划

☐学会掌握现有资源，合理安排

☐立即行动，在行动中修正计划

☐关注计划实施过程中的进度和可能发生的问题，随时调整。

2、责任感

定义

能够认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当着自己的目标，并愿意承担起相关的责任。

关键行为标准

☐对于工作内容，工作权利和职责有清晰而深刻的认识，了解自己从从事的工作对实现组织目标的重要性

☐从工作中寻求自身的价值和满足，完成工作能给自己带来巨大的满足感和优越感。

☐把工作当成自己的事业来做，愿意把它当着发展自己的舞台

高效行为表现

☐完全明白自身在组织中的角色和定位，理解自己在组织中的重要性。

☐把组织的发展与个人发展联系在一起，在工作中寻求自身的价值实现。

☐努力工作，并敢于承担责任。

☐需要的时候，愿意为组织牺牲个人利益。

低效行为表现

☐把工作仅仅当