项目管理的九项制度Word文档格式.docx

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标前评估做到双向控制，由公司经济管理部和经营中心分别依据图纸和现场勘测资料进行成本自测，以确保成本测定的真实性。

定期进行市场调研和信息评价，避免"

瞎种子"

和"

假种子"

出现

一、在建项目上级单位是否进行了标前评估和标后项目评估；

1、标前评估：

是指企业（投标主体）针对拟投标项目，在投标书报出之前，对项目的制造成本、盈利水平、资金保证能力、技术经济要求、工程环境、合作投标人的信誉和能力等进行综合评价和估算的一系列活动。

它侧重项目的的效益风险、技术风险和合作风险的评估，对拟投标项目进行可行性分析，是企业投标报价的决策依据；

是企业控制项目成本的第一道关口；

是企业坚守成本红线，提高中标质量的基础。

标前评估，由投标单位的经营开发部门负责组织实施，施工技术、计划合同、项目管理、物资设备、财务等相关部门以及拟任的项目经理、总工等管理人员参加，通过调研、计算、分析，形成书面评估报告，由单位主要领导审批后实施。

2、标后评估：

是企业对中标项目的责任成本、目标利润、质量、安全、工期等经济技术指标进行测算、分析和评价的一系列活动。

是企业确定项目管理目标，签订《项目管理目标责任书》的依据，是企业考核经营开发部门所承揽项目优劣奖罚兑现的依据。

标后评估，由企业项目主管部门（工管中心、项目管理部、计划合同科），组织施工技术、计划合同、物资设备等相关部门，通过市场、现场调查，以施工承包合同（工程量清单、设计施工图）以及优化、论证并经批准的实施性的施工组织设计为依据，以企业定额和当地资源价格为基础，以零利润为原则，测定项目工期、质量、安全、成本等管理目标，形成项目评估书面报告，经企业主要领导组织审核并批准后执行。

标后评估的核心是测算评估项目的责任成本目标，确定项目的目标利润。

二、上级单位是否与项目部签订了目标责任书；

是讲项目的直接管理单位是否依据标后项目评估结果，与项目部签订了以项目“工期、质量、安全、成本、上缴款项”等目标为主要内容的《项目管理目标责任书》。

项目管理目标责任书是企业与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、工期、安全、质量、上缴款项和环境等管理目标及其承担的责任并作为项目考核评价依据的企业内部文件。

项目管理目标责任书包括以下主要内容：

项目概况与工作范围；

项目的成本、工期、安全（含环境保护、文明施工）、质量和上缴款项目标；

企业与项目经理部之间的责任、权限和利益的分配；

项目需用资源的供应方式；

项目经理部应承担的风险；

项目管理目标评价的原则、内容和方法；

对项目经理部进行奖罚的依据、标准和办法；

法定代表人向项目经理委托的特殊事项。

《项目管理目标责任书》由企业法定代表人授权的总经理（处长）与项目经理在项目开工前签订。

三、项目经理及项目管理班子风险抵押金是否足额及时缴纳；

1、项目部全体管理人员必须缴纳风险抵押金。

2、项目经理风险抵押金按照最低不得低于2.5万元，最高以30万元为限的公司标准由企业核定缴纳。

3、项目经理部领导班子其他成员的风险抵押金，根据个人承担的风险责任，由企业主管部门会同项目经理部核定，企业批准后执行。

原则上，与项目经理同级别的项目党工委书记可缴纳与项目经理相同数额的风险抵押金，特殊情况下设有常务副经理的，常务副经理缴纳项目经理风险抵押金的70～80%,总工程师缴纳项目经理风险抵押金的70～80%,项目领导班子其他副职缴纳项目经理风险抵押金的70%。

4、项目领导班子风险抵押金在项目管理目标责任书签订后30日内，由项目经理负责以现金形式交企业财务部门。

5、项目经理部其他管理人员风险抵押金总额以项目经理风险抵押金额的1.5倍为限，由项目经理部依据岗位责任核定，本人以现金形式交项目经理部财务，并专户储存，不得挪用。

四、项目部是否进行了成本预算分解和建造合同管理；

1、责任成本是按照项目的经济责任制要求，在项目经理部内部的各个层次进行分解项目全面的预算内容，形成“责任预算”，成为责任成本。

2、项目经理部是否把与企业签订的《项目管理目标责任书》中确定的责任成本目标，按照项目部各职能部（室）为费用中心和各作业工区（作业队）为成本中心的模式进行了“横向到边，纵向到底”的全面分解。

3、责任成本预算分解按照公司《项目责任预算二次分解制度》规定实施。

4、项目部是否按照《会计准则之建造合同》的规定，对项目的预计合同总收入、合同总成本、累计发生总成本进行了预测；

对本期收入和成本进行了核算和确认；

对剩余工程的成本进行了预测和分析。

实事求是地预测完整的项目收入和全面的项目成本，真实地反映项目的盈亏面貌。

五、分包采购是否进行了招投标；

1、项目部在实施劳务分包时，其队伍的选择是否按照公司《劳务队伍管理实施细则》规定进行了3家以上的公开招标，择优录用。

参与投标的劳务队伍是否在公司公布的《合格劳务队伍名册》之中；

劳务队伍选择的范围首先是公司公布的合格以上劳务队伍，优秀劳务队伍了在录用上优先，价格上优惠；

对于不在合格名册中的劳务队伍，必须由公司企管部组织现场考评，合格后方能使用；

劳务合同在签订前须上报上级单位审核，选择的劳务队伍必须在使用前申报，经公司审核批准后方可录用。

2、项目部的物资采购活动，是否按照规定权限上报了物资需用计划，上级单位是否进行了审批和授权委托；

大宗物资的采购是否按照公司物资采购规定进行了3家以上的招标；

供应厂商是否在各级公布的《合格供方名册》之中；

采购价格是否在公司公布的价格信息和评估的材料单价范围之内。

硬化劳务队伍先签合同后进场制度。

履行标前项目评估程序，对拟投标项目进行可行性分析，科学预见和测算项目未来的获利水平，严禁低价恶性竞标，加强标书技术方案的编制和审定，规避合同风险。

强化标后项目评估制度，建立项目成本核算制度，按中标项目实际情况正确评估和测算，合理确定项目管理利润目标、安全目标和质量目标。

抓好项目综合绩效评价，认真开展工程项目的期中审计和竣工审计，确保工程项目最终效益的真实可靠，并据此兑现项目承包合同。

要强化市场开发和项目管理一体化，改进和完善经营工作考核指标和方式，做到经营奖励与项目可预见利润挂钩，杜绝因盲目完成经营指标而导致承揽亏损项目的现象发生。

要：

建立完善的项目评估机制和企业内部定额，对企业提高投标竞争力，推行企业工程项目责任成本承包，提高企业的经济效益，具有重要的现实意义。

本文主要是阐述项目评估和企业内部定额的重要性必要性、编制方法及其运用。

一、项目评估与企业内部定额的重要性、必要性、作用

伴随着我国加入WTO和FIDIC合同条款，逐步融入世界经济一体化，建筑市场将逐渐开放，竞争会愈加激烈。

工程造价管理将逐步向"

政府宏观指导、企业自主定价、市场决定价格"

过渡。

当前，国内招投标基本上采用评标和定标两种方式。

一种是有标底的综合评定法，即业主设定标底及投标人报价均以行业、省市定额及编制办法（费用定额）为基础，采用降低系数的方法确定；

第二种是无标底、合理低价评定标，即业主不设标底，不限定报价人采用何种定额，以"

合理低价"

为主要标准选定承包商。

第二种办法是与国际惯例接轨，今后会成为一种必然趋势。

目前国内多数企业还难以适应这种形势，因为没有企业内部定额，同时没有在投标前进行项目评估，很难准确地测定实际成本，进而影响到中标率及中标后项目的顺利实施。

企业要想在激烈的市场竞争中求生存、图发展及获得理想的经济效益，建立完善的项目标前评估、标后评估机制及企业内部定额，是提高企业核心竞争力的重要手段之一。

项目评估作为加强企业经营管理、组织施工、决定成本和分配的工具，是企业进行计划合同管理、确定工程成本、对施工方案进行技术经济评价、实现经济核算的依据。

企业内部定额是企业进行经营和进行成本核算的依据、是企业进行科学管理、开展技术创新促进企业技术进步的一个重要环节，是有效控制造价的手段，是企业对自身生产力水平的正确认识。

建立企业内部定额是施工企业在竞争中生存、发展的条件下，是施工企业根据自身特点、技术专长，施工机械装备程度、材料来源渠道和价格情况、内部管理水平等因素来规定为完成各分部分项工程所构成工程实体所需消耗的各种人工、材料、机械的标准或最低消耗量,是建筑企业正常施工所需的各项措施费用和管理费用的标准，是企业个别成本的反映和对所承揽建设工程项目实际成本的预测。

因此，企业要在市场经济激烈的竞争中生存并求更大的发展，要求建筑企业必须建立各自的企业内部定额。

项目评估和企业内部定额的作用主要有以下几点：

1、有效防范和抵御合同条件的风险

项目标前评估是确定该工程的最小成本和投标红线，而企业定额反映的是实际资源的配置能力、劳动生产率及综合管理水平，以其为依据编制的投标报价和标前评估，能够避免报价过高或过低。

中标则能保证项目的经济效益，在一定程度上防范和抵御合同条件的单价风险。

2、合理编制施工组织设计

在编制施工组织设计、制定进度计划，以及按计划组织实施的过程中，必然会涉及到人力、材料、设备、费用等资源的合理配置。

只有以企业定额为依据，才能保证施工组织设计的科学性和计划的合理性。

3、合理地进行项目责任成本承包

企业管理的最终目的是追求利润最大化，而工程项目的责任成本承包是实现利润最大化的重要手段之一。

当前，工程项目责任成本承包中存在的主要问题，是承包基数的确定缺乏客观、公正的准绳。

所以进行项目的标后评估是确定承包基数、确定工程成本的科学依据。

4、有利于调动员工主观能动性

项目评估后，项目部的责任成本就确定了。

员工要想获得预期的报酬，必须完成企业评估和定额限定的任务，而想超额完成任务，降低工程成本，就要在施工中积极发挥全体员工主观能动性，改进设备和施工方法，节约工料机等资源与费用。

二、怎样进行项目评估

项目评估是确定项目责任成本的最直接方法。

项目评估分为标前评估和标后评估两种。

项目标前评估实际是对项目直接成本提前进行的一次测算，以防止对预计降造幅度过大，标底明显低于本企业实际施工成本控制红线。

必将形成亏损的项目企业应坚决不投标，这样才能有效规避经营承揽风险。

标前评估也是企业在工程招标中，根据市场行情和自身实力报价，最终提高建筑企业中标率，承揽到工程建设项目以及在施工过程中更好地控制造价过程的重要手段。

这就要求我们建筑企业依据自身生产力水平的正确认识，结合实际情况，及时进行标前评估。

有了标前评估成本控制红线，在投标报价时就能做到心中有数，使报价不再盲目，避免了一味地降低或过高报价所形成的亏损或废标，实现公平、合理竞争，有效防止低于成本报价的过度压价现象，就能应对复杂、激烈的市场竞争。

合理的确定报价，是能否在“招标投标”的竞争中取胜，承揽到建设工程项目的关键，而标前评估就是合理报价的基础。

标前评估同样要依据招标文件要求、企业内部定额、施工组织设计、现场调查的材料、机械、人工单价制定出项目的制造成本。

然后再加上企业要求的最低管理费标准测算出投标报价的红线值。

项目的标后评估是对该项目的全方位评估，包括项目的直接责任成本，项目安全、质量、工期、效益的评估。

项目的标后评估非常重要，它能指导项目部在施工生产中以此为依据控制项目成本，同时也能在月经济活动中以此为依据进行分析总结。

工程项目评估工作要坚持实事求是、客观公正、平均先进的原则。

评估人员要遵守纪律、廉洁奉公、坚持原则、保证工作质量。

项目评估要根据以下资料进行：

①招投标文件精神、业主要求、投标情况；

②企业内部定额、③施工地点水文、气象、取弃土场、租地、大、小临、交通道路、通讯等施工调查；

④施工方案及实施性《施组》编制，人、材、机、周转料、大型机械的投入方案；

⑤租地、临房、地材、机械、人工等价格的市场调查，⑥项目管理人员的配置及工资水平，企业内部定额规定项目部管理费用水平。

项目评估的步骤为：

1、根据企业内部定额、招标文件的工程量清单、施工图纸的工程量，按照企业内部定额的各章分项确定人工费（其中含部分小型材料、小型机具），在施工过程中人工费不能进行调价。

2、根据施工图设计、工程量清单、企业定额材料消耗水平、各种混凝土配合比设计、实施性施工组织设计要求的大型模板周转料投入计算出该工程施工所需要的全部主要材料（小型材料在劳务分包单价中已包括）和周转料。

同时根据现行调查的材料市场价格计算出材料费。

在工程实施过程中如果确实遇到材料大幅度的涨价或跌价，应该对材料费的单价进行调整，但是材料的数量不能变。

3、、根据施工图设计、工程量清单、企业定额机械消耗水平、实施性施工组织设计要求、施工工期，统计出该工程施工项目部需配置的大型机械设备（小型机械设备以含在劳务分包单价中）的数量和使用时间，然后根据公司既有机械设备情况单价和市场机械设备单价计算出该工程施工所需要的机械费。

在施工过程中机械费不能进行调价。

能按照工程量承包的机械施工尽量按照工程量计算机械费，尽量不要按照机械台班进行计算。

4、根据工程规模大小、公司项目管理规定、业主招标文件要求计算该工程需要配备的管理人员和管理人员工资（含应当由项目部承担的工资附加费等财务费用）。

同时根据企业内部定额水平计算项目部施工期间需要的管理费。

5、根据招标文件要求、实际施工生产需要统计大型临时设施、租地的费用。

以上五项之和加上上缴的税金就是项目部的直接成本。

以上评估报告中人工费必须有每一分项工程的人工费单价、数量（如果没有图纸工程量不确定的就按照投标时的估算数量，实际发生的数量在施工图到来后进行调整）。

评估报告也要对实施性施工组织设计进行优化和评审；

对上、下场的施工队伍数量及施工进度进行安排；

提出施工所需机械设备、车辆种类和数量；

新技术、新工艺、新材料、新设备应用前景和需增加投入数额；

有了详细的项目评估报告，就能指导项目部进行劳务招标、材料招标、机械、人员配置、组织施工生产。

同时也能使项目部在每月的成本分析中及时发现施工过程中实际成本是否与评估成本发生了偏差，为什么会出现这样的偏差，该采取什么措施补救。

项目评估也能指导项目部在什么地方少投入可以节余成本。

在项目检查中公司也就可以按照评估指标对项目部的成本进行逐项检查，及时发现问题并要求其进行整改。

建立企业项目评估工程项目管理评估人员的预算能力、计划能力、业务水平提出了更高的要求，企业领导必须要有充分的认识和足够的重视。

项目评估应由公司一名副总经理挂帅，选择固定的5-10人具有丰富实践经验的计划、技术、财务、设备物资、管理等专业人员成立评估小组。

不同项目评估时再抽调不同专业的技术人员参与。

项目评估时项目部也应积极参与到其中来，共同发现评估中的不足和优点。

以提高评估的公平、准确、实事求是。

三、编制企业内部定额的主要做法

定额的测定编制工作是一项深入细致的系统性工作，它要求编制核算人员深入到施工现场，对施工工序进行全过程的考察，与技术、试验、材料、机械等部门紧密配合，收集第一手材料。

通过工、料、机的现场实际消耗量测定，参考国家、行业或地方预算定额及劳动定额，在反复调查研究的基础上，对企业定额进行具体的分析和编制。

具体做法如下：

1、确定企业内部定额章节的划分。

根据不同分部、分项工程项目，将内部定额章节划分为不同的章节，主要工程项目有以下各章：

铁路工程、公路工程、市政工程、轨道工程、房屋建筑工程；

每章下面再根据具体项目进行分节：

如路基土方工程、路面工程、桥梁涵洞工程、隧道工程、排水防护工程、绿化工程、线路轨道工程、房屋主体工程、防水工程；

每节下面再根据具体项目进行分项如：

土方开挖、土方回填、钢筋、混凝土等。

2、确定企业内部定额编制的方法。

必须在现行施工及验收规范、质量评定标准和安全操作规程的基础上，使企业定额的人工、机械和材料消耗量及其单价真实地反映企业的个别生产力水平。

根据企业的实际情况采用定额方法中常用的统计分析法、经验估计法、比较类推法和计算法。

一是对相关的国家、行业和地方定额进行研究，摸清企业定额编制原则、方法，包含的内容和定额水平;

二是对相关国家、行业和地方劳动定额、预算定额进行比较，确定之间的水平相差幅度，然后根据确定的企业水平统计分析调整；

三是以初步确定的企业定额框架和内容，通过反复征求意见和试点运行，验证定额水平的合理性和科学性，及时收集整理，逐步形成定额系统和完善定额子目内容。

3、确定工、料、机消耗的指标和价格

（1）人工消耗量的标准确定

包括常规标准和新技术、新工法、新工艺三个方面，主要按现场实际测定，参照国家和地方劳动定额标准确定。

（2）材料消耗量的标准确定

①常规材料消耗量按实际消耗测定损耗系数；

②对采用新工艺、新材料因素的考虑，以调查其他专业施工队伍的含量作为标准，待完工核算盈亏，调整含量标准。

（3）机械台班量的标准确定

主要包括4个方面：

①加机械维修费的测定，确定大修和经常维修费的含量；

②机械操作工工费参照国家定额标准；

③机械能源含量根据机械技术参数测算出新、旧机械的消耗含量；

④进出场费用含量根据所在地和到达地标准的不同，按国家铁路、公路运输价格制定。

（4）其他直接费的确定

①冬雨季施工增加含量，按冬雨季实际施工时间进行计算；

②对现场搬运费根据不同项目、不同工法进行确定；

③上交当地管理部门的有关费用按当地收取标准计算；

④项目部管理费的确定，按配备人员工资、保险、办公、工会经费、财务费及招待费等子目消耗内容进行测定。

（5）各种消耗价格的确定

人工价格、各种材料价格、机械设备价格。

应建立详细的价格数据库，如人工单价可按工种分类；

材料可分为实体消耗材料和周转性材料，消耗材料建立市场价格数据库，周转性材料同时建立市场购买价格数据库和市场租赁价格数据库；

机械设备也需要建立市场购买价格数据库和市场租赁价格数据库。

4、企业内部定额编制的步骤。

分三步走:

第一步，成立定额编制工作小组。

为了做好定额编制工作，确保定额水平符合企业实际的需要，从施工一线抽调富有实际经验的工程、预算、材料、机械等专业技术人员，并聘请预算专家组成一支专业、精干、高效的定额编制工作小组，制定工作计划，明确工作目标，细化工作责任，实行包干管理，为做好定额编制工作创造条件。

第二步，制定定额编制方案。

对定额的内容、细目、结构形式、表现方式、人员时间进行规划，深入研究和精心设计，拟定定额的适用范围，确定定额水平，明确适合何种体制的组织形式和适合的施工人员，确保编制的定额富有科学性、合理性和指导性。

第三步，收集整理现场定额测算资料，进行定额测定。

一是对公司近年来承担施工的具有一定的工程项目预算核算资料、责任成本指标进行收集整理；

二是对施工现场采用的新设备、新材料、新技术、新工艺收集分析，进行定额测定；

三是到现场进行含量测定，结合收集整理的相关资料，综合整理、汇总，组织研讨，分析责任成本指标，并参照地铁、铁路、公路、市政、建筑等国家、行业、地方定额标准以及中铁《劳动定额》标准，摘取科学的定额含量，列出企业定额子目，针对拟定的子目提取定额含量后，组织相关人员参加讨论、评价，力求每一个子目尽可能反映企业真实的施工能力和施工水平；

四是应用EXCEL软件将汇总、整理、讨论过的子目编制成册（初稿），发至所属各施工现场进行评估讨论，对其中主要的子目进行了重点研讨，并进行现场定额子目工、料、机含量测试，根据收集的意见和测试结果，再次调查完善。

5、企业内部定额在实际运用中的效果

企业内部定额对我们生产经营实践具有较好的指导效果，主要表现在以下三个方面:

①、科学有效地指导工程项目投标报价

我们在投标过程中，一方面依据国家、地方和行业预算定额做出预算报价，另一方面主要依企业内部定额做出成本价来决定降造比率，从而确定最终报价。

这样，能大大提高我们投标报价决策的科学性和准确性，提高了我们中标率。

②、公正合理地指导分包项目选择专业队伍、确定最高标底限额 

我们在选择劳务队伍招标时，通过企业内部劳务定额确定最高的标底限额，这样可以控制和降低人工费的成本。

通过参照多个工程招标的事实证明，确定的最高标底限额是比较合理的，使分包项目节约了成本，从而，能弥补了自行施工中的个别项目因投标报价偏低的成本缺口。

③、能够结合企业实际指导工程项目进行成本测算和成本控制

工程开工后，运用企业内部定额管理，对人工、材料和机械台班进行定额量、配比量、实耗量的对比分析，采用比较符合实际的工、料、机进行组合，实现工、料、机的动态管理，同时在施工生产中通过每月的成本分析，找出管理中的漏洞和不足，以保证在下一个月中改进。

这样能极大地促进了本工程经济效益的提高，实现我们预定的“保本微利”的基本目标。

四、结束语

通过建立、完善和实施项目评估和执行企业内部定额，能提高公司对各项目部责任成本承包及考核的针对性、正确性、公正性，使各项目部处于良性竞争环境；

通过比造价、比质量、比工期、比效益、比控制成本，充分调动了项目部承包的积极性。

有了项目评估定价和企业定额这把"

尺子"

，在投标报价中提高了最终报价决策的科学性，使已完工程的结算有了科学的依据。

总之，项目评估和企业内部定额的建立与完善，对企业控制成本，增加经济效益，促进企业核心竞争力的提高，均起到了至关重要的作用。