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这一思想贯彻了整个柯达的经营历程，如何方便消费者使用相机一直是柯达公司孜孜以求的目标。
1964年，柯达经过10年的研究，推出了一种"
立即自动"
相机，这种相机机型更加简单轻便，易于携带；
操作简便，无需测距对光，就能获得清晰的照片：
底片装卸便利安全。
这种"
老少皆宜"
的照相机上市之初就销掉了750万架，一举创下了相机销量的世界最高记录。
同年，正值"
旺销之际，柯达了解到电子闪光灯设备不够完善，每照一张相片就得换一个灯泡，于是又于1965年推出使用方便的方型四闪镁光灯装置。
1970年，柯达为弥补方型四闪镁光灯离不开电池的缺陷，进一步推出了"
新奇X系列闪光灯"
1973年，超小型匣式柯达相机诞生，这种相机方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片画面清晰。
这种相机上市后仅3个月在美国一地就销售了100多万架，全世界销量达1000万架；
在台湾，柯达相机的家庭普及率猛增到40%。
人们亲眼地称它为"
傻瓜相机"
二、定价：
牺牲打"
策略
柯达在定价中采用独特的"
策略，取得了巨大的成功。
所谓"
栖牲打"
，即以一种产品作为扩充市场的先锋，以高质低价格在市场上站稳脚跟之后，通过扩大相关产品的销售量弥补先锋产品跌价所造成的损失。
1964年，柯达推出"
相机之后，定价相当低，最低者13美元，8种机型中，有一半在50美元以下。
更出人意料的是：
在柯达相机备受欢迎，销售直线上升之际，柯达公司宣布：
柯达相机，人人可以仿造。
柯达将10年的研究成果公之于众，这种大将风度令人大惑不解。
然而不久人们就明白了，而且为柯达的精明所折服。
原来，柯达早就考虑到了随着照相机销量的增加，胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。
于是在大家争相生产"
相机之时，柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。
果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几乎垄断了整个冲印市场。
迷你型"
相机上市后，柯达又以同样的方法，降低价格，使"
人人都买得起"
，结果柯达的胶卷、照相机及相关器材的销量扶摇直上，尽管爱克发拼力使出密集式供应的老方法，富士、樱花不借血本降价，但总敌不过柯达胶卷的销售量。
三、品牌：
名字值干金
柯达的成功离不开它强有力的品牌"
柯达相机诞生之日，伊斯曼就选中了这个名字。
他认为"
K"
是一个幸运的字母，而且更重要的是，这个字母在世界任何国家发音都相同。
今天，"
连同它那黄底红字的标志在全世界已家喻户晓，这除了证明了伊斯曼的判断外，与柯达公司建立品牌忠诚的持续努力也是分不开的。
柯达建立品牌忠诚的努力之一是经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。
1897年，柯达举办了一次业余摄影大赛，参加者达25，000人之众。
1904年，柯达又发起了一次旅游柯达摄影展，展出了41幅摄影作品。
192O年，柯达在美国许多公路两旁的风景点竖起了写有"
前面有风景"
的路标提醒开车的人注意安全。
1984年洛杉矶奥运会之前，柯达一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。
柯达建立品牌忠诚的另一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。
柯达的品牌识别可以总结为两个词：
简单（主要针对产品特征而言）、家庭（主要通过营销沟通和视觉形象来传播）。
20世纪初，柯达推出了两个重要人物来代表产品，即男孩布朗尼（Brownie）和女孩柯达（Kodak）。
两个人物形象不仅代表着产品容易操作（因为连小孩都可以操作），而且与孩子和家庭联系起来。
柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。
30年代，人们常可以从电台上收听到"
柯达时刻"
的特别节目，节目主要是描述一些家庭影集。
1967年柯达的一则广告获了奖。
广告内容是：
一对60多岁的夫妇在整理阁楼时发现了一些旧时的照片，有的是20来岁，正值青春年少；
有的是结婚、度蜜月、生第一个孩子时的照片，还有的是参加儿子毕业典礼的照片。
结尾时，是这位女人，确切地说已是一位老奶奶，正在用立即自动相机为刚出生的孙子拍照。
柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。
这就是柯达一刻，别让它溜走"
、"
柯达串起每一刻"
，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，使消费者自然而然把享受快乐时光与"
这一名字联系在了一起。
消费者对柯达的忠诚还来自柯达面临逆境时仍把消费者利益放在首位。
如：
1964年柯达推出的"
相机在进入市场仅一年之后就占领了自动相机市场的1／3的份额，但是拍立得公司却抢先一步取得了专利权并警告柯达公司退出市场。
这对柯达来说，打击无疑是沉重的，但是柯达在深受损失的同时不忘消费者利益。
它宣布：
邀请消费者返还立即自动相机，每返还一架可以换取一架柯达光盘相机和胶卷，或者价值50美元的一件其它柯达产品，或者一只柯达股票。
柯达用这种方法，在推销光盘相机的同时，加强了与消费者的联系，巩固了消费者对柯达的忠诚。
四、竞争：
不惜代价
从50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌就纷纷崛起，不断向柯达发起猛烈的进攻。
面对这些进攻，柯达不借一切代价进行反攻，才使得霸主宝座不致被人夺走。
富士一直是柯达的最强劲的对手。
在第23届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，使得奥运会上，富士大出风头，销量激增，给柯达以重创。
除此之外，在中国市场上，日本又抢先一步适应中国文化，在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛，这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。
这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍，处于被动不利的局面。
面临竞争，柯达的作法之一是：
以眼还眼，以牙还牙。
洛杉矶奥运会受挫后，柯达决定以其人之道还治其人之身，入对方的虎穴一搏。
1984年8月，柯达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何在这块"
拍照乐士"
与富士争霸。
当时，日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元，而柯达只占10%。
其症结在于，柯达虽在日本做了四年的生意，但从无长期经营规划。
公司在日本既无直接销售网，也无生产踞点，更无驻地经理，在东京的25位职员，完全依赖各地的经销商。
经过周密的计划，西格开始出击。
1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。
结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。
与此同时，富士在日本国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。
柯达在日本的成功完全靠了打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日本成为与富士一样的"
日本公司"
，而不是一家在日本的外国公司。
柯达的另一成功之道是向对手学习。
在柯达公司制造部总经理威廉·
F·
福布尔办公室里，挂着一桢白雪皑皑的雄伟庄严的富土山大幅照片。
福布尔说：
它不断提醒我要注意竞争。
在柯达公司的实验室里，研究人员有条不紊地对富士胶卷进行分析。
一位研究员说：
这叫做'
照搬术'
，富士公司怎么改进，我们就如法泡制。
我们对富士公司着了迷。
多年来，富士公司销售的胶卷色彩鲜艳，柯达公司的研究人员当初认为它的色彩失真，但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷，于是柯达推出"
VR-G"
系列胶卷，其色彩与富士胶卷同样鲜艳。
另外，广告宣传也是柯达竞争的一个重要手段。
柯达为了与富土竞争，在广告上投入了大量金钱。
在富士准备投入大量资金促进海外销售时，柯达投入3倍于富士的资金用于在日本做广告。
柯达不借重金在日本众多大城市中设置了价值100万美元的当时日本最高的巨型路标。
不仅如此，柯达还出资赞助参加1988年汉城奥运会的日本代表团，以报1984年洛杉矶蒙羞之仇。
同时，柯达还早早支付800万美元，以获准使用奥运五环标志，来击退富士向印度、中国内地和台湾这些迅速扩大的市场的进攻。
为彻底打败富士，柯达花费10O万美元特地购置了一艘飞艇，装饰上醒目的柯达标志，在日本城市上空整整飞行了3年，还特别挑衅似地在东京富士总部的上空来回盘旋，致使日本舆论界纷纷指责富士丢了日本人的脸。
为挽回影响，富士不得不付出2倍于柯达的代价，专门从欧洲调回富士的飞艇，在东京上空作了两个月的飞行。
五、未来：
迎接挑战
瞬息万变的市场和飞速发展的科技使每个企业都面临着挑战，柯达也不例外。
首先是来自市场领域的激烈的价格竞争。
自加标签（或零售商品牌）将柯达产品的价格压低了4O%，富士胶卷也在价格上同柯达展开竞争，计划在美国南卡罗来纳州建造价值2．5亿美元的生产相纸的新厂，该厂的建造将使本已供应过多的相纸更加泛滥成灾。
在东欧和发展中国家市场上，价格便宜的胶卷也给柯达造成极大的威胁，因为低收入水平的人更注意价格而非品牌和质量。
针对这种价格战，柯达经过市场细分，向不同的市场部分推出了不同品牌、质量和价格的胶卷：
RoyalGold"
（贵族金胶卷），专门供应某些特别重大的场合和活动，质高价高；
ColdPlus"
（超级金胶卷），是一种日常使用的普通胶卷，质价中等；
FunTime"
（快乐时刻），是一种低价胶卷，定位于对价格较敏感，爱讨价还价的消费者。
柯达这种价格反击策略在一定程度上起了作用，但仍无法彻底清除价格战带来的恶劣影响。
柯达面临的另一个挑战来自数字成像技术对传统成像技术造成的冲击。
在传统的摄影技术下，形象是靠相机捕捉的，保存在底片上，最后印在相纸上，这一工序从乔治·
伊斯曼创建柯达公司至今100多年都没有大的变动。
但传统的摄影技术的缺憾也是相当明显的：
高昂的成本、笨重的设备、严重的污染是底片与相纸生产和冲印过程中难以解决的问题，体积大、不能永久保存、查找困难是使用底片和相纸给人们带来的不便。
随着数字成像技术的出现，照相术告别底片和相纸成为可能。
新式数字相机可将被摄物体的光信号转化成数字信号并直接存放于光盘中。
一张巴掌大的光盘可存贮几亿位的信息，用它代替底片可贮存成千上万张照片；
然后，通过电脑打印机可以直接打印出照片……总之，数字成像完全取代底片和相纸的日子已指日可待。
作为感光技术的龙头老大，柯达当然是不借巨资去研究开发这一新技术领域，但是，数字成像技术的普及在意味着照相机将更加快速便捷的同时，也意味着柯达公司将丧失胶卷、相纸所带来的丰厚利润。
如何在不影响现有传统技术的丰厚利润的同时，积极成为新技术的推动者和带头人，以及如何适应全新的技术产品，树立全新的品牌形象，都是柯达所需急待解决的问题。
柯达能否在这一百多年中串起的无数个光辉的时刻之后，再添上精彩的一笔呢?
克莱斯勒公司
克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车公司，其汽车销售额在全世界汽车公司中名列第九。
它的前身是麦克斯韦尔汽车公司。
克莱斯勒公司以经营汽车业务为主，也涉足产游艇、钢铁、艇外推进器等业务以及军用物资生产，以及出口、运输、金融、信贷、租赁和保险领域。
公司在国内拥有36家汽车制造厂和汽车零部件厂22家零部件仓库以及10家国防及宇航业工厂。
公司产品分两大类：
一是汽车产品。
包括成品汽车及其零部件，公司也从其他汽车公司进口并为其销售小汽车，生产所需的工程技术、设计制造设备由克莱斯勒技术中心提供。
二是克莱斯勒金融业务。
克莱斯勒金融机构及其附属机构为克莱斯勒的客户提供各式金融服务。
也提供批发和零售金融服务、租赁服务、库存金融服务和消费信贷。
此外还有其他的，主要指五星运输公司及其附属机构从80年代末开始提供的汽车租赁服务。
克莱斯勒公司在二战以前曾有过辉煌的历史,创业短短的十年间迅速上升为美国第二大汽车公司。
然而，由于40年代公司为降低成本一直不肯改进原有车型，墨守成规，未进行重大技术创新而使公司在汽车市场迅速扩张的时期丧失大好机会，丢掉了很大部分市场分额。
此后，公司以购买克莱斯勒澳大利亚公司的大部分股权为开端开始了在北美以外扩张的历史。
然而在公司努力扩充业务的同时，内部却不断发生人事摩擦，致使公司一度陷入濒临破产的窘境。
尽管如此，这一时期公司还是进行了一系列较大规模的扩张活动，扩张同时还开展了规模不大的多样化经营活动，此外公司还兼并了许多汽车零部件制造商，以提高公司自身的产品种类。
在七十年代的石油危机中，为应付原油价格上涨、国际竞争激烈、不断上升的投资成本，公司被迫将大部分重要的国外资产处理掉或进行改组。
这时公司并没有吸取以往的教训——当时石油价格飞涨，消费者不得不选用省油、质高、价低的小型车，对此公司则缺乏正确的判断力和对形势的客观估计，在这重要的转型时期并没有迅速调整生产方向，而是继续保持大型车的生产，公司市场占有率再度迅速下降，几乎破产。
1978年李。
艾科卡担任总裁后，才针对公司内部人浮于事、部门重叠、任人唯亲、秩序混乱、缺乏沟通、效率低下的种种弊端，对公司进行改革，两年内，亚克卡关闭二十家工厂，裁员半数以上，解聘33名副总裁，高级管理人员减薪10%，将留用职工薪金减少12亿美元。
同时引进财务人才，建立公司内部沟通制度，聘用一流的广告公司。
其次是紧紧团结经销商。
多年来，克莱斯勒与经销商的关系不好，因为，所有经销商几乎都习惯于收到克莱斯勒的新车后再重装一次。
艾科卡到任后，很快组织与经销商们见面，与他们交流意见，告诉他们公司准备在各领域树立纪律观念，并再三许诺，保证产品质量，之后又多次经销商讲习会，为他们提供商品信息，介绍汽车技术知识等。
修复好关系后，利用经销商们社会影响与惊人的活动能力，克莱斯勒得到了新的贷款，获取了新的战斗机会。
艾科卡逐渐使人认识到：
我们从阔舅舅那里借到一笔钱，现在得证明，咱们不会欠债不还。
首先，艾科卡把自己的薪水减到每年一块钱。
并把当前情况如实向工会说出来，阐明：
如果不帮忙，那么明天公司如果破产，大家全部都会失业。
总裁带头，经理主管人员相当服帖，工人们也作了相当大的让步。
克莱斯勒团结工人的办法：
一是，让工人拥有公司股票，让工人分享利润，把员工的个人利益与企业紧紧结合起来。
二是与工会一起对少数旷不好好干活的人严厉处罚，并订出了处罚规章。
三是关闭一些厂子，裁员。
为此艾科卡走遍公司每个生产车间，与工人直接对话，在一系列职工大会上，他感谢工人在艰苦日子里与公司合作。
并承诺，待情况好转，一定使工人们重获与福特和通用汽车公司工人相同的待遇。
艾科卡很善于应用心理学的理论调动员工的积极性。
他的基本做法是：
（1）与员工交流。
他认为好的经理人员不仅应具有向董事会或委员会说明自己脑子里的想法的本领，而且花在听上的时间至少要跟讲的时间一样多，真正的交流须得有来有往。
经理人员要善于听取意见才能调动员工积极性。
作为经理人员，艾科卡最得意的事情莫过于看到被称为中等或才能平庸的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥了作用。
（2）让员工了解经理人员的行动。
艾科卡说，他发现动员员工的最佳方法是让他们了解整个精心策划的行动，使他们各个成为其中的一部分。
（3）要掌握好奖赏的时机。
艾科卡认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。
下属如果心情好，经理人员要肯定他们的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头，更进一步。
当下属高兴时，就让他多做点事；
如果下属因自己的失败闷闷不乐，经理人员如果再在此时落井下石就有伤害他、打消其上进心的危险；
当下属心灰意懒的时候则不要让他太难堪。
艾科卡认为一个经理人如果能调动另一个人的积极性，他的成绩就很大。
要使一个部门能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性，经理人员可以做两人的工作，但经理人员不能是两个人，经理人员应激励其副手，副手在激励其部下，层层激励就能焕发极大的工作热情。
后来，克莱斯勒又与银行艰苦谈判，获得了政府保证的借款，在技术上则转产新型省油的汽车，直到石油价格下降后才恢复生产克莱斯勒大型车和新型敞篷车。
通过努力，三年之中，公司发生了根本变化，比原定偿还期提前七年还清贷款。
两家德国风险投资公司的特点
亚特拉斯风险投资集团（AtlasVentureGroup，以下简称Ａ公司）成立于1980年，在阿姆斯特丹、波士顿、巴黎和慕尼黑有分部。
A公司原是荷兰商业银行下属的投资公司，1986年通过吸引其他投资者和管理者收购，成为一家独立的风险投资公司。
公司有40个雇员，一半从事投资管理，打理4亿马克的资金，投资80个企业，每年投资5000万马克的资金，有3/4的投资是在几个德语国家。
公司的投资领域和对象主要是：
①信息、制药、医疗、生物和环境技术行业的早期阶段企业和那些有拓展国际市场潜力的企业，可以在3年内产生300万马克以上的营业额。
②投资有增长潜力的德国的中小型企业，对于这些企业，没有技术和行业的选择，但这些企业必须致力于国际市场的发展。
A公司的投资额一般为100万到500万马克，多于这个数额，就和其他风险投资公司联合投资，所投资的企业必须有能干和经验丰富的管理层，产品具有竞争优势，有良好的市场定位和增长潜力。
A公司有一个严格基于风险企业业务计划书的评估，除了自行评估，还通过市场调研、专业刊物、行业分析、各类数据库、专家调查、客户访问等多种方法获得信息。
公司致力于与企业建立长期策略性合作关系，采取紧密型管理监控，但不干预企业的日常运作，主要参与的工作是发展策略，并聘用合适的管理层，在企业发生危机时发挥较大的作用。
定期的董事会会议和管理层会议、非正式的电话联系、书面报告、个别交流，可以确保信息的交流和有效的监管。
公司还协调所属投资企业与其他合作伙伴如银行、顾问公司、律师、税务机构、投资方和潜在客户的联系，为企业带来了不少增值服务。
技术股份公司（以下简称Ｔ公司）成立于1987年，由于募集资金过程较长，1990年才开始投资业务，主要是因为高新技术企业在德国不像在美国那样受到投资者的青睐，风险投资公司在德国并不太成功，而Ｔ公司也没有投资方面的业绩记录。
不过1990年以后，公司的资金量增加很快，从1990年的600万马克增加到1995年的1亿马克，主要资金不是来自德国机构，而是来自美国、法国、瑞典、奥地利的一些国际性投资机构。
T公司主要的投入对象是早期阶段企业，工业电气方面的技术和产品，T公司注重产品的市场潜力，集中在自己所熟悉的行业，投资区域主要是德国、法国、奥地利和瑞典，占总投资额的3／4，投资比例一般占风险企业股权的25％～50％。
在决定投资前，T公司进行充分的评估，最后由董事会进行决策。
重要的投资决策准则有：
1①技术和市场潜力符合T公司的投资政策；
②产品有竞争力，目标市场有足够大的增长潜力；
③管理层的素质好。
T公司采用紧密式管理监控和充分的管理咨询，每个风险资本家每个月在每个企业花至少两天时间，其费用由风险企业支付，一般签定两年的咨询合同。
过后T公司还是继续为风险企业提供免费的管理咨询，包括企业策略、业务管理、融资、营销、合同、危机处理。
耐克——行销传播的启示
Nike正式命名于1978年。
它超过了领导品牌阿迪达斯、飙马、锐步，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。
Nike公司的利润从1985年的1300万美元上升到1994年的约4亿美元，Nike1994年全球营业额达到近48亿美元。
在美国，有高达七成的青少年的梦想是有一双耐克鞋。
“耐克”品牌有许多值得挖掘的行销启示。
“耐克”的行销奥秘中一个很出色的方面是它的行销沟通 （Nike’sMarketingCommunication）。
1994年，“耐克”的广告费投入为2．8亿美元，是宝洁公司广告费的l／9左右，但富有创意极具魅力的耐克行销传播，为“耐克”赢得了消费者，使“耐克”成为市场的胜利女神（Nike原意即为“古希腊的胜利女神”）。
结合英文的一手资料，以下具体分析了耐克行销沟通的成功之处：
如何从运动员专用鞋市场拓展出普通消费者的大众市场；
如何采用“离经叛道”的广告强化沟通；
如何借用偶像崇拜建立品牌忠诚；
如何运用动画、电脑游戏贴近青年儿童消费者；
如何深入自我心理意识和价值争取到女性消费群。
耐克公司的“消费神话”——全球各地的众多消费者们都因穿戴耐克而感到无比荣耀。
香港《信报财经月刊》1991年4月期曾报道：
美国纽约市一些鞋店店主纷纷向当局提出申请，请求批准使用枪支自卫以保护人身、财产的安全。
文章评论说，近年来，因倾慕耐克鞍，许多十几岁的青少年，不借铤而走险去盗窃甚至杀人，恶性事件时有发生，万般无奈中，店主只好寻求如此“自我保护”……
耐克公司还有一个“成长神话”：
在六十年代，公司创建之初，规模很小，随时都有可能倒闭。
司的两个创始人布沃曼和耐特都要身兼数职，公司没有自己的办公楼和完整的经营机构。
1985年耐克公司的全球利润为1300万美元，1994年公司的全球营业额达48亿美元之多；
其市场占有率独占鳌头，是位居第三的阿迪达斯公司的两倍多，为24%。
耐克公司的成长步伐并未减慢。
95年与94年相比，全球销售额上升38%，税前利润增长55%，耐克公司股价飞快上涨，两年前每股43美元，猛涨到95年每股103美元。
华尔街投资商和分析家中的许多人在80年代以前一直不看好耐克公司：
“耐克没有多少发展的基础和前景。
”如今解嘲道：
“上帝喜欢创造神话，所以他选择了我们意想不到的耐克。
”
耐克神话是因为“上帝所赐”吗?
耐克公司的总裁耐特回答说：
“是的，是‘消费者上帝’。
我们拥有与‘上帝’对话的神奇工具——耐克广告……”
广告变法重在沟通耐克公司总裁的评论道：
耐克公司注重沟通效果的广告，使耐克品牌深受众爱，迅速成长。
耐克公司的早期广告作品主要侧重宣传产品的技术优势，因为当时品牌定位在正式竞技体育选手市场上。
当然一些休闲跑步者及体育锻炼的人也购买耐克鞋，一为穿着舒适，也是因为耐克宣传：
谁拥有耐克，谁就懂得体育!
这对消费者有一定的影响。
但这段时期的耐克广告称不上是真正意义上的沟通，耐克的沟通广告是在其“广告变法”中产生出来的。
80年代，耐克产品开始从田径场和体育馆进入寻常百姓家（特别是十几岁的少年）。
耐克公司必须在不失去正规体育传统市场情况下，尽力扩大耐克广告的吸引力，为此耐克必须像Levi品牌（牛仔服的领导品牌）一样，成为青年文化的组成部分和身份象征。
耐克公司在两个完全不同的市场作战，它面临的难题是在适应流行意识和宣传体育成就上如何获得平衡与一致，耐克公司开始重新思考其广告策略了。
1986年的一则宣传耐克充气鞋垫的广告是真正的突破，在广告片中耐克公司采用一个崭新的创意，不是采用一味宣传产品技术性能和优势的惯常手法，而是由代表和象征嬉皮士的著名甲壳虫乐队演奏的著名歌曲《革命》，在反叛图新的节奏、旋律中，一群穿戴耐
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