自营与外包物业项目的优劣势分析5稿教学提纲Word格式.docx
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保洁、保安、客服、会服、工程维修工作由西丰公司自行管理实施。
（3）共用设施设备维保模式：
共用设施设备（消防系统、电梯、空调、监控系统）实行业务外包。
（4）生化池清掏、垃圾转运实行业务外包。
2、与同行业企业在业务开展方面的对标
西丰公司成立时分别从海泰物业公司、大正物业公司接手惠普园、研发楼等物业管理工作。
西丰公司通过近半年的独立运作在业务方面取得了一定的成效，以惠普园、研发楼物业管理工作为例，现就西丰公司现阶段业务开展情况与海泰物业公司及大正物业公司在业务层面上进行全面的对标。
（1）业务基础管理工作对标
海泰物业、大正物业在园区项目的管理上，成立了西永分公司，采用项目责任制，各项目管理处只对西永分公司负责，管理偏重于经济目标，具体内部事务性的基础管理工作不够细致和完善，与重点企业的联系是靠原资产公司来完成。
而西丰公司接管后，按照集团公司对物业管理的指导思想开展工作，管理与服务是围绕入园企业的生产和生活需要而提供，各管理处对公司负责。
公司制定了一系列的管理制度与工作流程，特别是建立了重点企业联系对接制度，大大缩短了入园企业提出问题的反馈和处理时间，提高了公司业务工作运行效率，提高了入园企业的满意度。
（2）业务开展的广度及难度对标
在西丰公司成立之前，海泰物业公司管理的园区项目有惠普园、标准产房一期以及和谐家园；
大正物业管理园区的项目有研发楼、综合楼、天街与西康公寓二号楼。
两家公司管理园区的项目共计约70万平方米。
西丰公司1月份接管了海泰、大正所管理的园区所有项目，截止2012年6月份，西丰公司共管理园区自有物业共计134万平方米。
管理的业态增加，涵盖厂房仓库、商业、写字楼、公寓楼等，管理的方量接近翻了一翻。
海泰、大正物业管理园区项目时，园区的很多设施设备尚未移交，且管理的设施设备都处在质保期内。
电梯、消防以及中央空调等设施设备的维修保养均由设备厂家保修。
交接时海泰、大正物业公司未交设施设备技术资料和台账。
西丰公司接管之后，电梯、消防设施、中央空调等设施设备陆续超出产品质保期。
为了保证设施设备的正常运行，公司面临对设施设备的维修保养，在公司无专业技术人员的情况下实行了业务外包，管理成本相对增加，维保质量的监控难度加大。
同时公司对设施设备进行了全面清理，建立了设施设备台账，管理的规范性较海泰、大正公司大大提高。
（3）工作执行力及责任心对标
海泰、大正公司管理园区项目，偏重于经济效益。
以特约服务为例，海泰、大正物业在管理园区项目时，由海泰、大正给管理处下达经济指标，管理处完成后按照相应比例提成，同时海泰、大正公司鼓励各管理处开展多种经营，不会从园区的角度出发，思考如何更好地为入园企业服务，承担合同约定以外的工作。
而西丰公司接管园区项目之后，强调做好本职工作的前提下，还承担了园区大量非物业管理方面的工作。
对各管理处和员工实行月、季、年考核制度，提高了员工的工作积极性，强化了员工工作的执行力及责任心。
特约服务的开展注重“服务为主、赢利为辅”的指导思想，对特约服务收入的分配办法是按照管理处完成业务工作的好坏进行季度考核发放，保障了公司主要业务的顺利开展。
（4）员工素质能力对标
海泰、大正物业是成立了多年的物业管理公司，在管理层人员专业知识、物业管理经验、专业化人员、管理的灵活性、人员专业化培训等方面均有较强优势。
西丰公司成立时间较短，公司及管理处的管理层人员缺乏相应的物业管理经验及专业知识，一线员工大多数是西永片区就近的农转非居民，服务意识、专业知识及综合素质均较低。
为了保证各项工作的顺利推进，公司加大了对管理层及一线员工的业务培训，鼓励员工在工作中学习、在学习中实践，提高工作能力，提倡奉献和敬业精神，为完成公司的目标任务而努力工作。
（5）客户满意度对标
由于没有海泰、大正管理园区项目期间的实际数据，无法就客户满意度进行对比。
但西丰公司成立以来，经过公司全体员工的共同努力，为入园企业解决了许多生产和生活中的实际问题。
入园企业对物业管理工作给予了极大的肯定，截止2012年6月底，无一起责任安全事故；
无一起有效投诉，惠普园管理处收到三封客户的表扬信；
天街管理处收到四封客户的感谢信；
西科公寓管理处因安保工作出色，收到客户的表扬锦旗一面。
（二）人力资源情况
1、西丰公司人员构成情况
截止6月30日，公司员工总人数为503人。
其中正式员工12人，劳务派遣员工491人（其中：
主任及助理13人、保安216人、保洁133人、工程人员73人、客服人员44人、会服人员4人、财务人员2人、人力资源管理员1人、行政人员2人、工程管理人员1人、品质管理人员1人、资产公司借用1人）。
2、西丰公司与其他同行业企业人力资源情况对标
通过对大正物业公司、海泰物业公司及渝高物业公司的人力资源调研，现从公司的人员配置及薪酬两方面与以上三家公司进行对标。
（1）人员配置对标
1）以研发楼为例：
同行业企业（研发楼）人员配置对比表
公司
主任
主管
白保
夜保
保洁
工程
客服
会服
总人数
大正公司
1
14
12
3
59
西丰公司
10
2
52
2）以惠普园为例：
同行业企业（惠普园）人员配置对比表
海泰公司
4
46
23
19
97
21
22
15
83
3）以渝高物业公司为为例：
2011年渝高物业公司所管辖物业面积约为300万平方米，员工约1400人，每一万平方米4.67人。
2012年6月西丰公司所管辖物业面积约为134万平方米，共503人，每一万平方米3.75人。
从人员配置对标情况看，西丰公司目前人员的配置数总体低于同行业企业配置。
主要原因有：
一是西丰公司按照以岗定员的思路进行人员配置，严格控制员工人数，降低人力资源成本；
二是公司物业管理专业人员尚未完全招聘到位；
三是因招聘原因致一线派遣员工配置不足，部分岗位还缺乏相应人员；
四是部分岗位编制设定偏低（特别是保洁、保安）；
五是大正物业、海泰物业设定编制与实际用人有出入，实际用人数可能小于设定编制用人数。
（2）薪酬对标
以2012年5月薪酬为例
同行业企业薪酬对比表
单位：
元
大正
4200
1600
1300
1700-2000
1400-1600
海泰
10000
1700-
2200
无
1900-2000
1800
渝高
2000-
2500
外包
1700-2700
1600-2100
西丰
3000—3300
1400
从薪酬对标情况看，渝高公司薪资水平最高，西丰公司薪资水平最低。
其中，保洁、工程人员薪酬与同行业企业持平，客服、保安、管理人员明显低于其他三家公司。
（三）财务状况
以1-6月西丰公司财务状况为例，现将1-6月的收入、成本及2012年西丰公司的收入成本预算反映如下：
1、收入构成情况
2012年1-6月公司收入主要是由物业管理收入及特约服务收入构成，其中：
物业管理费收入为933.94万元，特约服务费收入为22.3万元（含材料成本），共计收入为956.24万元。
2、成本构成情况（不含集团公司编制人员12人的工资及办公经费、维保费）
2012年1-6月，公司实际成本费用支出为687.9万元（部分支出在园区财务,未入西丰公司账目），其中：
人工成本费用支出为550万元，占总支出的80%；
低值易耗品及固定资产采购支出为131万元，占总支出的19%；
税费支出为6.9万元，占总支出的1%。
3、2012年预算情况
西丰公司根据1-6月实际发生情况，结合相关业务发生的标准，编制了2012年西丰公司收入及成本费用预算。
（1）收入预算
公司2012年7-12月物业管理收入预算是根据6月份物业管理收入推算而得，预计公司2012年物业管理收入预算为2059.48万元；
公司2012年7-12月特约服务收入预算是根据1-6月份特约服务收入推算而得，预计公司2012年特约服务收入预算为44.6万元；
根据以上两项收入预算，公司2012年营业收入预算为2104.08万元。
（2）成本费用预算（不含集团公司编制人员12人的工资及办公经费、维保费）
2012年西丰公司成本费用预算支出为1672.03万元，其中：
人工成本费用支出为1310.34万元，占总支出的78.4%；
低值易耗品及固定资产采购支出为183.92万元，占总支出的11%；
垃圾转运费、日常维修费、运输费和税费等共177.77万，占总支出的10.6%。
4、与同行业企业财务状况对标
以渝高物业公司为例，从收入、成本两方面进行对标。
（1）收入对标
渝高物业公司2011年实际实现营业收入约6000万元，按管辖面积300万平方米测算，1万平方米实现的收入为20万元/年。
西丰公司2012年营业收入预算为2099.48万元，按管辖面积134万平方米测算，1万平方米实现的收入为15.67万元/年，低于渝高物业公司的物业管理收入标准。
主要原因为一是西丰公司与渝高物业公司业态构成不一样，渝高物业公司所管辖的业态主要是由写字楼、厂房构成，物业管理收费标准较高。
而西丰公司的业态主要是有宿舍、厂房仓库构成，物业管理收费标准相对较低；
二是西丰公司物业管理楼宇空置率与渝高物业公司相比较高，1-6月园区楼宇空置率分别为60.54%、58.74%、56.01%、56.71%、50.17%、49.54%，导致物业管理费按照半价收取，降低了收费标准。
（2）成本对标
西丰公司2012年预算人工成本占比为78.4%，渝高物业公司人工成本占比在80%以上，西丰公司人工成本占比较渝高物业公司低。
但渝高物业公司的低值易耗品及固定资产支出与西丰公司相比较低，其主要原因为渝高物业公司的保安、保洁实行业务外包，无相应的保安、保洁所配置的低值易耗品及固定资产支出。
而西丰公司在物业管理工作上采用自营模式，特别是公司成立初期投入较大，需采购相关的低值易耗品或固定资产。
2012年低值易耗品和固定资产预算支出就占整个成本费用预算支出的11%。
；
若按现有的管理模式及收费标准，考虑维保及公司正式员工工资及办公经费支出因素，2012年预算实际利润率约为7.7%；
根据渝高公司的调研情况，2011年渝高公司的实际利润率约为3%。
三、园区物业自管与外包的分析
通过对上述西丰公司在业务、人力资源及财务三方面的基本情况和对标情况的分析，现再对园区物业自管与外包进行分析。
其目的在于寻找到一种适合园区物业管理发展的业务运行模式。
（一）整体外包操作模式
整体外包模式是指将集团公司整个物业项目全权委托给外包物业公司，集团公司只设立物业管理部，对承包物业项目的物业公司进行监督、管理及协调。
整体外包的好处有：
可规避经营、人力资源风险，集团公司站在一个管理者、监督者的角度对物业项目进行深度管理，管理层级相对简单；
整体外包的不足有：
一是整个物业服务质量难以控制；
二是外包物业公司的员工的责任心及执行力较集团公司的物业管理员工相比较差；
三是集团公司物业项目业务全部被其外部物业公司抢夺，利润也全部被瓜分，站在整个集团公司角度考虑，物业管理业务本可成为集团公司的利润增长点，通过整体外包后反而成为集团公司的成本增长点。
四是整体外包方式难以建立起一支属于集团公司的物业管理队伍，难以树立集团公司物业管理品牌知名度，对于园区后续物业项目（特别是设施设备）管理的可持续性难以保障。
（二）自身经营操作模式
自身经营模式是指将集团公司所有物业项目（包括保安、保洁、工程、客户服务等）由集团公司下属物业公司（西丰公司）进行管理。
自身经营模式的好处有：
一是可培育出一支园区的物业管理队伍，在物业管理活动中，员工的责任心、执行力及主人翁精神较业务外包公司相比更强；
二是西丰公司自身的经营业绩也可作为集团公司未来的利润增长点，同时也为集团公司经营业绩增长做出一份贡献；
三是为入园企业更能直接服好务，保障入园企业生产和生活顺利进行；
四是对园区设施设备的管理、使用、维修更能做到心中有数，确保设施设备的正常运行的可持续性。
五是从长远看，园区的自有楼宇将逐渐增多，面积将逐渐增大，按照规模效应，物业管理成本将降低，利润将增大。
自身经营模式的不足有：
一是由于现阶段公司无专业技术管理人员，设施设备无法进行自身专业维保及维修，公司现采用的是外包模式，增大了运行成本，降低了公司收益率；
二是在物业管理中仍存在高风险业务（如消防管理、人员管理），无法规避经营风险及人力资源风险。
四、市内各园区物业管理情况
据我部了解，现两江新区、交旅集团、渝高集团都成立了自己的物业管理公司，对自有物业进行管理。
目的就是加强后期物业管理,加强对企业的服务。
五、分析及建议
（一）西丰公司成立的必要性
通过对市内各园区物业管理的调研，以及对西丰公司的业务、人力资源、财务和与同行业业务开展的对标，同时对园区物业自管、外包两种业务运行模式的优劣势进行分析，我们认为，成立自身的物业管理公司是非常必要的，其主要原因有以下三个方面：
一是集团公司战略规划和定位的远瞻性；
随着西永园区开发工作的陆续完成，集团公司面临从开发向管理转型，园区的管理与服务工作将成为集团公司的重要工作，物业管理与服务工作是园区管理及服务最基础、最直接的工作。
西丰公司将依托园区承接自有楼宇的物业管理，可达到为入园企业的生产、生活直接服好务的目的，同时通过对物业管理经验的累积，逐步树立西丰公司的物业品牌，为后续抢占西永园区物业市场和社会物业市场做好铺垫工作；
二是集团公司经济效益增长的保障性；
根据对标分析，外包项目少的利润相对增加，外包项目多的利润相对减少。
集团公司设立自己的物业公司，大大降低了涉及物业方面的管理费用支出，通过对物业的自身经营，在弥补集团公司对物业管理业务的资金投入的同时也可为集团公司创造物业管理利润。
虽然集团公司在前期投入较大，但后续可通过对物业管理业务的规模化、精细化降低经营成本，实现利润最大化；
三是集团公司对物业服务的现时考虑性；
集团公司现阶段对物业管理项目侧重其服务性，在做好服务的同时实现其收益性。
通过对标分析，西丰公司在员工责任心、执行力及主人翁精神较其他物业公司更强，更符合服务的管理理念。
（二）西丰公司未来发展的构想建议
综上所述，西丰公司的未来是朝着专业化方向发展，公司的未来发展分为两个阶段，第一阶段是专注于现有业务，为入园企业服好务，逐步形成西丰公司的核心竞争力，在做好园区服务工作的同时也为集团公司创造出效益；
第二阶段是西丰公司在形成自身核心竞争力后，应专注于具有高技术含量、高附加值的业务，将低技术含量、低附加值的、风险大的业务进行专项外包来达到简化公司管理层级，规避公司经营及人力资源风险、加强专业化程度、控制经营成本的目的，以最科学、合理的业务组合模式最终达到服务质量和经济效益的最大化。
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