汽配行业最佳业务实践应用项目分析研究报告.docx

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汽配行业最佳业务实践应用项目分析研究报告

汽配行业最佳业务实践应用分析研究报告

汽配行业最佳业务实践是总结本行业的特点，提炼本行业信息化管理中难点和关键应用，并针对这些管理难点和关键应用提供最佳实现方法。

为本行业管理信息化建设和实现提供有力工具。

客户来源：

重庆中意减震器、广州马勒、天津马勒、福田汽车南方工程车厂、芜糊博耐尔、同创散热器、江铃李尔等。

最佳管理信息化实现，通过管理信息系统的信息集成性、数据共享性、动态应变性和模拟预见性等特点加强物流、生产的协同，实现企业内外资源的集成，并适时提供销售、生产、物供和财务数据的信息，为企业各级管理人员随时掌握各方面的运行状况，不断改善经营决策，提高公司的应变能力。

降低原材料、在制品和产成品库存，提高库存资金周转次数，降低库存盘点误差。

提供用户实现客户的销售订单能够按期交货的控制方式，提高客户服务质量和客户满意度。

实现生产过程的科学管理。

合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率。

加强成本控制，准确进行成本费用的归集、分配与计算，尽量避免和减少人为计算的繁琐与误差。

整合和优化企业内部的业务流程，最终达到降低企业运营成本，增强企业盈利能力和综合竞争力的目的。

1.行业（业务）概述

1.1.背景

行业分类

汽车零配件行业由一些不同的制造商组成，供应商生产汽车冲压件，汽化器、活塞、活塞环和阀、汽车照明设备、蓄电池、轮胎、发动机电气设备，以及摩托车零配件。

从制造产品的行业属性上汽配行业可细分为机械、电子、纺织、塑料塑胶、仪器仪表等行业，其生产加工特点各有特点。

汽车行业具有明显的供应链特征，供应商分为不同的层以表示他们在供应链中的位置。

汽车供应市场可以分为三个主要层：

●第一级系统（模块）供应商，例如悬挂系统、传动系统、发动机、仪表盘、轮胎等系统供应商；

●中间级零配件供应商，例如气囊、铸件、镜子等配件供应商；

●末级原料供应商，例如钢、铝、通用塑料等。

每一层负责提供不同的零件、总成且与整车企业有不同的联系。

从配件的用途上配件行业可分为两个主要部分：

为汽车制造商生产零件的原装产品（OE）供应商和生产汽车更换零件的售后市场零件制造商。

基本情况

伴随着中国汽车的高增长，中国汽配行业也实现了持续快速增长，而且增幅巨大，超过了轿车、客车、载货车等行业，在行业增长中名列前茅，而且增幅表明了汽车零部件行业的巨大投资价值。

近年来，在中国汽车市场的巨大诱惑下，跨国汽车零部件企业争先恐后地来到中国以各种方式进行投资合作。

特别是一些跨国汽配巨头，也都纷纷进入中国，希望在中国这个巨大的潜在市场取得一定的地位。

据统计，在全国5000多家汽车零部件企业中，目前已有1200多家是外商投资企业，超过1/5，跨国汽车零部件集团在华独资和合资企业在我国已形成列强环伺之势。

进入中国市场的跨国汽车零部件集团，许多都是位居世界500强企业，它们在带来技术和资本的同时，也导致了汽车零部件行业工业规模快速增长。

为国内汽车零部件市场导入了全球化、中性化、同步化、模块化等先进管理理念和经营模式，为我国汽车零部件产业发展带来严峻挑战。

市场竞争加剧小企业单打独斗生存难，规模小，批量少，成本控制力弱，不能适应用户对产品质量、成本、交货期等全球化采购要求，使我国汽车零部件企业与跨国公司的竞争能力相差悬殊。

特别是随着轿车整车价格战的频繁上演，成本压力不断向零部件环节转移，我国汽车零部件企业整体竞争力面临巨大挑战。

“小、散、乱、单打独斗”成了当前我国汽车零部件行业现状的真实写照。

对于汽车及零部件企业来说，步入了新一轮的竞争和发展阶段。

上游的压价、下游的涨价，跨国公司同台竞争的严峻挑战，是摆在国内汽车零部件企业面前现实而又不得不破解的三大难题，是零部件企业必须跨越的“三座大山”。

出现这一局面，表现看是市场应变能力差，暴露的却是我国汽车零部件企业对跨国巨头带来的全球化采购、同步化研发和模块化供货等竞争新要求不适应的深层危机。

这种危机主要体现在我国汽车零部件企业面临的技术研发、产品结构、质量和成本控制等几大瓶颈制约。

对汽车零部件企业来说，在下游产品涨价的客观事实无法改变的情况下，可以从自身想办法，通过建立内部挖潜机制来减少损失。

克服成本的压力，降低成本；加强采购品价格统一控制，制定采购物资价格节约奖制度；规范废旧物资处理程序；各单位加强内部管理，

发展趋势

1.由于受能源资源的限制，汽车的销售、生产在下降，这导致产品数量方面的停滞，供应商只能通过增加产品增值服务得到增长。

2.日益增加的平台和模型种类要求企业具有更高性能标准的处理能力与项目管理能力。

3.供应商承担系统集成和管理供应链的责任。

OE将继续通过将系统/模块集成和供应转移给他们的下级供应商而减少他们的增值，OE以不同的创新方式强化与他们的供应商的伙伴关系。

当下级供应商必须要承担越来越多的责任时，就必须实现专业的供应商管理。

4.电子B2B商务改革了供应链并触发行业震动。

所有OE目前都将他们的供应商关系转向基于互联网的平台，用于与供应商进行通信和事务处理的（行业范围）交互。

5.30-50家百万供应商将领导供应商金字塔并建立性能标准，这种整合将导致行业重新洗牌。

1.2.总体业务描述

供应商的角色以及他们的经销渠道都在不断地发展，供应商从按规格生产特定的零件，发展到提供他们制造的集成的系统。

在不久的将来，他们的作用将会增加到包含整个系统的设计和所有权，包括集成更低层的供应商和对他们的系统承担完全的质量保证。

第1层供应商一般要与三种类型的整车企业合作——非成熟类（non-sophisticated）、规格提供者或者设计伙伴。

非成熟类包括这样一些企业，他们技术上不是很先进，期待第1层供应商开发并提供高级别的规格。

规格提供者是成熟的、技术先进的企业，为供应商指定具体规格，要求供应商符合这些规格的最具体的细节。

设计伙伴通常技术先进，与供应商共同制定系统级规格。

第2层供应商是小型的（与第1层供应商相比），并且只专注于特定的产品或工序。

第2层供应商可以与OE有一些交互，但是他们的销售对象主要还是第1层供应商。

他们的产品或者加工用于补充第1层提供的模块。

第1层供应商通常将其业务集中于主要产品部分或者子系统。

汽配供应商生产加工方式由于加工产品的属性不同而有所区别，其中以机械加工居多，化工流程生产较少。

同时，由于受整车厂生产计划的影响，在计划及生产组织上都非常类似，强调供应链计划的高度协同，以JIT的方式响应客户的要求。

普遍具有这些特征：

Ø主机厂对交货期、质量要求非常严格。

Ø产品的生命周期短，客户的个性化需求多，订量呈现多品种小批量的特点，企业采用按单生产模式。

Ø客户订单交货期普遍小于产品的生产周期，部分原材料、零部件需按预测备库采购、生产。

汽配行业是一个大规模协同的产业，随着汽车业竞争的加剧，形成了小批量、客户化、交期短及多样化的生产模式，其特点为生产订单变化快、交货频繁，生产周期长，生产工序复杂。

主要的生产方式有按订单生产和预测生产两种。

按订单生产业务流程为：

销售员接订单－>生产部根据订单下达车间生产计划－>采购部下达采购计划－>各车间主任下达生产任务单－>生产领料－>各工序完工登记质检－>成品质检入库－>销售出库申请－>成品出库－>销售发货；

预测生产业务流程为：

生产部根据销售预测拟定主生产计划－>下达车间生产计划－>采购部下达采购计划－>各车间主任下达生产任务单－>生产领料－>各工序完工登记质检－>成品质检入库。

1.3.企业管理重点及难点

市场竞争加剧小企业单打独斗生存难，规模小，批量少，成本控制力弱，不能适应用户对产品质量、成本、交货期等全球化采购要求，使我国汽车零部件企业与跨国公司的竞争能力相差悬殊。

特别是随着轿车整车价格战的频繁上演，成本压力不断向零部件环节转移，我国汽车零部件企业整体竞争力面临巨大挑战。

“小、散、乱、单打独斗”成了当前我国汽车零部件行业现状的真实写照。

对于汽车及零部件企业来说，步入了新一轮的竞争和发展阶段。

在新一轮竞争和发展中，上游的压价、下游的涨价，跨国公司同台竞争的严峻挑战，是摆在国内汽车零部件企业面前现实而又不得不破解的三大难题，是零部件企业必须跨越的“三座大山”。

出现这一局面，表现看是市场应变能力差，暴露的却是我国汽车零部件企业对跨国巨头带来的全球化采购、同步化研发和模块化供货等竞争新要求不适应的深层危机。

这种危机主要体现在我国汽车零部件企业面临的技术研发、产品结构、质量和成本控制等几大瓶颈制约。

对汽车零部件企业来说，在下游产品涨价的客观事实无法改变的情况下，可以从自身想办法，通过建立内部挖潜机制来减少损失。

克服成本的压力，降低成本；加强采购品价格统一控制，制定采购物资价格节约奖制度；规范废旧物资处理程序；各单位加强内部管理：

1、整理统一的基础数据编码与产品结构（BOM）数据，提升企业的基础管理水平；

2、按需生产、采购，实现以销售计划与销售预测为需求来源的计划平衡体系，把生产计划、采购计划按提前期细化到具体某一天的需求计划；

3、把企业的物流（从采购、车间生产到产成品入库）整理清楚，并严格管理、控制起来，建立一个流程清晰、可以控制的公开透明的平台；

4、质量得到有效的控制，包括不合格品的管理等；在质量成本统计方面，实时提供相关统计数据；

5、集成财务系统与业务系统，使财务数据得到及时、有效处理，为企业及时、准确决策提供依据；

6、借助ERP提升管理，将流程优化、固化下来。

重点需要解决：

滚动计划管理、全面质量管理、VMI应用和寄售业务。

2.最佳实践分析及应用

2.1.行业应用模式分析

企业的业务运作模式与企业的性质据有很大的关系，在汽配行业有三种性质的企业存在，即国营企业、民营企业、外资（合资）企业。

国企：

建厂时间长，相应的制度与规范比较健全，但相对灵活性比较差。

这种类型的企业在信息化方面要求各部门的信息能及时汇总与传递，消除信息孤岛，主要体现在计划、物流、财务等方面。

由于车间管理信息化的管理成本较大，所以目前考虑的不多。

民营：

跟随行业的迅速发展而带动了这类企业的发展，相对管理比较薄弱，人为因素较多。

企业的信息化目标是帮助企业梳理业务流程，规范管理制度，堵住漏洞。

信息化应用重点在计划、物流、财务等方面。

外资（合资）：

随着国内市场的升温，一些国际零配件厂商份份进入到国内市场，在国内独自或者合资建厂，建厂的同时也引进了一些先进的管理经验，不但有严格的管理制度与流程，而且在生产质量与及时性上有更高的标准。

这类企业一般在建厂时就同时考虑信息化建设，会按照国外企业的模式进行实施，不但在计划、物流、财务方面有要求，而且在车间管理要求能做到实时反馈与处理，实现JIT的管理模式。

通过对这3种类型企业应用重点的分析，汽配行业的信息化应用模式可分为两种，一是以计划、物流为核心，加强企业在计划响应和物流监控方面的管理深度；二是在此基础上，加强车间的现场管理，做到敏捷响应、精益生产。

结合ERP产品架构，汽配行业的应用模型可根据应用的不同场景和深度划分为ERP2和ERP3。

ERP2:

财务（核算、管理）+物流（采购、库存、销售）+生产计划及执行（计划、订单）

ERP3:

财务（核算、管理）+物流（采购、库存、销售）+生产计划及执行（计划、订单）+车间现场管理（JIT生产、完工）

2.2.汽配行业ERP2模型最佳实践应用描述

系统流程图

总体业务流程图是最佳实践应用ERP系统的整体流程，它体现了物流，资金和信息流的一体化。

具体流程说明如下：

销售部门接到客户需求判断是否是新产品，对于新产品进行模拟报价，将客户同意报价的新产品和客户需求的非新产品直接作为销售订单处理。

销售订单经审核后，新产品转到技术部门进行产品设计和产品试制并形成产品BOM。

非新产品在库存有现货的情况下直接出货，未出完货的客户需求，传递到计划部进