目标成本管理办法Word文档下载推荐.docx

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目录

第一章总则2

第二章工程目标成本管理组织机构2

第三章工程目标成本管理原则3

第四章工程目标成本的确定3

第五章工程目标成本管理工作的权责划分7

第六章附则10

附件11

第一章总则

第一条为加强集团各项目成本控制管理，促进贯彻和落实，特制定本办法。

第二条项目目标成本是集团根据生产与经营的情况预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，包含已发生或预计要发生的成本，是总裁对项目成本的整体授权；

也是项目成本的控制线。

第三条项目目标成本以下发的期区指标为考核对象，一经下发即作为本项目期区成本控制上限，除几种特定情况经审批或备案后可修正或调整初始目标成本外，其他事项均不能改变工程初始目标成本。

第四条本办法作为工程成本管理制度的重要组成部分，集团及项目公司须遵守本办法。

第二章工程目标成本管理组织机构

第五条目标成本管理模式实行两级成本管理模式，即集团成本管理和项目公司的成本管理。

集团预结算负责成本管理的组织领导工作，分解、下达成本目标，检查成本达成情况。

各项目公司对成本目标负责。

第六条成立工程目标成本管理委员会，各项目公司作为成本责任中心。

主任：

梅佐挺副总裁

副主任：

伍瑞玲副总裁、张波副总裁、靳春雁总监

成员单位：

开发部、投资发展部、规划设计部、招标采购部、工程管理部、营销策划部、商业运营部、财务管理中心、物业管理公司、预结算部及各项目公司

第三章工程目标成本管理原则

按照谁管理、谁控制、谁负责的原则，实行归口管理。

目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。

应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨，并遵循以下原则：

第七条市场导向原则：

目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。

第八条准确严谨原则：

目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

第九条事前控制原则：

目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

第十条动态管理原则：

建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本制范围内。

第十一条可追溯性原则：

编制目标成本的资料，包括：

规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用、管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。

第四章工程目标成本的确定

第十二条工程目标成本的构成：

工程目标成本由四部分组成，分为：

（1）项目初始目标成本、

（2）修正目标成本、（3）总裁授权对初始目标成本（不含土地成本）的3%可调整成本、（4）初始目标成本（不含土地成本）6%控制额度的不可预见成本。

第十三条工程目标成本科目的划分：

工程目标成本科目分为四个等级。

Ⅰ级科目为项目（期区）的总建造成本。

Ⅱ级科目分为前期工程费用、建安工程、市政环境工程、公建配套工程、开发间接费用。

Ⅲ级科目为Ⅱ级科目的分部分项。

Ⅳ级科目为各分部分项中的重要或关键成本指标。

第十四条项目期区划分原则：

项目目标成本的编制必须与成本核算维度保持一致，即项目期区、单位工程的划分与财务成本核算时完全统一。

期区划分需以项目第一次投入产出平衡为指导，结合项目总规、组团安排、工期等，做到开发、设计、工程、营销统一协调。

具体参考以下原则：

1.开盘耗时最短；

2.投入产出平衡耗时最短；

3.项目总投入控制在公司要求范围内；

4.兼顾平衡项目期区间整体税赋，保证项目整盘的动态税赋最小；

5.在同一开发地点、结构类型相同、开竣工时间相近（施工期原则上不超过2年，最长不允许超过3年）、由同一总承包施工单位施工，应划分为一个期区；

6.将不同功能、标准、等级的产品应划分为不同期区（如高层、别墅不应划在同一期区）。

第十五条项目初始目标成本的各部门职责及编制原则：

一、部门职责：

1、规划设计部提供整套建筑方案设计图、各项面积等规划技术指标、建造标准及设计费等资料，建造标准样板详见附件13及填报相关设计费用；

2、规划设计部、营销策划部、商业运营部、招标采购部、工程管理部确定装饰材料的材质、档次等，按《新项目材料设备一览表》（附件14）填报并经集团领导审批，审批完成后作为目标成本编制依据；

3、投资发展及开发部提供项目政府报建报批、土地费用、合作开发股东、拆迁等费用；

4、营销策划部、商业运营部提供项目销售、招商等费用；

5、招标采购部、工程管理部根据目标成本科目表进行合约规划，对已发生合同、即将发生合同进行统筹规划，并归纳到相应成本科目子目，项目合约规划模板详附件15，各成本科目明细详附件16；

6、财务管理中心负责除工程成本外的其他成本的编制，包括资本化利息、税费、土地成本等费用；

7、物业管理公司负责物业管理完善费等成本费用；

8、项目公司：

负责本管理办法的贯彻实施。

8.1设计部：

提供项目规划技术指标和建造标准。

8.2成本部：

负责目标成本的测算和动态成本的月度执行分析。

9、集团预结算部：

9.1负责本管理办法的制订、修改、指导、解释与检查落实。

9.2负责各项目目标成本的指导、审核和动态成本监控。

二、编制原则

目标成本编制须遵循“适度从紧”的原则。

1、新开地区新开项目工程目标成本，如建造标准、结构形式有类似历史

数据的，根据规划的面积、标准按照历史数据再结合当地当时市场价格编制；

无历史数据参考的，可参考市场价格或借鉴同行业同档次同规模等类似成本价格资料编制。

2、对于在建项目，项目初始目标成本则要将已结算、已编预算、已完招

标签订合同的工程、已发生变更签证等，须按实际执行成本进行计算编制；

待发生成本部分参考历史价结合市场价格编制。

初始目标成本包括项目已发生的结算数据、合同金额、预算造价、变更签证以及参考历史价估算的待发生成本。

3、对于已全面完工项目（如：

信基城、上漖综合楼等），项目实际目标成本则要将已结算、已签订合同、已发生变更签证等，须按实际执行成本进行计算编制。

第十六条项目工程目标成本可修正成本范畴：

可修正目标成本是指项目建设过程中，因客观因素的存在或集团经营决

策管理的需要，经总裁确认在初始目标成本上可修正的成本。

一、因建设方规划调整造成与初始目标成本存在偏差（包括面积、层

数、建筑及结构类型调整等），导致成本增减。

二、因产品定位调整造成设计变化，实际施工图纸与初始目标成本参

照的历史同类型建筑图纸存在差异，且设计方案不能进一步优化降低成本。

三、因总裁对营销的需求，需改变原经营计划装修标准导致成本增

减。

四、因建设方或不可抗力等其他客观原因造成工程大面积停工一个

月及以上所产生的损失。

五、因编制初始目标成本时地勘资料不详，或实际地质情况与原地勘

资料存在出入，致使成本增减。

六、因市场或政策变化，合同签订阶段的市场工料机等价格水平与编

制初始目标成本时期有较大不同。

七、合同约定，并经计算核对、审核确认的可调价差（如三大材、甲

定乙购、人工费等）与合同签订时产生的偏差。

八、因行业垄断、市场竞争性不够，参投单位较少造成的成本增加。

第十七条总裁授权的可调成本：

总裁授权的可调整成本是为完成项目经营计划书、运营实施责任书，可采用提高建筑装修、园建绿化标准、增加工程赶工措施、建设优质工程等，或经营管理上，需建设单位承担的合同违约金、政府行政处罚金等，总裁授权该部分可最高调整初始目标成本（不含土地成本）3%额度。

第十八条项目工程目标成本中不可预见的成本：

对于不属于初始目标成本修正和总裁授权范畴内而增加工程成本，包括但不限于常规的设计变更及工程现场签证的增加成本、预结算计算误差损失等情况，纳入工程目标成本不可预见成本范畴，其总额度为初始目标成本（不含土地成本）6%。

第五章工程目标成本管理工作的权责划分

第十九条项目工程初始目标成本的管理权责：

项目工程初始目标成本由集团预结算部收集汇总各成本资料并指导项目公司成本部负责编制，组织并统筹相关部门、集团业务管线完成会签与审核，会审通过后报总裁审批，审批完成作为项目目标成本基础数据。

第二十条项目工程可修正成本的管理权责：

项目工程目标成本可修正成本范畴内所列成本事项发生前，由项目公司填写《修正工程目标成本审批表》相关内容，经项目公司总经理签名确认，报相关部门与业务管线总审核会签，总裁审批，审批通过后作为项目目标成本可修正成本数据。

可修正目标成本事项中，项目规划调整、产品定位调整以及总裁对营销的需求、工程大面积停工一个月及以上、工程地质原因、市场与政策调整、合同允许工料机单价调整以及行业垄断、竞争性不强而调整的成本事项，均由总裁最终审批。

第二十一条项目工程可调整的成本的管理权责：

总裁授权可调成本发生前，由项目公司填写《总裁授权调整工程目标成本审批表》相关内容，经项目总经理签名确认，报相关部门与业务管线总审核会签，总裁审批，审批通过或备案后作为项目目标成本可调整成本数据。

第二十二条项目工程不可预见成本的管理权责：

项目工程不可预见成本发生时，根据成本发生的性质，分设计、工程、预结算管线，由项目公司填写《工程不可预见成本审批表》相关内容，经项目总经理签名确认，报相关中心与业务管线总审核会签后，总裁审批，审批通过或备案后作为项目目标成本不可预见成本数据。

第二十三条项目工程目标成本的执行与考核：

一、对于各项目初始目标成本，在总规批复、明确产品定位标准，由集团预结算部收集汇总各成本资料后，3个工作日内发予项目公司，并指导项目公司负责目标成本的编制，再由项目公司负责人组织相关部门讨论提出意见通过后，报集团预结算部组织项目公司相关部门、集团管线进行会审、会签，并在项目实施前15天报总裁审批，审批通过后，方可实施。

二、对于属于项目工程可修正的成本，或属于总裁授权可调成本范

畴内的事项，原则上要求在各项目工程成本事项实施前，经相关部门和管线会签审核，审核通过后报集团预结算部备案，按权限上报总裁审批，审批或备案通过后予以实施。

三、对于属于成本可修正或总裁授权成本调整范畴，但因工程施工、

生产等急需而未能预先办理相关审批，未经总裁审批准予纳入目标成本调整就已经实施的，须在一个月内完善相应审批手续。

若审批通过后则可修正或调整初始目标成本；

如审批未通过或未完善手续的，超过初始目标成本部分按事项性质纳入不可预见成本范畴或总裁授权额度。

四、工程不可预见成本是目标成本控制和重要考核的对象。

其发生按初

始目标成本（不含土地成本）6%控制与考核，此6%额度设计管线占2%、工程管线占2%、预结算管线误差占2%。

合同签订，工程开工后，项目公司应每月5号上报上月已完成变更、签证，并如实更新动态成本台帐管理表，变更、签证须做到一单一算、月清月结，报送集团预结算部审核，集团财务管理中心、预结算部每月跟踪动态成本变化情况，如超上限，将发出预警通告。

五、在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由项目公司每月2日前完成上月项目成本的变化情况进行动态回顾分析，对三级以上的费项应作全面复核，对出现异常情况部分需要说明原因，提出成本控制的建议。

由集团预结算部归集审核各项目动态成本。

六、在工程目标成本执行过程中，若项目可调工程成本超出总裁授

权额度或超出不可预见成本中各管线控制范围的，经集团预结算部审核，上报总裁审定，总裁同意后方能实施，否则将按公司制度中相应奖惩规定追究相关人员责任。

第二十四条集团财务管理中心、预结算部每月定期跟踪项目成本变动情况，动态成本与目标成本各项指标实时对比、分析，对各类成本指标超控发出预警通告。

第二十五条项目各期区工程完工，竣工验收并结算完毕后，集团预结算部完成实际工程成本数据的汇总、统计工作，根据实际工程成本数据，对比初始目标成本、可修正目标成本、总裁授权的可调目标成本与工程不可预见成本，评估、分析、总结相关成本数据，并对项目工程成本管理过程提出建议或意见，出具成本分析报告，上报总裁。

第六章附则

第二十六条本办法由集团预结算部主编，上报业务管线总审核并会签，总裁审定签发后执行。

第二十七条本办法自颁布之日起实行。

附件

附件1、目标成本编制表

附件2、动态成本台帐管理表

附件3、初始目标成本审批表

附件4、初始目标成本审批流程

附件5、修正目标成本审批表

附件6、修正目标成本审批流程

附件7、总裁授权可调整目标成本审批表

附件8、总裁授权可调整目标成本审批流程

附件9、不可预见成本审批表（设计2%）

附件10、不可预见成本审批表（工程2%）

附件11、不可预见成本审批表（预结算2%）

附件12、不可预见成本审批流程

附件13、建造标准（样板）

附件14、新项目材料设备一览表

附件15、项目合约规划模板（仅供参考）

附件16、成本科目明细