餐饮店店长管理手册文档格式.docx

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检查原资料的预备状况

07：

00开早饭

督导

10：

00收货、验货

11：

00吃午餐

与职工交流

新职工培训

30开中餐

餐中督导

13：

30检查A班、B班职工工作连接

安排早班职工下班

14：

30与夜班助理交接工作，

订货

下班

B班运转方式夜班运转方式

30上班，与早班经理交接工作

30检查库存及备货状况

15：

00收货，验货

16：

00检查开餐准备状况

安排职工工作

17：

00开晚饭

营业督导

20：

00进餐，职工交流

21：

00准备打烊

22：

00检查收市状况，订货

23：

00下班

2、周期工作任务

查察营业周报表每周

卫生检查每周

职工培训每周

工作例会每周

安排职工大打扫每周

盘存每个月

订货每个月

查察营业月报表每个月

安排下月工作计划每个月

第二章组织管理

组织系统主要用来说明岗位设置，以及各岗位之间的纵向隶属关系和横向协作关系。

下边是某某商铺的组织构造图：

一、组织构造设计的三大原则

1、一个上司的原则。

每个岗位只有一个上司。

2、责权一致的原则，每个岗位的职责和权利相一致。

3、既无重叠，又无空白。

没有岗位没人，没有人没事干，没有事没人干。

二、垂直指挥系统设计

垂直指挥系统是权利下放和回收权利的渠道，各样命令、政策、指示、文件都是经过这个渠道下达的，各样建议和建议也是经过这个渠道反应上去的。

1、垂直指挥的原则

在某某企业，我们的垂直指挥原则是听从原则和逐级原则，听从原则是指下级听从上司，逐级原则指的是越级检查，逐级指挥。

越级申述，逐级报告2、垂直指挥形式

店长和商铺内所有管理人员都能够采纳，命令、会讲和公函的形式对下级进行指挥。

三、横向联系系统设计

组织系统的高效运作，一方面需要纵向的垂直指挥系统经过下达命令、组织会议、下达公函等形式来实行业务；

另一方面还需要横向联系系统进行协调，理清运作程序，理顺协作关系，减少摩擦，提高效率。

第三章考勤与排班管理

考勤与排班管理就是对职工的工作时间和合理、有效的利用。

某某商铺的职工薪资是依据工时来核算的，所以，排班时应注意，一方面，要合理地安排适合的人员，保证服务和产质量量，另一方面要尽量控制劳动成本。

一、排班的程序

图略

二、排班的技巧

1、第一要依据理论和经验拟定出一个可变工时排班指南，即依照职工的素质能

力，以及那个时段的客流量，合理安排职工数目。

2、而后预估每个时段的客流量，确立需要的人数。

3、注意在每个时段内保证各个岗位有适合的人选。

4、同一岗位注意新老职工的搭配。

5、尽量知足职工的排班要求。

表3-2-1岗位安排指南

时段7：

00—9：

309：

30—11：

3011：

30—13：

30

客流量200

收银2

服务员10

汤包2

粉面2

煎炸1

三、人手不足时的对策

1、延时下班。

2、调整人员，量才录用。

3、电话叫人上班。

4、利用非一线人员，如出纳、库管、电工等人员。

四、人员充裕时的对策

1、提早下班，指已经上班但工作热忱不足的职工。

2、培训。

3、电话叫人迟上班或不上班。

4、做细节卫生。

5、促销，发赠品、传单等。

6、公益活动，扫大街、擦洗公共设备。

第四章物料管理

物料包含原资料、辅料、半成品等食品用料，还包含各样机械设备、办公用品、等所有餐厅财产。

店长在物料的管理中得目的是减少浪费、保证供给等。

一、订货

1、订货的依照

店长在订货时，要有全面正确地盘点记录，以及先期的物料使用状况。

依据先期营业状况来展望营业额。

2、订货原则

店长在订货时应当注意，适合的数目、适合的质量、适合的价钱、适合的时间、适合的货源。

3、订货职能

（1）保持企业的优异形象及供货商的优异关系。

（2）选择和保持供货渠道。

（3）提早获知价钱改动及阻挡购置的各样变化。

（4）实时交货。

（5）实时约见供给商并帮助达成以上内容。

（6）审察发票，要点抽查价钱及其余项目与订单不符的品种。

（7）与供给商谈判以解决供货事件。

（8）与配送中心联系，以保证供货渠道的通畅。

（9）比价购置。

二、进货

1、进货流程

（1）查对数目进量=订量

（2）检查质量①温度：

特别是对温度敏感的食品。

②有效期：

③箱子的密封性④一致的大小形状⑤滋味

⑥颜色

⑦黏稠改变：

如橙汁、调味糖浆。

⑧缺少新鲜度

（3）搬运

先搬温度敏感产品，比如：

****

（4）寄存

在进货从前，店长要通知库房早先整理好库房。

货物寄存时一定依照时间次序挨次寄存。

4、订货量的计算

下期订货量=预估下期需要量—本期节余量+安全存量

预估下期需要量：

依据预估下期营业额和各样原辅料万元用量来计算。

预估本期节余量：

依据库存报告计算出来。

安全存量：

就是指保存的合理库存量，以备暂时的营业变化的需要。

5、订货时间安排

原料每天

调料、干货每个月

低值易耗每周

办公用品每个月

酒水、饮料每个月

第五章卫生环境管理

餐厅卫生按营业阶段可分为餐前卫生、餐中卫生和收市卫生；

准时间间隔可分为

平时卫生、周期卫生和暂时卫生；

按对象可分为环境卫生、家具卫生、餐具器具

卫生、电器及其余设备卫生。

按场所可分为室外卫生、进餐区卫生、卫生间卫生、

收银台卫生、备餐间卫生及其余地区卫生等。

一、平时卫生

指每天要洁净一次以上的卫生，也指营业中随时要做的洁净工作。

如：

扫地、擦

桌子、洗餐具等。

店长要拟定《岗位平时洁净项目标准》、向职工培训《岗位卫生工作流程》、《洁净卫生工作细则》，使职工的洁净卫生工作达到规定要求。

洁净卫生工作的有关规范可拜见《服务培训手册》

平时卫生要抓好检查关，餐厅管理人员每天都要抽查卫生工作。

二、周期卫生

也称计划卫生，一般指间隔二天以上的洁净项目，因为餐厅的营业性质是不中断营业，所以，店长要依据计划卫生的内容拟定周期卫生安排表，由专人负责安排和检查如：

窗帘每个月15日洁净一次；

人造花10日和25日洁净一次；

地面每周五消毒一次等。

周期卫生因为不是连续操作，简单忘掉，所以要定好各项目的负责人，将《周期卫生工作表》张贴在工作信息栏。

三、卫生检查

1、成立三级检查体制：

职工自查；

领班逐项检查，可比较检查表进行；

部门负责人（助理）和店长抽查，对主要部位、易出问题的部位、或重申过的部位要点检查，抽查也可随机进行；

2、店长要对店面进行全面检查，从门口泊车场、迎宾区、进餐区、卫生间、备

餐区、生产区等逐个巡视，对检查出的问题要做好记录并实时采纳挽救举措。

四、自助管理

餐厅的卫生工作许多，要求仔细，波及几乎所有前厅人员的工作，完好依赖检查会增大管理的成本，并且仍会造成遗漏。

所以要着重培育职工的责随意识和自我管理意识，如对卫生工作长久无差错的职工赐予卫生免检荣誉等。

第六章营业督导

二、督导的内容：

1、人员管理

依据不一样的营业状况，调整人员数目。

观察、认识职工的工作精神状态，有必需作出相应调整。

检查职工的工作技术，依据不一样状况进行正式过后督导。

做记录等。

评估职工的工作效率。

激发职工的踊跃性，关注有无违犯企业制度的状况。

检查工作中职工的仪容仪表。

2、设备管理

观察各样设备能否正常运转，如：

温度、气味、光芒等。

检查安全隐患：

用电、用气、设备等。

核实设备的维修、养护能否按计划进行。

3、物料管理

依据每天不一样的营业状况准备充分的营业物料。

营业中随时关注物料的使用状况，并作出相应的调整。

4、服务管理

时辰关注客人反响，立刻行动。

关注各岗位的工作状况，能否按操作标准操作。

观察各工作岗位之间、各班次之间的工作连接。

5、卫生管理

时辰关着要点卫生地区、卫生间、冲洗间门口、洗手台地区。

检查营业中受影响较大的部分，如：

地面、桌椅、餐具等。

6、出品管理

上菜速度怎样？

能否有台位需要催单？

客人进餐时的感觉怎样？

出品能否切合标准？

三、一日督导流程

1、餐前督导。

即餐前检查，主要检查各部门的卫生工作（平时卫生和计划卫生）、物件的准备工作、餐厅的装修部署等。

严格的检查体制，可大大减少营业中的失误，提高职工的责任心。

2、餐中督导。

检查卫生的保洁、服务规范、出质量量、

环境质量：

餐厅的温度、光芒、背景音乐、各岗位（档口）人员到位；

卫生质量：

地面有无垃圾、水迹？

备餐柜、餐车能否整齐？

卫生间能否洁净？

服务质量：

服务人员的仪容仪表、服务流程、服务规范、服务效率、

出质量量：

出品能否制作标准，出品能否实时、切合标准，营业预估计能否适合人员辅助：

各岗位工作的忙闲状况、人员能否需要调换？

要点部位：

不一样的营业时间要要点关注不一样的岗位。

营业刚开始时，观察客人能否实时获取了服务；

营业顶峰在后厨和出品口，要保证出品顺利；

次顶峰在收银处、卫生间。

餐中督导时，店长要与助理协调好督导的地区，以保证督导工作到位。

3、收市督导

处于营业低峰，客人走的多，来的少，简单忽略客人，卫生也会出现问题，如地面水迹、或因地面打扫给客人带来的不便等。

第七章人员管理

人员管理始于人员招募，在于工作过程，止于人员离店。

有效的人员管理能实现人力绩效的最大化，为商铺创建更多财产。

店长对人员管理的职责有：

保证商铺人力资源能够“量才录用，才尽其用”。

店长负责人员招募与人员培训。

（人力资源辅助）

在人员训练的基础上实行梯级的人员升迁制度。

在制度、实务、操作层次上留住胜任工作的职工。

一、人力资源管理

（一）总部人事制度

连锁总部的人事制度是对各加盟店人事政策所做的规定。

商铺人事管理包含参加人员招募、实行人员训练；

执行薪资制度、福利制度、赏罚制度；

合理使用与体级升迁。

（二）总部训练制度

人员训练是指让自然人转变成职业人的过程，贯串于商铺经营的全过程。

商铺训练的依据是总部所拟定的训练制度包含新职工训练，老职工训练、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员所实行的梯级培训规定。

（三）总部升迁制度

总部升迁制度是指在梯级训练的基础上经过查核、试用对职工和管理组所进行的梯级升迁制度。

总部升迁制度对人员荣膺依照、荣膺形式、荣膺形式、荣膺程序、荣膺待遇。

。

等都有明确规定，店长应注意梯级培训制度与升迁制度相联合运用。

二、人员基础管理

（一）人员招聘

人员估量表、职务说明书、岗位说明书是人员招募的依照。

店长在人员招募中的责任是：

确立人员招募条件；

选择人员招募门路；

拟定人员招募程序、参加人员详细招募。

店长在职工的招聘和精选过程中肩负着很重的担子，在职工招聘的过程中，店长要做的几项重要工作是

①店长一定确立职工的工作任务，以及职工要做好工作所必需具备的条件。

这一点，店长能够参照《营业手册》中所拟定的各个岗位的职务说明书确立。

②店长要熟习招聘和甄选职工的基本步骤。

③店长要对应聘的职工进行精选。

许多饭馆是采纳“排队顶替”的方法来解决人力需求的。

1、对付紧迫需求方法

解决紧迫需求的问题的一个简单方法是手头常常留有早先挑选过的基本上切合

条件的求职者的卡片。

这就是说，当有人进来找工作但一时没有空缺时，可让他填写一份求职登记表，并对他进行非正式的面试。

一旦出现空缺需要人员时，店长就能够查阅这些资料。

2、拟定长久需求计划

（1）拟定人力需求计划的步骤图略

拟定餐厅目标，预估将来营业额

店长一定认识餐厅的发展目标，拟定年度的经营计划。

才能确立出详细的人力需求计划，和实行方案。

对现有人员进行清理

确立了人力需求计划以后，就需要在餐厅内部进行人员的“清理”。

清理的对象能够是全体职工也能够是管理岗位的职工。

这样就能够在餐厅内部发现人材。

展望人员的需求

经过人员需求剖析，应当展望各样岗位需要的职工人数和种类。

人员需求的展望需要依赖判断、经验和对长久估量目标及其余一些重要要素的剖析。

实行计划

确立了人员需求的数目，就能够拟定招聘计划，并在经营的过程中实行这些计划。

（二）人员培训

对招募的职工按培训系统实行详细训练。

（一）新职工培训

大批的辞职发生在职工入职后的前几个礼拜或前几个月，这表示职工的精选和新职工的培训工作时十分重要。

职工开始工作时，一般热忱都很高，很踊跃。

他们希望达到餐厅的要求。

所以店长完好有责任利用新职工的这种初期梦想使他们在新岗位上做好工作。

假如新职工的培训工作做得不好，会使新职工感觉管理人员不关怀他们，他们并无找到一个理想的工作场所。

他们的这种感觉很快会影响最先他们对一份新工作的美感。

1、迎接新职工的步骤

在新职工达到前店长应当确立好它的工作地点，并通知有关部门准备职工工作服、工具等工作器具。

还能够安排一名有经验的职工（训练员）与新职工亲密配合工作，训练员一定诚梦想意帮助新职工适应新环境。

《职工手册》中详尽介绍了餐厅的规章制度，诸怎样时歇息、何时发薪资等与职工息息有关的，在新职工学习《职工手册》时，店长或许店长指派的训练员应当随时回答职工的问题。

当新职工学习完了以后，店长对付《职工手册》上的内容作一个简单的口试，以保证学习的成效。

店长应当带新职工熟习工作场所，使新职工能划分各个不一样的工种。

遇到人要作介绍。

一路上还能够向他指点职工歇息室、换衣室等地点。

此刻你能够将新职工交给训练员了，这名训练员一定是马上与他在工作中亲密配合的人。

在第一天工作结束时，店长要探望一下新职工，并回答他提出的问题，同时对他的生活和前程表示一下关怀。

几日后，你能够安排一次与新职工的非正式会见，剖析这几日学习的进展状况。

（二）在岗培训

培训不论对新职工仍是老职工都很重要。

店长能够利用培训向职工教授工作技巧，扩大他们的知识面，改变他们的工作态度。

在岗培训的时间一般安排在上午9：

30——10：

30和14：

00——15：

00之间

（三）人员升迁

（四）人员流动

（五）人员贮备

第八章财务管理

财务管理直接关系到商铺营业收入、运营成本、运营花费。

店长在财务管理工作上主要达成以下内容：

保证商铺财务工作按国家、总部及商铺的规定进行；

执行财务制度，防备违犯制度的行为或事件发生；

负责财务信息的办理与总部或上司保持信息交流；

发现财务问题实时遏止和办理；

一、财务制度

财务制度是财务管理的基础，店长应执行连锁总部或商铺拟定的制度商定即：

会计年度、会计基础、成本计算、会计报告、会计科目、会计账薄、会计凭据、办理准则、作业流程等。

二、成本管理

餐饮店的成本控制，其实也不难，只需科学合理拟定有关制度并完全执行它，再加上下边的控制策略，那就会更为驾轻就熟。

1．标准的成立与保持

餐饮店运营都需成立一套运营标准，没有了标准，职工们各自进行。

有了标准，

经

理部门就能够对他们的工作成绩或表现，作出有效的评估或权衡。

一个有效率的运营单位总会有一套运营标准，并且会印制成一份手册供职工参照。

标准拟定以后，经理部门所面对的主要问题是怎样执行这种标准，这就得按期检查并观察职工执行标准的表现，同时借助于顾客的反应来加以考检。

2．进出剖析

这种剖析往常是对餐饮店每一次的销售作详尽剖析，此中包含餐饮销售品、销售量、

顾客在一天中间不一样时间均匀花费额，以及顾客的人数。

成本则包含所有餐饮成本、每份餐饮及劳务成本。

每一销售所得均能够下述会计术语表示：

毛利边沿净利（毛利减薪资）以及净利（毛利减去薪资后再减去所有的常常花费，诸如房租、税金、保险费等等）。

3．菜品的订价

餐饮成本控制的一项重要目标是为菜品订价（包含每席报价）供给一种适合的标准。

所以，它的重要性在于能借助于管理，获取餐饮成本及其余主要的花费的正确估量，并进一步拟定合理而精细的餐饮订价。

菜品订价还一定考虑顾客的均匀花费能力，其余经营者（竞争敌手）的菜单价码，以及市场上乐于接受的价码。

4．防备浪费

为了达到运营业绩的标准，成本控制与边沿收益的预估是很重要的。

而达到此一目

标的主要手段在于防备任何食品资料的浪费，而致使浪费的原由一般都是过分生产超出当天的销售需要，以及未按标准食谱运作。

5．根绝欺骗行为的发生

督查制度一定能根绝或防备顾客与本店店员可能有的蒙骗或欺骗行为。

在顾客方面，

典型而常常可能发生的欺骗行为是：

用餐后乘时机盗窃不迫并且大大方方地向店外走去，不付账款；

成心高声宣扬他的用餐膳或酒类有一部分或许所有不切合他点的，所以不愿付账；

用偷来的支票或信誉卡付款。

而在本店职工方面，典型欺骗行为是超收或低收某一种菜或酒的价款，盗取店中货物。

三、花费管理

在餐饮店成本中，除了原料成本、人力资源以外，还包含很多项目，如固定财产折旧费、设备养护维修费、排污费、绿化费及公关花费等。

这些花费中有的属于不行控成本，有的属于可控成本。

这些花费的控制方法就是增强餐饮店的平时经营管理，成立科学规范的制度。

1．科学的花费标准

属于成本范围的花费支出，有些是相对固定的，如人职薪资、折旧、创办费摊销等。

所以，应拟定一致的耗费标准。

它一般是依据上年度的实物耗费额度以及经过耗费合理度的剖析，确立一个增减的百分比，再以此为基础确立今年度的花费标准。

2．严格的批准制度

商铺用于购置食品饮料的资本，一般是依据业务量的储藏定额，由店长依据财务报表审定必定

量的流动资本，暂时性的花费支出，也一定经店长赞同，一致批准。

3．增强剖析核算

每个月店长组织管理人员按期剖析花费开销状况，如要剖析计划与实质的对照、同期的对照、费

用构造、影响要素的花费支出门路等。

四、营业信息管理

督查制度的另一项重要作用是供给正确而合时的信息，以备制作按期的营业报告。

这种信息必

须充分而完好，才能作出靠谱的业绩剖析，并可与从前的业绩剖析作比较，这在收入估量上是特别重要的。

（一）营业日报剖析

营业日报表全面反应了商铺当天实时段的运营绩效，是运营走势控制、人员控制、花费控制的重要依照。

营业日报剖析包含：

营业额总量剖析、营业额构造剖析、营业额与人力配比剖析、营业额与能源耗费比率剖析、营业额与天气状况剖析、

营业额与其余要素剖析等内容。

（二）现金报告剖析

每天现金报告是商铺每天营业额现金的永远记录，是剖析每天、每周、每个月和每年运营绩效的工具。

店长负责检查每天现金报告的填写。

现金报告的填写应以收银机开机数、收机数、错票数、、、、、、为依照。

（三）营业走势剖析

汇总特准期间的营业日报，运用曲线图或表格的形式体现，店长很简单掌握每周营业走势、每天饭市走势。

经过对商铺营业走势剖析，店长可依据营业走势拟定相应的拉动和推进销售策略，以实现营业额的稳中有升。

（四）营业成本剖析

将商铺应达到的目标成本与实质成真对比较，找出差别并进行控制。

差别是由实质成本不正确、商铺安全有问题、不正确调校与运作、生产过程控制较差、不正

确的生产程序、缺少正确的职业训练、办理产品的程序不妥等原由造成。

依据差别制定出商铺减少或除去差别的行动计划，包含：

提高营业额预估与预货的正确性；

控制食品成本和有关成本；

严格执行生产过程控制计划；

根绝生产过程的跑、冒、滴、漏现象。

（五）营业花费剖析

营业花费剖析也是经过花费标准与实质耗费的比较实现的，主假如对可控花费的剖析。

花费成本差别主假如由内部管理不善造成的，因此可经过增强管理来改良。