最新企业基本法则修改Word格式.docx
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诚信守法是积极倡导和坚持的工作理念。
和谐自然是现代建筑企业必须坚持的理念。
建造精品是从事生产经营管理活动的根本目的和质量要求，是立足社会、回报社会和满足用户的基本要求。
（五）企业宗旨：
强企富工。
强企就是把企业做大做强。
敢于竞争，善于取胜；
追求经济效益最大化，向承揽要效益，向管理要效益；
打造优势，在竞争中发展，在发展中超越；
坚持以人为本，依靠科学创新求突破，努力建设现代化企业。
富工就是使员工富裕。
这是广大党员和企业经营者的责任和义务，是一切工作的出发点和落脚点。
（六）企业作风：
说到做到。
一诺千金，一言九鼎，不说空话，不讲假话。
说干就干，立即行动，有令则行，有禁则止，行要行得通，止要止得住。
（七）企业理念：
争先进，争一流，争第一。
靠“敢”抢得发展先机，靠“争”创造发展速度，靠“先”赢得发展主动。
高起点定位对标，高站位谋划事业，高速度推进发展，各项工作力求争上游、创一流、站排头。
凡是有利于增强企业经济实力、有利于员工福祉增长、有利于企业和社会和谐发展的事情，都要大胆地去争、去试。
（八）文化指引：
培育和打造“七位一体”的专项文化，即：
创新文化、制度文化、绩效文化、责任文化、人本文化、合作文化和廉洁文化。
创造创新文化。
创新是企业发展的强力“引擎”和“推进器”。
这是一个创新制胜的时代，创新管理思路和理念，创新技术的高点和难点，创新工作方法和手段，才有发展的可持续。
创造制度文化。
坚持依法从严治企，建立一套科学、客观、完整的制度体系，并严格执行，不留“灰色地带”。
创造绩效文化。
个人水平看能力更看贡献，人才价值逐步向市场价格靠拢；
单位发展看大小更看业绩，主要经济指标超计划、财务状况优良、人才队伍建设合理、管理张弛得法就要给予高评价，业绩说话，事实证明。
决不让雷锋吃亏，贡献者定当得到合理的回报。
创造责任文化。
强调守土有责，行其职观其效；
强调立说立行，行而有果。
懈怠无为、缺失责任是“消极腐败”，是内伤，硬伤要除，内伤要治。
创造人本文化。
建立员工成长激励机制，培育良好的文化氛围,为员工创造可持续发展的成长环境，不断增强员工的责任感、归属感及凝聚力，激发企业员工的积极性和创造力。
创造合作文化。
团结就是力量。
企业内部上下之间号令统一，横向之间相互协作，搭台补台唱大戏，不做看客，不拆台。
外部同行之间求竞合，携手发展，利益共赢。
创造廉洁文化。
用先进的道德理念培育人、塑造人、发展人，大力倡导遵章守法，秉公用权，廉洁奉公、诚实守信、爱岗敬业，不断规范员工的思想与行为，清除以权谋私、贪图金钱、追求享乐等腐朽思想，营造风清气正的内部发展环境。
二、主要目标
（八）产品质量：
争创行业一流，奉献满意工程，实现顾客期望。
牢固树立以质树誉、以优取胜的思想，施工组织执行ISO-9001：
2008质量管理体系，符合国家、行业施工规范和验收标准，单位工程合格率100%，工程质量达到行业先进水平，多创国家优质工程奖和鲁班奖。
（九）职业健康安全生产：
以人为本，预控风险，确保安全生产。
贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”方针，执行GB/T28001-2001职业健康安全管理体系，无重大责任亡人事故，无重大责任火灾和爆炸事故，无重大责任设备、行车和财产损失事故，杜绝因施工违章造成铁路行车重大级以上安全事故；
控制职业病发生率。
（十）环境保护：
防止污染，降耗节能，坚持文明施工。
执行GB/T24001-2004环境管理体系，保护和改善生活环境与生态环境，防治施工现场扬尘、噪声、污水和废弃物污染，控制化学品和有害气体泄露，节约能源资源，降低材料消耗，保护自然环境。
（十一）施工进度：
兑现对业主的承诺。
合理投入资源，科学组织施工，严格兑现合同承诺。
（十二）人力资源：
建设一支高素质、高境界和高度团结的队伍。
创造激励、约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，人力资源数量满足，素质优良，结构合理，专业匹配，队伍稳定，构筑人才竞争的比较优势，为企业发展提供强有力的第一资源保证。
（十三）技术进步：
做强科技平台，形成核心技术。
强化自主创新，保证科技投入，不断提升技术中心研发能力。
加快设计、技术公司、桥梁试验室、计量试验中心、博士后工作站等科技创新平台建设，突出科技进步奖、詹天佑奖、工法、专利的开发及申报。
大跨度特殊结构桥梁、长大复杂隧道、地铁施工技术目标定位在同行业领先水平，其他技术向行业先进水平迈进。
（十四）经济效益：
追求利润最大化。
企业经济增长率高于国家GDP增长率，多元发展板块与主营业务板块盈利比向3：
7迈进，企业净资产收益率逐年递增，自有货币资金净存量与生产性固定资产净值占总资产的比重逐渐加大，财务状况不断改善，经济实力不断增强。
三、经营战略
（十五）效益优先战略。
企业一切经营管理工作以效益优先为最高准则。
时刻警示“三不揽”、“五慎揽”，始终坚持精揽原则，既要看中标率，更要看项目收益率，看任务结构与企业资源的匹配性。
坚持多方参与投标、法人代表决策的基本准则，多揽投资额大、有一定科技含量及高“含金量”的项目，为企业提供宝贵的创新载体和创效平台。
（十六）梯次经营战略。
抓好“一次经营”，把好项目创效源头；
突出变更索赔在项目管理中的重要地位和作用，抓好“二次经营”，放大创效增收能力；
严格项目施工过程管理，强化责任，控制成本，抓好“三次经营”，不断提高毛利率。
（十七）转型发展战略。
依托主营业务和品牌信誉，快速发展房地产、资本经营、设计咨询、物流等业务板块，积极开展其他主营相关业务，转型升级，多元发展，不断企业创新经济增长方式。
发展房地产板块，推进土地经营、勘察设计、建设施工、物流采购、物业管理等产业链的协调共进，科学决策，量力而行，战略性购地和机会性购地相结合，建设第二主业地位；
资本投资经营，以成功经验为借鉴，稳妥开展BT、BOT、EPC项目；
设计咨询检测，不断提高业务能力和市场经营能力，寻找和创造一切可能的途径和机会，做优、做专、做精、做强，加速发展；
物流板块，创新思路和做法，努力实践实体化、市场化、信息化、集约化和标准化发展，提升规模和创效能力。
（十八）品牌经营战略。
成本优势有底线，技术优势无止境，品牌优势走天下。
品牌就意味着超额利润。
保安全、保质量、保工期，促信誉评价，就是品牌；
多创国家科技进步奖和詹天佑奖、多创优质工程奖和鲁班奖，就是品牌。
金杯、银杯是硬实力，众人口碑是软实力。
好口碑，就是企业的无形资产，就是企业的免费广告，也是企业的品牌。
（十九）专业化经营战略。
打造特长鲜明、比较优势突出的专业优势，形成市场优势、成本优势、竞争优势。
不断突显桥梁、地铁、长大隧道、水利水电等专业施工能力和市场经营能力，不断加大企业发展规划确定的专业能力成长的投入和投资，不断培育新的专业优势。
（二十）区域化经营战略。
建立市场经营根据地，坚守区域经营，合理布局，做深做透。
积极构建区域经营管理组织体系，队伍建设有载体；
积极创新区域经营机制，给地盘、给资质、给人才、给政策；
采取恰当的区域经营策略，紧盯核心客户，走本地化路线；
选好带头人，人是经营市场的第一生产力。
只有扎下根基，站稳脚跟，坚持打阵地战和持久战，才能了解当地的文化、自然环境和市场“游戏”规则；
才能协调好方方面面的关系，创造和谐的外部环境，积累公共关系资源；
才能了解竞争对手的底数，知己知彼，战而胜之。
区域经营要因地制宜，因人制宜，因时制宜，因事制宜，不搞一刀切。
（二十一）城市化经营战略。
经营城市，在城市经营。
紧跟中国城市化进程，大力承接城市交通、市政、房建、管网、给排水、电力通讯、环境工程，参与城市公共服务建设。
（二十二）“紧跟”战略。
紧跟政策走，研究国家大的宏观政策，重点发展区域是什么，重点发展方向是什么；
紧跟政府走，积极找政府，找社会资源；
紧跟资本走，抓住大的资本集团，盯住国家大型投资集团，跟央企，长合作，深经营；
紧跟领导走，走上层路线，理顺上下关系，而不是盲人摸象，在低层次打转、在外围打转。
（二十三）“走出去”战略。
到国际市场上寻找容量、拓展空间，是企业长远战略发展的必然抉择。
遵循依托、渐进、联盟、滚动的原则，干好在建，积累经验，树立品牌，逐步放大，滚动发展。
四、项目管理
（二十四）管理模式。
坚持“大事集体决策、党政共同负责”的工程项目部领导体制。
一是大力推进项目扁平化管理。
主导一级管理模式；
一般投资在20亿元以上、科技攻关难度大、工期要求相对紧张的项目，可施行二级管理模式；
不搞三级管理模式。
二是大力推进劳务清包。
坚持从源头上破解施工创效难题，不转包、不违法分包，大力主导劳务清包，辅之工序分包，允许部分项目依法采用合规的专业化分包队伍。
强化架子队、内部模拟股份队和建制队的建设和管理。
（二十五）项目领导班子。
实行“双向进入、交叉任职”，党员项目经理兼任项目党组织副书记，党组织书记兼任项目副经理，项目经理和项目书记同为项目部主要负责人，对项目部工作共同负责。
项目经理按照企业法人授权，主要负责项目施工生产和经营管理方面的工作，对工程质量、工程款回收等实行可追溯制。
项目党组织书记主要负责党的建设和思想政治工作、精神文明建设、党风廉政建设、企业文化建设等方面的工作。
项目领导班子要搞好分工，权责利统一，接受项目建设期间的考核、监督。
项目经理离任必须审计。
（二十六）管理标准化。
科学、高效、统一的管理方法，模块化、精益化管理是项目创效树誉的重要途径。
一是机构设置标准化。
一般设有办公室、安全质量环保部、工程技术部、计划合约部、财务部、物资设备部和实验室。
因需调整，可扩可缩。
二是人员配备标准化。
科学定岗定编，管理、技术干部素质满足岗位要求，数量匹配工程进展。
重要职责有人管，不养闲人。
三管理制度标准化。
建立结构清晰、职责分明、内容稳定的管理制度。
四是施工组织标准化。
施组为纲，纲举目张，方案预控、谋定后动。
项目上场，总经理或者总工带队，组织相关专家踏勘现场、审核图纸，充分揭示矛盾，策划创效源，确保施工组织设计高水平就位，决胜开端。
严格、严肃落实施组，动态优化。
有效调动项目人员参与方案优化的积极性和创造性。
五是安全管理标准化。
项目经理是第一责任人。
科学编制风险工程专项施工方案和抢险救援应急预案，有效识别、分析、评估和控制风险，上报、抢险、救援等险情处置得当。
六是质量管理标准化。
建立全面质量管理体系，制定创优规划，落实质量可追溯制度和终身负责制。
执行施工组织方案，注重工艺，关注细节，总体质量受控，执着创优目标。
七是现场管理标准化。
生活设施、施工设施、安全生产防护设施相对统一化，确保施工人员职业健康安全。
八是过程控制标准化。
建立健全项目管理的目标体系、责任体系、分级控制系统和评价评估体系，明确安全、质量、环水保、文明施工等控制要点，确保过程控制有序可控，实现工程建设目标。
九是技术管理标准化。
建立从设计文件的审查核对、优化设计及施工方案的优化论证报批到技术交底、基础技术资料管理等完整的技术管理体系。
科技开发保证投入，多方协作，成果说话。
十是合同管理标准化。
完善项目合同管理办法，相对统一项目合同文本，规范项目合同评审、报备、审查、存档各流程行为。
十一是内业资料标准化。
确保工程资料与工程施工过程的同步性，确保工程资料记载内容的真实性和规范性，确保相关资料全面、完整，积极推进数字化、信息化管理进程。
十二是成本管理标准化。
完善企业内部定额，建立项目红线指导价，编制项目管理大纲，建立各种承包责任制度，严格验工，准确计量，落实“一挂”、“二挂”合同，完善成本管理标准化工作流程。
十三是物资设备管理标准化。
全面实施物资设备集采管理，物资管理突出工程量、台账、库存、发票、交易量、使用、登记的相互吻合匹配；
机械设备管理重点把握进场关、配套关、使用关、革新关和处置关。
十四是队伍管理标准化。
职级体系要清晰，培训教育要跟上，管理纪律要严明，技术能力要匹配，薪酬分配要合理。
十五是绩效考核标准化。
建立一套项目目标责任体系，定期检查和不定期抽查，严格绩效考核兑现。
十六是信息化建设标准化。
贯彻“先进、实用、简便、全覆盖”的原则，建设项目乃至整个企业的信息化平台，实践办公业务电子化、自动化、网络化、可视性，强化信息交流、项目管理、指导监控的作用。
十七是文化建设标准化。
因地制宜高标准，突出特色上水平。
建家建线、场地布置、工程施工、待人接物，都要体现企业形象和企业价值观。
五、经济运行
（二十七）坚持现金为王的原则。
资金是企业的血液，资金状况直接反映着企业肌体的健康状况。
现金流不足往往意味着效益不好、意味着管理中存在许多深层次问题，过度依赖银行“输血”解决现金流枯竭问题，无异于饮鸩止渴。
企业管理必须以净现金流作为评价实力和管理水平的重要指标，看存款上涨多少，看贷款下降多少，看上交多少，看回报多少。
“深挖洞，广积粮”，千方百计解决创效“造血”、积累“储血”、治亏“止血”、周转“活血”的问题，不断增加货币资金存量，压减贷款。
（二十八）坚持预算控制的原则。
预算是行为计划的量化，是实现效益最大化的基础。
预算管理实行上批一级制度，严禁擅自扩大预算范围和标准，严禁随意突破预算，追加预算必须上报说明、严格审批、履行程序。
预算管理以保障流动资金为重点，合理确定经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金净流量，准确计算货币资金余缺，保持资金动态平衡。
严格控制非生产性支出，厉行节约，勤俭持家。
（二十九）坚持行稳致远的原则。
始终保持忧患意识和风险意识，坚持稳健理财，走可持续发展之路。
慎重经营决策，慎重投资决策，谨防大的失误，坚决不搞赢得起却输不起的项目，明白“知道不该干什么比知道该干什么更伟大”的道理；
始终坚持量入为出，精打细算，保证收支平衡，略有节余，防止寅吃卯粮；
加强成本控制和效益管理，防止出现大的亏损项目；
高度关注资产质量，控制银行贷款，控制债权债务规模，做实资产，挤出水份，防止债权债务双增和虚假繁荣；
要保证有稳定、可靠的财源，使企业发展始终建立在可靠而牢固的基点上。
（三十）坚持集中管理的原则。
集合力量、集中财力才办大事。
一是资金集中，加大资金筹集、归集和调配的力度，蓄水“资金池”、活化“池中水”，调盈补缺，加快周转，提高资金使用效能。
二是采购集中，在股份公司、集团公司物资设备招标平台上开展集采，降低采购成本。
三是保险集中，降低保险费率，利于索赔。
四是财权集中，实施财务区域集权管理，撤并账户，减少账套，集中财务核算。
五是信贷集中，增加与银行谈判筹码，争取最低利率，最佳服务。
六是税费筹划集中，全面开展税务筹划和集中缴纳，用足用活政策。
七是资产处置集中，落后、淘汰的通用设备集中变现处理、抵账拍卖处理，回笼资金，保障资产质量。
八是周转材料集中，建立周转材料区域集中中心，调剂使用，租赁服务，提高利用率和创效能力。
（三十一）坚持合法理财的原则。
合法是义务，用法是权利。
防范风险，维护利益必须完善财务内控制度建设，谨防不恰当的财务操作；
管理者掌握必要的财经法规制度和会计知识，提高财务风险意识；
财务人员为企业理好财、把好关、当好参谋；
财务管理严控资金风险，健全和严格实行大额资金调度、使用的决策与审批程序，严控银行贷款，严禁对外担保，合理筹划税务，合法纳税。
（三十二）坚持宽进严出的原则。
持家得法，衣食无忧。
多方开源创收，思“钱”想“厚”有路子、有招数、有效果。
全面节流增效，树立过紧日子的思想，花钱花得有意义，省钱省得有道理。
（三十三）坚持公平均衡的原则。
企业与政府、企业内部上下级机关、经营管理者与职工、在岗职工与离退休职工、管理技术层与劳务作业层等等，既是利益共同体，又是矛盾结合体。
各群体的利益要兼顾，公平均衡地处理各方的利益关系，充分调动各群体的积极性。
（三十四）坚持大审计的原则。
没有审计就没有过关。
内部审计就是对单位和人员经营活动的真实性、合法性、效益性及相关内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实，对企业管理作出分析、评价和提出管理建议，对决策提供支持，以应对目前和未来的风险。
坚持全集团交流、交叉的大审计制度，促进审计方法的传播与审计水平的提高，形成更加开放、透明的审计系统。
审计人员对主管领导和分管领导负责并报告工作，不受其他部门和个人的干涉，具有履行审计职能的一切必要权限。
企业内部审计以经济责任审计、工程项目责任成本管理审计、经营绩效审计为中心，突出对投融资、资不抵债、亏损单位、亏损项目及财务异常情况单位的审计。
（三十五）坚持自立自强的原则。
世上没有救世主，一切全靠我们自己。
企业必须自食其力，自立自强，自己去寻找商机，自己去占领市场，自己去创效，特别是在财务管理上，要靠自己的真功夫、真本事吃饭，有自己的问题自己担当和自己解决的骨气。
六、经济权限
（三十六）经济活动的主体责任。
集团公司主要对企业发展战略、产权经营、资本经营、资产运营、市场经营、海外经营、投资融资、生产监管、人事任免、重组合并及其他重大经济事项所产生的经济结果，对股份公司下达的经济责任目标负责；
各工程公司和其他单位主要对生产要素配置、项目成本监控、员工薪酬保障及其他重大经济事项所产生的经济结果，对集团公司下达的经济责任目标负责；
项目部主要对工程进度、安全、质量、成本控制以及上级下达的经济责任目标负责。
（三十七）完善经济责任考核体系。
按照“区分板块、分类考核、突出重点、简化量化”的原则，科学设定经济考核指标，正确评价经营管理者的业绩；
坚持主管领导经济责任述职报告制度；
推进业绩考核复核确认制度；
坚持重大经济事项责任考核与业绩考核挂钩制度；
坚持业绩考核同人事任免和管理者薪酬“双挂钩”制度。
（三十八）加强决策管理。
凡因擅自决策失误或经营管理不善造成重大经济损失的，党政主管不得进入干部考察范围，不得在集团内提拔使用和交流，并视情节追究责任。
凡因渎职、失职等造成经济损失，触及刑律的，移交司法机关处理。
（三十九）加强投资管理。
对外进行股权投资、债权投资、BT、BOT资本经营项目、房地产投资、参与联营或合营、无形资产投资、境外投资、债权转股权、资产置换等，必须进行投资可行性论证，并明确组织管理机构和人员的责任，明确投资项目的动态监管责任以及投资结果的考核评价责任。
未经集团公司授权或批准，各单位不得进行任何形式的对外投资。
（四十）加强融资及债务管理。
严格贷款审批程序，并按规定的用途使用和按期偿还。
各单位未经集团公司批准或授权不得贷款。
审慎使用银行票据，防范银行承兑风险。
禁止短借长投，禁止对外借款，禁止委托贷款，禁止非法集资，禁止对外担保，禁止虚假交易。
（四十一）加强履约责任管理。
参加缴纳单标段大额现金履约保证金的投标项目，必须经集团公司市场开发部审核，上报集团公司分管领导和主管领导批准。
（四十二）加强资产质量管理。
积极争取工程预付款，加速回收工程进度款，及时撤并已完工项目银行账户，及时决算，及时回笼资金，努力实现效益货币化，高度重视工程竣工决算和清概工作，防止不合理审减工程款。
加大清欠力度，有效降低债权债务规模，对已完工未结算项目工程款回收实行项目经理负责制；
对大额、长期拖欠工程款实行分类分工负责制。
严格重大机械设备购置审批，禁止未经集团公司批准，预算外购置（含债权抵入或其它资产置换）设备、车辆等固定资产。
提高应收账款周转率和存货周转率，保证运营资金处于正常状态。
高度关注存量货币资金减少、银行借款增长的现象，高度关注经营性现金净流量为负数现象，高度关注债权债务双增现象，高度关注资产负债率居高不下现象，高度关注资产周转率降低现象。
（四十三）加强重大经济事项管理。
新设、兼并、重组、变更等重大经济行为的决策，必须报集团公司审核批准。
严禁从事股票、基金、期货、期权、涉外资金汇兑等高风险业务。
国外设备购置、申请外国政府贷款、进行涉外项目运作以及其它签订重要涉外合同必须由集团公司统一实施。
（四十四）加强资产处置的管理。
未经集团公司批准，不得擅自处理单笔损失50％及以上的企业债权（含债权折让，以物抵债）。
预算内购置每台（套）原值20万元（或载重12t）以上的大中型施工设备和10万元以上乘坐车，报集团公司批准后实施。
未经集团公司批准，不准报废或处理单台（套）或成批量原值30万元及以上周转材料；
不准擅自处理大额非正常存货损失。
（四十五）加强信息披露管理。
建立信息披露管理制度，严格按规定程序披露各种信息。
严格落实信息保密规定，按规定权限发布有关信息。
（四十六）加强民主管理。
坚持“三重一大”集体决策制度；
坚持职工代表大会制度；
坚持企务公开制度。
七、组织结构
（四十七）基本原则。
企业组织结构设置以满足企业管理与发展需要为前提，有利于强化责任，确保目标和战略的实现；
有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；
有利于提高协作的效率，降低管理成本；
有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；
有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。
组织机构的演变具有阶段性，动态调整。
（四十八）董事会。
负责确定公司未来的使命、战略与目标，确保公司可持续成长。
对公司重大问题进行决策，负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目。
（四十九）党委会。
在公司处于政治核心地位，发挥政治核心作用，围绕企业生产经营开展工作。
保证监督党和国家的方针、政策在集团公司的贯彻执行；
支持董事会、监事会和总经理依法行使职权；
全心全意依靠职工群众，支持职工代表大会开展工作；
参与公司重大问题的决策；
加强党组织的自身建设，领导思想政治工作、精神文明建设和工会、共青团等群众组织。
（五十）经理层。
执行董事会的决策，负责日常生产经营管理活动的决策，决策实行总经理负责制下的办公会议制度。
决策的依据：
公司的宗旨、目标和基本政策；
决策的原则：
民主集中制，从贤不从众。
真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表，一经形成决议，就要实行权威管理。
决策的方针：
放开高层民主，使智慧充分发挥，强化基层执行，使责任落在实处。
（五十一）机关职能部门。
岗位设定结合上级要求和企业实际，以常态化流程工作分工为基础，范围设计足够大，强化责任、减少协调和提高任职的挑战性；
人员配备精干，实施竞聘上岗，工作负荷拉动能力，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。
实行部门第一负责人责任制，对本部门工作承担
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