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综合计划是以整个企业的全部生产经营活动为对象的计划，部门计划是以某一具体环节为对象的计划。
综合计划与部门计划的关系是：
前者对后者有调整和指导作用，后者的方向和内容必须与前者基本一致。
四、经营计划的特点
经营计划的基本特点是从企业经营活动的需要出发。
其具体特点如下：
（一）经营计划的决策性
它要求企业主动研究市场，找到独特的经营领域，发挥优势，体现了企业的进取精神。
（二）经营计划的目标性
经营计划的目标性，直接关系着企业和职工的切身利益。
（三）经营计划的适应性
经营计划既和国家计划相联系，又直接和社会、市场及用户需要相联系，是国家计划的丰富和补充。
（四）经营计划的灵活性
经营计划的时间，内容，形式多种多样，不拘一格。
（五）经营计划的预见性
经营计划体现企业的目标、方针和方向，预示着企业的未来。
第二节经营计划的内容与指标
一、经营计划的内容
企业经营计划的内容与计划期限和形式有关。
计划期限有长有短，计划形式有单项、有综合。
一般说来，经营计划应当以长期为主，因为现代经营着眼于未来。
经营计划形式则应采取综合形式，以便能够统筹安排和协调各方面的活动。
因此，它的内容比较全面而且彼此联系成为一体。
（一）经营计划的主要内容
下图概括地反映了道路运输企业长期经营计划的内容及其相互关系。
如图5—1所示。
图5—1长期综合计划结构示意图
（二）各项计划的相互关系
道路运输企业长期经营计划以目标利润为中心，也就是以提高经济效益为中心，以满足市场需求为前提，通过资金计划及生产费用预算计划做出资金利润率指标再反馈到原设想的利润计划，如未达到所定目标，或者重新调整其他计划以保证利润目标，或调整利润目标。
以利润计划为中心，取决于运输市场的开发与企业技术进步，进而取决于完成的运输任务及货种结构，所以，利润计划与运量、运距、货种等货运量计划以及客运的运量、运距、车型等客运量计划密切相关。
运输生产计划又决定了物质需要、原材料、劳动计划以及流动资金计划，以上又决定了生产费用及成本计划。
流动资金和固定资产计划决定了资金计划。
资金及成本（借以计算利润）综合为资金利润率反馈到原定的利润计划。
二、计划指标
企业的各项计划是通过计划指标来表达的。
计划指标是企业用数字表示的计划期各方面生产经营活动所应达到的技术经济目标和发展水平。
指标有多种分类，就其性质来说，可分为数量指标和质量指标两大类。
各种计划指标相互联系、相互影响组成计划指标体系。
数量指标是企业生产经营活动在一定时间、地点、条件下应达到的总规模和总水平。
通常以绝对数（实物形式或价值形式）来表示。
主要的数量指标有运输量、总收入、职工人数、工资总额、物资需要量、总成本、利润总额等。
质量指标是相对于数量指标而言的，是由数量指标派生的，用以表示企业生产经营活动各个方面应达到的质量上的要求。
通常以相对数或平均数来表示。
如劳动生产率、平均工资、单位运输成本，成本降低率等。
企业各种指标的有机集合，组成生产技术财务指标体系。
道路运输企业的生产技术财务指标体系由七组指标构成。
（一）生产指标
1、运量：
客运量（人），货运量（吨）；
2、周转量：
旅客周转量（人公里），货物周转量（吨公里），换算周转量（换算人公里、换算吨公里）；
3、运距：
平均运距。
（二）安全质量指标
1、行车事故次数（重大事故、大事故、一般事故次数）；
2、行车事故频率；
3、行车事故死亡人数；
4、行车事故死亡率；
5、行车事故死伤人数；
6、商务事故次数；
7、商务事故频率；
8、商务事故赔偿金额；
9、货损赔偿率；
10、客、货班车准班率；
11、客运班车正点率；
12、履约率。
（三）车辆技术指标：
车辆完好率。
（四）车辆运用效率指标
1、车辆工作率；
2、平均车日行程；
3、行程利用率；
4、平均吨（座）位及吨（座）位利用率；
5、实载率；
6、拖运率；
7、车辆生产率（单车期产量：
车吨（座）期产量），8、载运系数（车公里产量）。
（五）劳动工资指标
1、劳动生产率（全员劳动生产率，司机及助手劳动生产率）；
2、职工总数及其构成；
3、人车比；
4、出勤率；
5、工时利用率；
6、工资总额或职工总收入；
7、平均工资或职工平均收入。
（六）技术经济指标（定额）
1、燃油消耗定额（升／百车公里、升／百吨公里）；
2、轮胎使用里程定额（胎公里）；
3、汽车大修间隔里程定额（车公里）；
4、车辆小修材料费定额；
5、车辆保养间隔里程定额；
6小修频率（次／千车公里）；
7、保修工时定额；
8、保修材料费定额。
（七）财务成本指标
1、运输总成本（分客车、货车）；
2、单位运输成本（分客车、货车）；
3、成本降低额；
4、成本降低率；
5、利润总额；
6、税金总额；
7、利润（利税）率、成本利润（税）率；
营收利润（税）率；
资本金利润（税）率）；
8、资金总额（投资者权益；
负债）；
9、流动比率；
10、速动比率；
11、应收账款周转率；
12、存货周转率。
指标按其作用，又可分为考核指标与非考核指标。
第三节经营计划的编制、执行和控制
一、经营计划的编制
在现代市场经济条件下，编制经营计划是一件很复杂的工作，需要收集大量的资料，进行认真的调查研究。
调查研究的范围，从企业外部看，主要是一定时期党和政府的方针、政策、法律法规，社会的政治经济形势，国内外运输生产的技术发展趋势和发展水平，市场的需求，用户的要求和意见等；
从企业内部看它包括工艺、技术、设备、物资、运输条件以及职工的政治素质、文化知识、技术生产能力和领导干部管理水平等因素。
编制计划时必须掌握的资料，以年计划而论，主要有：
①国家下达的指令性和指导性的计划指标；
②企业长期计划规定的年度指标；
③订货合同，代销合同和协作合同等；
④市场调查和预测资料；
⑤长期计划的效率指标完成情况；
⑥人力、物力、财力资源的保证程度；
⑦各类技术标准和技术文件；
⑧各项技术经济管理水平。
以年度计划为例，计划的编制程序划分为下列四个阶段。
第一阶段：
确认企业年度经营目标。
年度经营目标，主要是经济效益指标，包括运量、周转量、质量、产值、消耗、劳动生产率、利润等。
其中利润指标最重要，因为它综合性最强。
根据国家对企业的计划指标要求与企业现实可能性，提出年度经营目标，作为编制生产经营计划和专业计划的依据。
经营目标是经营计划的核心，应提出几种不同水平的经营目标，经反复审议、论证后，作出决策，目标制定要先进合理，符合平均先进水平，使企业各部门经过努力能够实现。
第二阶段：
下达经营目标，各基层单位和部门提出计划建议书。
企业经营目标一经下达，就应组织企业各单位、各部门及广大职工进行讨论，对经营目标提出改进意见和具体的建议数字并由车间、车队、科室提出计划建议书。
第三阶段：
核定计划指标，并进行综合平衡。
企业的计划部门收到各场站、车队、车间、科室计划建议书之后，主要进行两项工作：
首先是核定计划指标。
根据企业内部各部门各单位建议数字，进行汇总整理研究讨论，确定企业的计划指标。
其次是进行全面的综合平衡。
具体包括：
（1）运输需要与企业运输生产能力的平衡；
（2）运输生产任务与车辆保修工作的平衡；
（3）运输生产任务与燃料供应的平衡；
（4）运输生产与生产技术准备工作的平衡；
（5）流动资金，财务收支的平衡；
（6）年度经营计划与长期计划的平衡等。
综合平衡中发现了矛盾，要采取措施解决。
第四阶段：
编制生产经营计划和专业计划，审定下达执行。
经过综合平衡，企业计划部门即可编制生产经营计划，其它场站、车队、车间、科室分别编制专业计划，这些计划经过讨论、修改、补充后，形成正式计划，提交有关会议和领导审批后下达计划。
二、经营计划的执行和控制
经营计划的执行就是把计划变为现实的过程。
在执行过程中，应遵循全面和均衡两个基本原则。
计划的执行应加强思想政治工作，增强职工努力实现计划的观念。
经营计划的控制，就是根据既定的标准，与实际水平进行对比，发现计划本身和执行过程的缺陷，采取有效措施，予以克服，并避免类似情况再次发生。
计划和控制是一个问题的两个方面。
计划是控制的基础，控制是计划的保证，也是提出下期计划的重要依据。
经营计划的控制包括事前控制和事后控制，事前控制是在生产经营活动发生之前按标准实行控制，如人员配备、工资支出、费用开支标准等，是预防浪费，保证计划实现的重要手段。
事后控制就是在生产经营活动结束后，将实际情况与标准对比，发现差异，分析原因，采取措施，加以处理。
它对于日后的生产经营活动仍有预防作用，同样是完成计划不可缺少的手段。
进行有效的控制，要制定好各种标准，又要建立和健全信息，不断地检查计划的执行。
具体工作包括：
（一）日常检查
运用各种指标图表、业务检查的报表，及时检查计划的执行情况，公开检查结果，使领导和职工随时了解情况，做到发现问题，解决问题，实现均衡生产的要求。
（二）定期检查
定期进行全面的检查，作出详尽的经济活动分析，总结经验，揭露矛盾，分析利弊得失，提出改进措施。
（三）专题检查
对经营中的主要问题进行专项检查，解决主要问题，例如对运输生产质量的检查、物质消耗计划的执行情况的检查等。
检查的方式又是不拘一格，灵活多样的。
可采用现场检查和会议检查、图表检查等，无论何种方式都要和经济责任制结合起来。
三、经营计划的调整
经营计划的变动是指由于外部环境发生变化，为了保持计划的科学性和正确性，就要在情况变化时及时调整计划，增强计划的指导性和预见性。
计划调整的内容，可以从调整个别措施、策略、进度、项目，直至调整计划目标。
就是说有小调整、中调整、大调整，直至到更新的经营计划。
有计划地主动调整有两种方法：
一是滚动计划法，另一个是启用备用计划法。
滚动计划是定期地调整计划，根据一定时期计划执行情况考虑到企业内外环境条件出现的变化，修改计划，并相应地再将计划期限顺延一个时期，并确定顺延期的计划内容，计划期可长可短，我国企业中较多的用于年度计划按季滚动，有的企业引用于三年、五年中长期计划按年滚动。
如果在编制计划时已有多种方案，而变动范围又在某个备用计划范围内，则可采用启用备用计划的办法。
运用这一办法的关键是确定停止原计划，启用新计划的时机。
一旦到了非调整不可时，就必须果断地下决心调整、否则就会丧失时机。
第四节目标管理
企业要想把每个职工组织起来，进行共同的生产经营活动，就要有一个共同的目标，在总目标下，明确每个人的具体目标，使个人的目标服从整个组织共同的总目标，这个总目标既是企业各项生产经营活动的出发点，又是各项管理活动期望得到的成果。
目标管理就是企业在一定时期确定总目标、制定方针、分解目标、落实措施、安排进度、具体实施、取得效益、严格考核的组织内部自我控制达到目的的一种管理方法。
一、目标管理的产生及其发展
目标管理是美国管理学家杜拉克于1954年在《管理的实践》一书中首先提出来的。
他认为一个组织的“目的任务必须转化为目标”，如果“一个领域没有特定的目标则这个领域必然会被忽视”，各级管理人员只有通过这些目标对下级进行领导，并以目标衡量每个人的贡献大小，才能保证一个组织的总目标的实现，如果没有一定的目标来指导每个人的工作，则组织的规模越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。
因此，他提出，让每个职工根据总目标要求自己制定个人目标，并努力达到个人目标，就能使总目标实现更有把握。
为达到这个目的，他还主张，在目标管理的实施阶段和成果评价阶段中，应做到充分信任职工，实行权限下放和民主协商，使职工实行自我控制。
独立自主地完成自己任务，此外，成果的考核、评价和奖励也必须严格按照每个职工目标任务的完成情况和实际成果的大小来进行，以进一步激励每个职工的工作热情，发挥每个职工的主动性和创造性，杜拉克的以上见解，对当时的企业界和管理学家产生了巨大的影响，并为目标管理的实际应用打下了坚实基础。
目标管理产生后，迅速得到了发展，在美国普及于各行各业。
随后又传到西欧和日本等地。
通过目标管理是企业效率更高，取得的经济效益更大。
目标管理既融合了泰罗的科学管理学说，又渗入了梅奥的人际关系学说，是一种根据工作目标来控制每个职工行动的新的管理方法，其目的就是通过目标激励，来调动广大职工的积极性，其特点就是以“目标”作为各项管理活动的指南，并以实现“目标”的成果来评价其贡献大小。
二、目标管理的理论依据
目标管理的理论依据是心理学中的目标论。
目标论的主要论点是：
任何一个组织、系统地层层制定目标并强调目标成果的评价，可以改进组织的工作效率和职工的满意度。
具体有以下几点：
（一）一个具有明确目标的组织才能成为一个高效的组织。
管理心理学认为，所谓“组织”就是由各部门分工合作并以各级责权利加以保证，为达到组织的共同目标而合理地协调一群人的活动。
这个定义告诉人们：
组织必须有一个明确的共同目标，组织中的每一个成员都是为了达到这个特定的目标而协同劳动，没有共同的目标，组织就是一盘散沙；
组织的功能在于协调人们为达到共同目标而进行活动，包括各层次内部和各层次之间的协调；
达到组织目标要讲求效益和效率，要正确处理人、财、物之间的关系，使所有成员的思想、意志和行动，以最经济有效的方式去达到目标。
（二）不断满足广大职工的需要，是调动工作积极性的关键。
管理心理学认为人的需要可归纳为五类：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我成就需要。
一般情况下它们像阶梯一样由低到高，一种需要满足了，就要向高一层次发展。
这就必须引导职工为组织多做贡献，使个人目标与组织目标紧密结合，发动广大职工从企业总目标出发制定个人的工作目标。
（三）追求较高的目标是每个职工的工作动力。
管理心理学认为，追求较高目标是每个人的理想和抱负，是每个人的工作动力，只要正确引导，只要把每个人的工作热情充分调动起来，每个职工都会向高标准看齐，向高目标努力。
三、目标管理的作用
（一）目标管理能够发挥每个人的聪明才智，增强企业的凝聚力。
目标管理是围绕企业总目标而层层展开、逐级落实的。
形成整个企业的目标连锁体系。
把每个人的力量都集中到完成总目标上，形成一个从上到下“力往一处用、劲往一处使”的朝气蓬勃的管理局面，使企业总目标的实现有了可靠的保证。
（二）目标管理能够增强企业和各级管理组织的应变能力。
企业和各级管理组织要根据内外部条件的变化适时的、正确的制定组织目标，动员全体职工实现目标，在目标管理实施中，上级必须适当放权，让每一个职工面对变化了的工作条件，适当地、合理地作出判断和决定，采取积极必要的措施，以适应复杂多变的企业环境。
（三）目标管理能够提高各级管理人员的领导能力。
实现目标管理能培养和锻炼管理人员领导能力。
要求各级管理人员应具备决策能力、组织能力和控制能力。
（四）目标管理能够改善和提高职工的素质。
（五）目标管理能充分调动广大职工的主动性和创造性。
综上所述，目标管理通过整个企业目标体系的制定、实施和评定活动，把各方面工作合理组织起来，把每个人的潜力全部挖掘出来，形成一个实现目标而相互协作的有机整体。
通过这个有机整体的运转，实现企业总体效益的稳步提高。
四、目标管理的内容与工作程序
目标管理的基本内容是动员企业全体职工参加制定目标并保证目标的实现。
具体来说，是由本企业主要决策者根据企业外部环境，国家计划要求和内部条件、运输市场调查预测资料、企业战略目标和经营计划指标等方面的情况分析，在充分听取广大职工意见的基础上制定出整个企业的总目标，分别制定个人目标保证措施，形成一个全单位的、全过程的、多层次的目标管理体系（见图5—2）。
图5—2目标管理基本内容示意图
目标管理的具体工作内容与程序如下：
（一）目标体系的制定
这是目标管理的第一阶段，先由企业经理人员在每个计划初期，在发动群众基础上确定企业的总目标和基本方针，下属各部门负责人根据本单位的情况。
为完成企业总体目标而提出部门目标，部门或单位基层小组负责人为完成部门或单位目标制定小组目标，基层每一个职工为完成小组目标而制定个人目标。
这样自上而下地把企业总体目标层层展开，落实到每一个职工，形成一个完整的目标连锁体系。
这种目标连锁体系如图5-3所示：
企业目标体系的制定又可分为两个工作步骤：
1.总目标的制定
总目标的制定是目标管理的中心内容，总目标体现了企业在一定时期内各项工作的努力方向和管理目的。
总目标由总方针、定量目标和保证措施所组成（见图5—3）。
图5—3目标连锁体系示意图
（1）总方针。
总方针是企业在一定时期的行动纲领，这是根据企业经营战略、经营计划和计划期实际问题，经过充分讨论找出企业首先应解决和改善的重大问题，使总方针目标明确，具有科学性、鼓动性和挑战性，作为职工行动的指南。
（2）定量目标。
即在总目标指引下制定具体的定量目标值。
有了定量目标值，管理就有了衡量标准，便于评价和掌握进程。
（3）保证措施。
是指为保证达到定量目标而采取的对策。
要求从单位的实际情况出发，考虑可能影响定量目标实现的种种不利因素，然后制定出相应的对策和措施。
措施项目包括：
内容、现状、对策、标准、保证程度、预期效果、责任承担者、进度、检查人、检查要求、日期等等。
2．总目标的展开
企业的总目标制定之后，经理必须向全体职工宣布，并发动群众分解落实。
首先，上级宣布目标。
要求各级负责人（场长、科长、队长、站长、主任等）将定量目标、保证措施向下级明确宣布，作为下级制定单位目标或个人目标的依据。
上级目标的保证措施也要与下级充分磋商才能正式决定。
其次，下级制定目标。
下级在充分了解和掌握上级目标与保证措施后，才能着手制定自己的目标和保证措施。
下级在制定自己目标过程中，首先必须使自己的目标得到上级的认可，其次上级有责任，也有权力检查下级的各项目标值对实现上级目标的保证程度，分析其保证措施的可行性与可靠性。
最后，协调与调整。
主要是上下级目标之间以及对共同目标和企业总体目标的协调工作。
（二）目标的实施
这是目标管理的第二阶段。
即完成目标值的阶段。
工作内容有三部分：
一是通过对下级人员委任权限，使每个人都明确在实现总目标中自己该负的责任，让他们在工作中实行自我管理，独立自主的实现个人目标；
二是加强领导和管理，主要是加强与下级的意见交流，进行必要的指导。
至于下级以什么方法和手段来完成目标，则听其自行选择，发挥下级的积极性、主动性、创造性和工作才能，从而提高工作效率，保证目标的实现；
三是目标实施者必须严格按照“目标实施计划表”上的要求进行工作，保证目标实施阶段每个工作岗位有条不紊，忙而不乱的开展工作，保证完成预期的各项目标值。
这是目标管理的最后一个阶段。
工作内容是：
当目标实施活动已按预定要求结束时，就必须按定量目标值对实际取得的成果作出评价，并使这种评价与奖励挂钩，同时还要把评价结果及时反馈给执行者，以便总结经验教训。
成果评价的目的是为了促进领导工作的改善，鼓舞全体职工的斗志，保证企业总目标的实现。
具体工作步骤如下：
1．目标实施者自己评定个人成果
企业每一个目标实施者，根据制定的定量目标值和自己完成的实际情况，进行自我评定并填写个人目标评定卡。
实施者要检查自己在达到目标过程中所采取的措施、手段是否合适，在工作条件变化的情况下自己的适应能力大小以及努力程度的高低等，并在此基础上认真总结经验教训，以便找到今后自己提高的关键。
2.上级对评定工作的指导
上级通过个别协商或召开座谈会的形式，对下级评价活动进行指导，使其恰如其分的评价个人成果。
指导时，应采取启发引导方式，以婉转的口吻提出自己的看法，以便下级充分陈述自己的意见，通过积极引导，鼓励下级为达到今后的目标继续努力，把工作提高到新水平。
3．考核小组综合评议
各基层班组应成立由组长、工会组长、群众代表组成的群众性考评小组，对各项目标逐一进行考评。
4．奖励与总结
评定的结果除了作为一份重要资料反映在人事考核上以外，还要对成果优秀者给予奖励和表彰。
对那些未完成目标值
升级会员 