酒店管理理论渠道冲突概述Word格式文档下载.docx
《酒店管理理论渠道冲突概述Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《酒店管理理论渠道冲突概述Word格式文档下载.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
6从渠道关系来看，当一个渠道成员需要跨越的障碍是另一个渠道成员而不是市场时，该成员就面临着冲突。
在营销渠道中，成员之间的适度竞争不仅不会产生消极影响，而且有可能使顾客获得更好的产品和服务，有利于整个渠道组织绩效的提高。
如果竞争发展到竞争双方相互诋毁，不择手段时，竞争就会演变成冲突。
渠道冲突是一个渐次发展的过程，借鉴庞迪（Pondy）教授关于组织冲突的研究结果，渠道冲突也可分为五个发展阶段（见图1）：
第一阶段潜在冲突。
这是指冲突的早期潜伏状态，表现为渠道成员之间目标的差异、角色不一致以及对现实的认知差异和缺乏有效沟通等情形。
它是冲突的深层诱因；
第二阶段知觉冲突。
渠道成员开始认识到与其他成员之间存在着潜在冲突；
第三阶段感觉冲突．在这个阶段，开始出现以一方或多方的紧张、压力、焦虑和敌对情绪为特征的冲突，但尚未出现冲突行为；
第四阶段明显冲突。
这时表现为渠道成员之间行为上的冲突。
渠道成员之间出现争执，甚至出现抵制、报复等对抗行为；
第五阶段冲突余波。
表现为冲突得到解决后所产生的一些积极的或消极的影响。
在知觉的、感觉的以及明显的等各种冲突阶段中，只有明显的冲突直接影响一个渠道成员对另一个渠道成员的行为。
在以上定义中我们还可以知道，冲突与对抗也是有区别的，渠道冲突是一种心理反应，而对抗是渠道成员彼此之间相互采取妨碍对方实现目标的行为，对抗是更深层次的冲突。
渠道冲突的五个发展阶段
渠道冲突的类型
探究渠道冲突的原因。
首先需要了解渠道冲突的类型。
不同类型的渠道冲突背后都有各种不同的原因。
垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突
这是一种比较常见的渠道冲突分类方法，该方法是从三个方面来分析渠道冲突的，即从研究渠道内不同层次之间、渠道内同一层次的不同成员之间以及企业不同渠道之间关系的协调性与竞争性，来判断可能出现的渠道矛盾和冲突。
据此，根据冲突涉及对象的范畴将渠道冲突分为以下几种类型。
1.水平渠道冲突
指的是同一渠道模式中，同一层次渠道成员之间的冲突。
水平渠道冲突是由同一渠道某个环节上同类中间商之间的利益矛盾所引发的渠道冲突。
这种冲突主要发生在同一渠道的经销商之间。
例如，福特汽车公司在芝加哥区的某些代理商可能抱怨该区的其他代理商在其定价和广告上表现得太积极，而抢走了他们的一部分生意；
麦当劳的某些特许经营店可能指控其他专售店的用料不实、分量不足、服务低劣，损害了公众对麦当劳的总体印象。
还有同一地区水平渠道成员过多，造成每位成员盈利空间狭小，这时生产商可能不得不关闭其中一部分，使剩余部分更有竞争性和主动性．
2.垂直渠道冲突
指在同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。
垂直渠道冲突也称为渠道上下游冲突。
一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；
另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望在渠道系统中获取更多资源，便向上游渠道发起挑战。
在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。
因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。
3.多渠道冲突
多渠道冲突是指一个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品时而引发的渠道冲突。
当李维斯允许它的牛仔服通过精心选择的几家百货店销售时，经营李维斯品牌的专业店就十分不满。
再如，康柏公司对其传统的分销渠道进行调整，建立了邮寄和超级市场两条新渠道，因而受到了传统经销商的抵制。
竞争性冲突和非竞争性冲突
渠道冲突按其产生的原因可划分为竞争性冲突和非竞争性冲突。
所谓竞争性冲突是指两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争时发生的冲突。
例如，两个批发商在同一区域市场的竞争，同一区域的超级市场与百货公司之间的竞争，制造商自有零售店与并存于这一市场经销本企业产品的零售商之间的竞争．
非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致引发的冲突。
例如，经销商、代理商对制造商的定价和促销政策持不同意见而引发的冲突：
两个代理商为获锝制造商较优惠的政策而相互诋毁等。
潜在冲突和现实冲突
渠道冲突按其显现程度可分为潜在冲突和现实冲突。
潜在冲突潜在冲突是指渠道成员由于在目标、角色、意识和资源分配等方面存在着利益上的差异和矛盾，而这种差异和矛盾还没有导致彼此行为上对抗的一种冲突状态。
在营销渠道中，潜在冲突最为典型。
现实冲突是指渠道成员彼此之间出现的相互诋毁毁、报复等对抗行为的冲突状态。
潜在冲突之所以存在是因为渠道成员彼此合作和分工而产生的相互依赖性，以及各自利益上的差异性。
当所有各方都追求自己单独的目标，尽力保持其自主权，并且争夺有限的资源时，渠道成员的利益不可避免的会发生冲突。
如果处理不当，潜在冲突可能很快上升为现实冲突。
渠道管理者在开创渠道关系阶段就应了解潜在的渠道冲突以及考虑如何在将来处理这些冲突。
功能性冲突和病态性冲突
按其性质，可以将渠道冲突分为功能性冲突和病态性冲突。
冲突通常被认为是功能失常的，会损害关系的协调和运行。
虽然大体而言这是对的，但实际上在某些情形中对立的确能改善关系，这就是功能性冲突。
当渠道成员认识到相互的贡献并明白任何一方的成功都离不开另一方时，便常常发生功能性冲突。
在这些渠道里，各方相互对立，但不会损害他们的关系。
对立使他们：
1、更经常，更有效地交流；
2、设置表达他们的委屈的途径；
3、批判地评价他们过去的行动；
4、设计与实施更公平的系统资源分配方案；
5、在他们关系中建立更平衡的权利分配方案；
6、开发出应付未来冲突并使其不超出一定限度的标准方法。
然而，冲突最后会升级为实实在在的显性冲突，还伴有紧张和不安．如果不保持在一定限度之内，显性冲突会变成具有巨大破坏性的冲突。
而病态性渠道冲突是指成员之间敌对情绪和对抗行为超过一定限度，并因此对渠道关系和渠道绩效产生破坏性影响时的冲突状态。
当渠道成员之间缺乏理解或渠道中出现强制的官僚主义的渠道管理行为时，这些行为会导致渠道成员追逐“个体利益”的倾向。
渠道冲突的形成过程
渠道冲突是相互依赖的成员之间的差异性而引起的一种对抗情形，所以冲突在不同条件下有相对固定的发展模式。
渠道成员间的差异性主要表现在以下几个方面：
→感知差异。
感知差异是指渠道成员由于受观察角度、利益、经验和特定的企业文化影响对渠道中事件、状态和形式的看法与态度存在分歧。
这种差异主要包括：
对现实事件当前状况的理解，对其未来发展的可能性的预测和进行抉择时对信息的掌握情况，‘对各种抉择后果的认识情况以及对目标与价值观念理解等方面的差异。
→期望差异。
不同的渠道成员会预期其他成员的行为。
实际上，这种预期就是对其他渠道成员未来行为的预测。
有时预测的结果是不确切的，但是进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行动。
结果可能导致其他成员做出相应行动。
而这种反映若没有先前的预测将不会产生。
→归属差异。
归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异，这些矛盾和差异若处理不当，容易产生冲突。
美国的庞迪（Pondy）曾提出过著名的。
五阶段模式”，认为冲突的发展经历了五个可辨认的阶段：
潜在的冲突（即冲突产生前提）、觉察的冲突（即对冲突的认识）、感受的冲突（即冲突的影响）、公开的冲突（冲突的行为）和冲突的结束（产生冲突的新条件），如图2所示．
从图中可以看出，冲突并不是在一开始就是一种客观有形的现象，只有到了觉察到冲突的阶段才会感觉到冲突。
→第一阶段：
潜在的冲突，这一阶段，冲突处于潜伏状态，主要以能引起冲突发生的一些条件的形式存在，但是这些条件并未达到足够引起冲突发生的程度．渠道成员彼此之间具有相互依赖关系，而且成员间存在各种各样的差异性，潜在的冲突随时都存在。
比如，生产商与分销商之间就是相互依赖的关系，他们之间存在着可能引发冲突的因素如有形的绩效目标。
在渠道内，诱发冲突的主要原因是被称为混合动机的相互作用，这意味着，冲突的成员双方既有动机进行合作，又有动机进行竞争。
一般来说，彼此间的差异越大，促使冲突表面化的可能性就越大，冲突的潜伏期就越短。
→第二阶段：
觉察的冲突，当冲突成员双方相信他们的处境具有相互依赖性和互不兼容性的特征时，这一阶段就会出现，这一知觉在多数情况下，是由某一积蓄己久的特定事件引发的。
→第三阶段：
感受的冲突，这一阶段与觉察的冲突是不同的，冲突的双方开始完全划分“我们与他们”的界限，以确定自身的策略以及各种可能的冲突处理方式。
→第四阶段：
公开的冲突，当潜在冲突的双方都愿意接受现有的局面，而不愿意把事情公开化、扩大化，这时冲突就不会真正出现，但是当一方或双方都想公开表达自己的感受时，那么公开的冲突就出现了。
→第五阶段：
冲突的结束，经过一系列的发展变化，冲突会产生出如下结果：
一是，进一步强化渠道系统的统一性或渠道成员对系统的凝聚力。
如果渠道成员所采取的冲突行为（特别是现实性冲突行为）能够解决渠道成员之间的矛盾，从而使渠道成员之间能够得到相互理解，那么，渠道系统的统一性或一体化程度就会更高，渠道成员对系统的凝聚力也会更强；
二是。
渠道系统的解体．渠道成员的冲突行为也有可能使渠道成员之间的关系进一步恶化，同时也可能因找不到解决渠道成员之间矛盾的满意办法，从而可能导致一部分渠道成员脱离系统，或使渠道系统解体。
三是，渠道冲突的潜在化。
如前所述，一些意识到渠道冲突的渠道成员往往不直接采取与敌对的渠道成员相对抗的冲突行为，从而使渠道冲突潜在化。
这时，虽然在表面上看不到明显的渠道冲突行为，而且渠道系统也可以正常运转．但是，这并不意味着渠道成员之间的矛盾已经解决了，或冲突己经不存在了。
事实上渠道成员之间的冲突仍然存在，只是因为一些渠道成员没有直接采取与敌对的渠道成员相对立的冲突行为，从而使冲突没有表面化而己。
当然，这种潜在的冲突也可能一直持续下去．但是，将冲突行为潜在化的渠道成员往往通过其他替代行为适当化解与其他渠道成员的矛盾，或者按照渠道系统的要求采取相应的行为。
当导致冲突发生的原因反复出现或持续存在时，那些将冲突行为长期潜在化的渠道成员的不满程度会逐渐增强，最终也可能使破坏性的冲突行为表面化，而这种长期潜在化的冲突行为一旦转化为现实性冲突行为，其激烈程度往往会超过直接发生现实性冲突的激烈程度，从而导致渠道系统解体的可能性也会高于因直接发生现实性冲突而导致渠道系统解体的可能性。
冲突的发展一般要经历以上五个阶段，但冲突过程是多变的，并不一定是按照以上五个阶段的固定模式发展的。
某些冲突仅仅停留在潜伏期，因为冲突的原因消失了，冲突也就不可能表面化；
而有的冲突似乎一开始就进入了表面化阶段，也不足为奇．所以，应当把冲突看成是一个动态的发展过程．
冲突的动态形成过程
营销渠道冲突的影响
渠道冲突既可能对渠道系统产生消极作用，也有可能产生积极作用。
如果渠道成员在出现冲突以后不是积极地探讨解决问题的方案，而是进行无谓的争斗；
或者当出现冲突时，渠道成员不能共享资源和优势，而是各自进行重复性工作，那么渠道冲突就会降低渠道系统的绩效，浪费渠道成员的资源，从而对系统产生消极的作用，甚至还可能导致渠道系统的解体。
‘
榘道冲突的消极影晌
如果渠道运行中存在的冲突和障碍长期发展下去，势必会影响到整个渠道网络的正常运作，严重的还会导致企业整个渠道网络瘫痪，使销售陷入危机进而危及企业的生存。
第1，渠道冲突使信息传递滞后。
从生产者的立场上说，由于企业与最终消费者或多或少存在间隔，必然使渠道内信息传递相对滞后，影响渠道决策效果。
造成了极为严重的后果：
增加了分销渠道的共同成本、使利润不正常、严重制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。
第2，渠道冲突对渠道创新产生障碍，造成渠道机遇辨别的困难。
企业渠道创新的最大障碍往往在企业内部。
企业往往专注于对现有分销渠道的控制和管理，专注于冲突的克服，忽视对渠道的创新，而有些冲突必然存在不可调和的矛盾。
同时，企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少有直接接触，它们不得不依赖外部分销渠道来传递市场信息，这便使得企业过度依赖分销商对于市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于分销商发现和利用新渠道。
必然导致分销商对新兴渠道的排斥，因为新兴渠道往往拒绝从分销商那里采购，倾向于直接与企业打交道。
对于一些希望发现和利用渠道机遇的企业，由于缺乏与最终用户的接触，不能发现他们的购买习惯，无法体会到普通消费者的购买感受，造成渠道机遇辨别困难。
第3，损害渠道形象，降低渠道成员市场竞争力。
市场竞争中，良好的渠道形象是渠道成员竞争取胜的一个重要而又关键的因素；
反之，糟糕的渠道形象大大降低了渠道成员市场竞争力．渠道形象，概括地说，就是指渠道外部和渠道成员对渠道整体的印象和评价。
它包括两个方面：
一方面，渠道给社会公众的印象，最好的渠道形象是公众或社会对其贡献与成绩的肯定；
另一方面，渠道成员的认同感和归属感是渠道形象的内在表现。
渠道成员对于良好渠道形象的维护，主要体现在渠道成员与渠道建设共同发展，关心渠道的经营管理，珍惜整体渠道的荣誉。
难以想象一个充满冲突的渠道，会具有良好的形象和强劲的市场竞争力。
冲突使得渠道成员问缺少一个稳定和谐的组织环境，渠道内人心涣散，充满压力；
人不能尽其才，物不能尽其用，渠道的物力财力能量大多消耗在冲突上，渠道成员的群体优势无法形成。
所以充满冲突的渠道不可能很好的满足社会的消费需求，必然导致渠道内部混乱，外部失去销售市场，直至整个渠道在市场竞争中失败。
渠道冲突的积极影响
彼德·
德鲁克指出，“在决定重要决策之前先引发争论十分必要，因为争论使得决策者不会成为组织的俘虏。
争论也能够为决策人提供不同的替代方案。
同样，争论也能够刺激人的想象力，提高企业决策质量”．”彼德·
德鲁克的见解展示了冲突影响积极性的一面．充分认识冲突影响的积极作用，有利于渠道成员在经营活动中更好的利用冲突的能量。
渠道冲突对渠道发展的积极影响可以归纳为以下几点：
首先，暴露渠道中存在的问题，增强渠道活力。
渠道成员日常行为随和的表现，仅是一种表面上的假象，他们隐瞒了各自的真实感受和观点，在这虚假的表面下隐伏着潜在的冲突。
如不能认清这类现象的实质。
就很容易被迷惑，从而做出一些不正确的决策和不适当的管理行为，给渠道管理带来很大的危害。
所以一定程度的冲突，能够将企业中存在的问题和不足暴露出来，将许多潜在的矛盾在冲突状态下明朗化，使得渠道管理决策不容易被渠道中一些虚假的和谐表面现象所干扰。
渠道冲突所暴露出的问题，不仅包括渠道内部存在的问题，也包括渠道成员对外部环境变化的不适应等问题。
在激烈的市场竞争中，渠道与外部环境间的冲突，比渠道成员内部的冲突问题带来的影响和危害更大、更直接。
渠道冲突的发生是渠道成员之间存在差异和不一致的充分体现，通过冲突，冲突双方或各方从他们之间的差异和不一致中，能够发现自己的不足和找到自己工作和交往中需要改进的地方，通过以对方为参照物修正自己的目标，使自己的目标有更强的操作性。
一定程度的渠道冲突能够活跃渠道气氛，增强渠道活力。
因为冲突双方或各方之间不同的冲突意见和观点的交锋打破了沉闷单一的气氛，冲突各方都能够公开表明自己的观点，且在这种交流中，不存在安于现状，盲目顺从等现象。
冲突鼓励着每个人都去积极思考所面临的问题，从而易于产生许多创造性思维，使整个渠道充满活力。
其次，提高渠道成员的群体竞争力。
在渠道冲突过程中，随着冲突程度的激化，渠道成员间的团结程度也迅速增加，以往的内部成员间的分歧受到压制，各成员的从众心理十分明显。
所以，在群体协作上，渠道冲突的发生使得成员自觉而积极地关心渠道整体目标，服从领导和指挥，群体士气旺盛。
由此可见，冲突可增强群体的凝聚力，提高群体竞争力。
在渠道总体目标一致的前提下，渠道成员间竞争性冲突的发生，对渠道活力的增强和渠道总体目标的实现具有十分重要的现实意义。
最后，渠道冲突是创新的重要源泉。
当实际情况与人们的主观判断或通常认识不一致或相矛盾时，不协调就产生了．不协调的现象是创新的一个重要来源。
对于渠道管理来说，这种不协调的现象就是冲突的一种表现形式．如生产商与分销商在产品销售或服务上表现出的现实与设想间的不一致，就是渠道冲突所表现出的不协调现象。
冲突促进了创叛的产生。
作为渠道创新的重要来源之一，渠道冲突的发生与存在，暴露出渠道原有的经营管理活动中存在的问题，’从而具有改正缺点，完善提高的机会。
冲突不仅创造了机会，它也是渠道创新的内在动力，管理冲突的过程在一定程度上就是发现问题，解决矛盾的过程。
化不利为有利是渠道冲突管理的必然选择，也是通过不断创新才能达到的目标。
因此，只有不断创新，充分利用冲突的积极力量，才能从根本上实现冲突的良性管理。
如上所述，冲突对渠道发展的影响具有显着的二重性，即破坏性和建设性，一般情况下，冲突的性质是决定其影响性质的前提。
当然，不是建设性的冲突都具有积极意义，也不是所有破坏性的冲突都产生破坏作用，关键取决于冲突双方对于冲突管理的认识水平和处理方式等。
同样的冲突可以使一个渠道衰亡，也可以使之在冲突中不断修正，获取更大的进步。
升级会员 