写字楼装修确保工期技术组织措施完整版Word文件下载.docx

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本执行方案资料适合用于为某明确的目标，广泛搜集各种资料和理论政策的依据，进行质与量，点与面的分析，做好可行性研究，提出建议方案，并通过一定范围内的资源配以严格的执行，达到预期的效果。

可直接应用日常文档制作，也可以根据实际需要对其进行修改。

　　写字楼装修确保工期的技术组织措施

　　第一节、施工进度计划

　　我们拟定工期为90天，工程涉及施工内容较多，还要与空调等其他工种配合，工期较为紧张。

根据施工现场实际情况及使用功能分布情况，本工程分为两个阶段进行管理和施工，分别进场施工。

最高作业人数控制在150人左右，完工时间均控制在90天之内。

　　第二节、保证工期的具体措施

　　1．详细的、包含各工种各作业层的计划，及时总结，及时分析，不断调整和完善计划。

　　a.制定涵盖整个工程各项内容的网络计划，明确各主导工序的完成时间，从总体上把握工程的进度。

　　b.将整体工程划分为若干个工程段，规定各工程段的完成时间，并针对各工程段的特点，分工种制定详细的作业计划。

　　c.严格按照计划安排生产并随时检查进展情况。

　　d.每周定时召开项目生产会，对一周的生产情况进行总结汇报，对进度完成情况进行综合分析，找出原因并针对情况整改。

　　e.根据工程的实际情况不断调整和完善各层次计划，使计划能切实指导施工的开展。

　　2．落实后勤保障工作，避免因材料、人力或其他原因对工程进度造成不可挽回影响。

　　a.材料采购工作必须走在施工的前面，要求各专业工长在拿到施工图纸后的最短时间内提出材料计划报公司以安排。

　　b.公司物资部收到项目提出的材料计划后，应立即对计划进行分析分类，确定各类材料的性质和最后采购日期，并向采购人员下达采购计划。

对于常用的小批量材料可临时采购；

对于大批量材料须马上组织资源；

对进口材料或石材须考虑进货周期和加工周期，须在总体材料计划提出后立即采购。

　　c.对于甲供材料，我方将尽可能早的提出材料计划以供业主采购和供应。

公司劳资部门组织足够数量的劳动力投入施工现场。

　　d.关心工人生活，急工人之所急，解除工人的后顾之忧，使其放心工作。

　　3．调度措施

　　a.定期对工人进行教育，加强工人的时间观念。

　　b.灵活机动的安排人力，采取阵地战与游击战相结合的策略指导施工。

　　c.划分施工区域，采取分片包干的办法组织施工，提倡打歼灭战，不给后续工序留尾巴。

　　d.进行立体施工，天花、墙面、地面及其他作业面数条战线同时展开，大胆穿插。

　　e.安排加班，使工程自始至终处于高峰作业时间。

　　4．工程进度控制流程图

　　5．进度控制流程及重点

　　a.工程施工单位提交施工进度计划，由业主或监理单位审核后确认。

　　b.在确定工程进度计划后，为确保其实现而编制下述大量的辅助计划是非常有必要的。

如果这一系列为工程进度计划的组成部分而得到同意，则可省去这一程序中大部分工作，但每月的详细进度计划仍是需要编制的。

　　1）.月度工程施工实施计划；

　　2）.材料采购计划；

　　3）.分部工程施工计划；

　　4）.分项工程施工计划；

　　5）.施工机具调配计划；

　　c.检查工程进展情况，进行实际进度与计划进度的比较。

分析工程延误（或提前）的原因，及时采取补救措施。

　　d.修订进度计划。

工程施工单位综合考虑修订计划之前已获得延期索赔的批准，则可以相应地在新竣工期的基础上修订进度计划。

　　在工程整个施工过程中，编制修正进度计划往往要进行多次。

　　通常工程整个施工单位无权为修改进度计划而得到任何额外款项，这是因为工程施工单位未能保持令人满意的施工进度而导致计划的修改。

当工程延误并非由装饰工程施工单位负责时，延期是合理的，但业主因种种原因不愿延期时，装饰工程施工单位将放弃延期索赔而要求费用索赔。

因为工程施工单位为赶回原计划进度，必然要增加机械、人力，改变材料采购计划，或采取其他措施，这些措施往往要使工程成本增加。

因此，当合理的延期得不到批准而按原定竣工工期目标修订计划时，就有权利得到额外付款。

　　当工程项目有重大变更或重要事件发生时，如工程部分暂停、工程事故、增加或减少工作量、改变设计方案、改变施工方案等，都会对进度产生较大的影响，而这一类事件使工期控制变的相当复杂。

　　一般情况下，即使没有明显的延误情况，工程施工单位也应该每隔一段时间调整一次进度计划，因为随着工程的进度，各种施工条件和环境在不断地变化，定期进行全面检查对装饰施工单位自身争取主动、降低成本、加快进度是非常有利的。

　　e.当施工进度不符合计划进度时，工程施工单位要提出加快施工进度的措施或方案，并取得业主或监理工程师的批准。

　　f.工程进度控制的目标虽然很明确，但整个控制过程中的判断和分析在很大程度上取决于现场人员的掌握，如实际进度与计划进度的差距、工期延误的严重程度、施工力量和施工组织的改善、补救措施的效果预测等工作往往没有明确的标准和依据，有时项目各部分工作错综复杂，或受外界因素的制约，这就要求项目经理有丰富的实践经验。

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