战略营销计划营销管理.docx
《战略营销计划营销管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略营销计划营销管理.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
战略营销计划营销管理
集团标准化工作小组[Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
战略营销计划营销管理
《战略营销计划》第十章：
营销管理
深圳市麦肯特企业顾问有限公司，2001-09-14，作者:
，访问人数:
2540
目 录
营销组织
光看不做是白日做梦，光做不看是晚上梦魇。
——日本谚语
当身陷鳄鱼之口时，就不容易记得最初目标是排干沼泽。
——美国谚语
公司所制定的营销战略的营销计划最后必须被忠实有效地执行，这便是营销管理的核心职能所在。
它要求公司要建立一个能够成功执行计划的组织，制定对计划实施起支持作用的政策和运作程序，诸如营销活动的控制评估系统。
以达到既定结果为目标，采取必要的激励措施，鼓励销售人员努力向公司的营销目标而奋斗，营造一种有利于计划实施和执行的公司文化和工作环境，建立公司的市场信息系统和信息情报交流反馈系统，使所有的销售人员都能始终如一和有效地完成他们的任务。
公司的营销计划制定得越缜密，执行得越有效，公司就越有可能在市场上成为一个强有力的竞争者，就越有可能在市场上获得竞争的成功。
营销组织
营销组织类型
市场营销组织必须有能力对环境的变化做出快速反应。
现代营销部门由多种组织方法：
·基于不同功能的市场营销组织（见图10-1）
图10-1基于不同功能的市场营销组织
这种结构经常出现在产品种类有限，市场区域覆盖面较窄的公司中。
市场研究部门全部投入市场信息的收集。
市场营销目标和战略是在营销副总经理的直接监控之下，由市场计划经理策划的。
这是营销副总经理工作的延伸。
其他部门都是执行性质的。
这里营销副总经理非常关心控制和评估，通过自己或计划人员的帮助来完成这些工作。
这种组织形式的优点在于易于管理。
但另一方面，随着公司产品种类的增多和市场扩大，就会暴露出其低效益的弱点。
首先，由于没有人对任何产品或市场担负完全责任，因而就会发生某些特定产品或特定市场的计划工作不完善的情况，未受到各职能单位偏爱的产品就会被搁置一旁。
其次，各职能单位都争相要求使自己的部门获得比其它部门更多的预算和更重要的地位，营销副总经理不得不经常仔细审核相互竞争的单位所提出的各种要求，并面临着如何进行协调的难题。
·基于产品和品牌管理的市场组织（见图10-2）
图10-2 基于产品和品牌管理的市场组织
这种组织的主要目的是为了满足产品及其支持技术的特殊要求。
产品是多种多样的、复杂的，它们代表着公司竞争优势。
产品的知名度是发展公司与客户间有效关系的基础。
由于专业化和力量集中，将更多资源用于产品组合可能带来许多效益。
产品经理的职责是指定产品开发计划，并付诸实施，监控结果和采取改进措施。
产品经理的责任可细分为①开发产品的长期经营和竞争战略；②编制年度营销计划和进行销售预测；③与广告代理商和经销商一起研究广告制作和促销宣传活动；④激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持；⑤不断收集有关该产品的性能、客户及经销商对产品的看法、产品遇到的新问题及新的销售机会的情报；⑥组织产品改进、以适应不断变化的市场需求。
这种组织的优点在于产品经理能够将产品营销组合的各个要素较好地协调起来，更快地就市场上出现的问题做出反应。
对于那些较小的品牌，由于产品经理专管，可以较少地受到忽视。
相对不足之处是产品经理们未能获得足够必要的权威，以保证他们有效地履行自己的职责。
产品经理虽然能成为自己所管理的产品的专家，但很难成为其它功能的专家。
品牌经理的任期通常较短，他们可能被调去管理另一种产品或品牌或离职，这使得公司的营销计划也只能是短期的，从而影响了产品长期优势的建立。
·以市场或客户为基础的市场营销组织（见图10-3）
图10-3 以市场或客户为基础的市场营销组织
这种组织是为了适应明确区分的细分市场。
可能会出现的问题是随着公司服务的市场和客户越来越多，必须雇用大量的销售人员。
市场经理负责制定主管市场的长期计划和年度计划。
他们需要分析主管市场的动向，分析公司应向该市场提供什么新产品。
他们的工作成绩常用市场份额的增加状况进行判断，而不是看其市场现有的盈利状况。
市场经理开展工作所需要的功能性服务由其它功能性组织提供。
分管重要市场的市场经理甚至有几名功能性服务的专业人员直接向他负责。
这种组织的优点在于市场营销活动是按照满足各类显然不同的客户需求来组织和安排的，而不是集中在营销功能、销售区域或产品本身。
·基于地理区域的市场营销组织（见图10-4）
图10-4 基于地理区域的市场营销组织
在广泛地理区域开发产品市场的公司适合采用这种组织形式。
特别是公司的产品范围有限，具有同质特点，并且需要迅速覆盖许多地区。
·以分销渠道为基础的市场营销组织（见10-5）
这种组织形式适用于将一系列产品既出售给消费者，又卖给工业客户。
很清楚，这里每一种分销渠道都需要以不同的方式来组织。
可以将公司广告和市场研究等职能作为中心，而其它部门则作为这个中心的分支机构。
中心和部门之间的关系必须有明确界限，每一层次的人员都要服从各自的主管。
这种组织的主要不足之处在于限制现有渠道之间的联系，阻碍市场营销以创新的方式进行分销。
营销与其它部门之间的关系
公司的各个职能部门应当协调地紧密配合，以实现公司的总体目标。
但实际上各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为其特点。
部门间的矛盾，有些是在对什么是公司最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是由于对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还由一些矛盾是由于部门间的老框框和彼此的成见所造成的。
在公司里，各部门都须通过自己的活动和抉择来满足客户的需求。
所有部门都需要“考虑客户”和为满足客户需求和期望而工作。
营销部门是乐于承担这一责任并从而发挥作用的。
主管营销的副总经理有两大任务：
一是在对以客户需求为导向获得更深刻理解的基础上，协调整个公司的全部营销活动；二是与主管财务、生产等部门的主管们协调部门之间的活动和关系。
对于营销部门究竟比其它部门更多地拥有多大的影响和权威，才能保证营销活动协调一致，很少有一致的意见。
一般说来，营销副总经理必须依靠说服，而不是权力进行工作。
各个部门都有各自工作所关注的重点所在（见表10-1），这也是为什么公司会划分为各个职能部门的原因所在。
表10-1营销部门与其它部门对工作关注重点的区别
部门
其它部门的关注重点
营销部门的关注重点
研发
●基础研究
●内在质量
●功能性的特点
●应用研究
●认知质量
●销售性的特点
工程技术
●较长的设计前置时间
●产品型号较少
●多为标准件
●较短的设计前置时间
●产品型号多
●定制件
采购
●产品线窄
●标准件
●材料价格
●采购批量的经济性
●采购次数少
●产品线宽
●非标准件
●材料质量
大量采购以免断料
未满足客户需求即时采购
制造
●较长的生产前置时间
●长期生产少数型号
●型号不变化
●标准订货
●容易装配
●一般质量控制
●较短的生产前置时间
●短期生产许多型号
●型号经常变化
●定制订货
●造型美观
●严格控制质量
财务
●按严格原则开支
●固定预算
●定价着眼于收回成本
●标准化的交易
●要客户全面公开财务状况
●低风险
●信用条件严格
●收款程序严格
●按直观方法开支
●能适应需求变化灵活的预算
●着眼于促进市场进一步扩大
●特殊交易条件和折扣
●对客户最低限度的信用调查
●风险适中
●信用条件宽厚
●收款程序简便
·营销与研发部门的关系
研发部门主要由专家和技术人员组成，他们喜欢攻克技术难题而对销售能否获利不很关心，他们喜欢在不受别人监督和较少谈及研究成本的情况下工作。
相对地，营销部门是由营业导向的人员组成的，他们喜欢看到有更多的具有销售特色的新产品向客户推销，他们注重产品的成本。
这种对研发工作认知上的差异会阻碍他们之间有效的协同配合。
为了克服这些障碍，两个部门可以共同举办研讨会，达到相互尊重和了解对方的意图、目标、工作作风。
对于新项目，让双方人员都参与进来，在整个项目研究过程中密切配合，并在项目执行的初期，共同确定营销计划的目标。
营销部门与研发部门的合作，要一直延续到销售时期，包括制订复杂的技术手册，举办贸易展览，向客户做售后调查，甚至做一些销售工作。
·营销与技术部门的关系
技术部门负责寻找设计新产品和生产新产品过程中所需要工艺或方法。
工程师们对技术的质量、较低的成本和简便的制造工艺感兴趣。
如果营销人员要求生产多种型号的产品，特别是要求用定制件去生产特色产品时，工程人员和营销人员会产生矛盾。
要解决这些矛盾，重要是加强沟通，在整个新产品的设计和生产过程中应有营销人员的参与，这样工程师们可以多一些了解市场上客户的需求，同时营销人员也可以明白过多的定制会导致成本的攀升。
·营销与采购部门的关系
采购经理负责以尽可能低的价格买到所需数量和所要求质量的原材料或组件。
他们认为营销人员对定购的材料或与组件提出过高的质量要求，而且在一条产品线里同时推出多种型号的产品，这需要进行许多库存品种的小批量采购，而不是少数品种的大批量采购。
有时因销售人员不准确的预测会使得采购部门在不利的价格条件下仓促订货，从而导致过多的库存积压。
·营销与制造部门的关系
制造部门的人员负责使工厂顺利生产，在恰当的时候，以恰当的成本生产所需数量的产品。
他们认为营销人员对工厂运作知之甚少，只注意客户方面的要求，却看不到工厂所遇到的实际问题。
营销人员常常提出不准确的销售预测，向客户许诺的服务内容超出了合理的范围，并且对为满足客户的要求导致的生产成本上升却不关心。
营销人员则抱怨工厂生产能力不足、交货延迟、质量控制不力、售后服务欠佳等。
实际上，公司的盈利能力很大程度上取决于制造和营销部门间的良好关系。
营销人员必须了解诸如弹性工厂、自动化、准点生产、质量管理小组等的营销潜力。
·营销与财务部门的关系
财务部门人员认为营销部门要求大笔的预算用于广告、促销活动和推销人员的开支，但花了钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。
他们认为营销人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额件的关系，没有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。
他们认为营销人员轻率地杀价去争取订货，却不考虑如何通过定价确获取利润。
而营销部门却认为财务人员把钱扣得太紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，以至于错过了许多宝贵的机会。
要解决这些问题，需要对营销人员进行多一些财务知识的培训和对财务人员的营销训练。
建立市场营销导向的机制
要想建立一个市场导向的机制和成为一个客户驱动的公司，必须采取下列一些措施：
·确立以客户为中心的核心价值观
公司高层必须建立这样的观念：
只有更加关注市场和以客户为中心才会成功。
主要负责人必须经常向员工、供应商和经销商说明为客户提供质量和价值的重要性。
主要负责人必须以身作则地示范强烈的客户观点并对做出成绩者予以奖励。
·成立营销工作组
管理层应成立一个高层次的营销工作组，负责制订计划，将现代营销方法在公司中推广应用。
这个工作组的成员包括总经理、销售、研究开发、采购、制造、财务和人事等部门的负责人，以及其它关键性人员。
他们应当认真仔细地研究对营销的需要程度，确立公司目标，预测应用营销观念后可能出现的问题，并制定出一整套营销战略。
一些高层次的人应授权处理这些问题。
该工作组还应定期举行会议，研究工作进展情况，并采取新的步骤与措施。
·聘请外界专家予以指导
营销工作组在建立公司的营销文化方面，可以借助外界的咨询服务资源。
一些咨询公司在推广营销方面富有经验。
·调整公司的报酬结构
如果公司要求部门的利益改变的话，公司就必须改变部门的报酬结构。
当采购和制造部门从成本降低中得到报酬，它们就会拒绝接受因提高服务质量而要求的成本支出。
当财务把重点放在短期利润绩效上时，它就会反对为建立客户满意和忠诚的营销投资。
·招聘能干的营销人才
公司应考虑从外部聘用经过良好训练的营销人才，特别是从领先的营销公司中聘用。
公司需要一位能干的营销副总经理，他不仅能管理营销部门，还能得到尊重和影响其它部门。
·制定强有力的内部营销训练计划
应当为公司的管理高层、各业务部经理、营销和销售人员、制造人员和研发人员等举办公司内部的营销培训班，其目的在于要转变各级经理人对营销的了解、技术和态度。
·建立现代营销计划工作体系
培养人们经常考虑营销问题的最好方法是建立一个现代营销工作体系。
计划工作的程序要求经理们首先考虑营销环境、营销机会、行业及竞争因素等问题，然后为特定的产品和目标市场准备营销策略以及进行销售与利润预测，并说明工作绩效。
·建立年度优秀营销计划评选制度
公司可以考虑对各营销计划的具体内容和结果进行评审，选出最佳计划，并奖励优胜者。
·考虑从以产品为中心的公司转向以市场为中心的公司
许多公司由产品部组成，每个产品部在许多市场上推销。
而市场中心意味着建立一个核心的营销组织机构，协调企划，公司各种产品经由此向外销售。
·通过业务流程重组，从以部门为重点转向以过程和结果为重点
公司应确定其走向成功的基本业务流程，通过组建跨部门的营销小组，打破部门界限，建立对市场需求的快速反应机制，来提升公司的竞争力和盈利能力。
阅读材料
一个市场导向、客户驱动的公司怎么做
研发部门
·他们花费时间来会见客户和倾听意见；
·对营销部门、制造部门及其它部门的目标是支持并积极参与；
·以最好的竞争产品为基准，并寻求该行业重的最佳解决方案；
·在市场反馈的基础上不断地改进和完善产品。
采购部门
·预先积极地寻找最好的供应商；
·同能够提供高质量的供应上建立长期关系；
·不会为了节约成本而降低质量标准；
制造部门
·他们要请客户参观工厂并征求客户的意见或建议；
·拜访客户的工厂以观察客户是怎样使用自己的产品的；
·为了准时交货，会进行加班作业；
·不断对生产过程和工艺进行改进以更快更低成本生产客户所需的产品；
·通过建立完整的质量体系，不断改进产品质量；
·只要能提升公司的竞争和盈利能力，可以为客户定制其所要求的产品。
营销
·研究客户需求和欲望，以便更好把握细分市场；
·从目标市场的长期利润潜力出发来分配营销资源；
·为每个目标市场开发能带来盈利的产品；
·不间断地评价公司的形象和客户满意度；
·不断地收集和评估新产品创意、产品改进和服务，以满足客户需要；
·通过有效的沟通，影响其它部门的人员建立以客户为中心的价值观念。
销售
·对客户所在的行业具备必要的专业知识；
·努力给客户最好的解决问题的答案；
·坚决履约
·向产品开发部门反馈客户需求和意见；
·为相同客户做长时间服务。
市场后勤
·建立高标准的服务交付时间，并始终如一地满足这个标准；
·建立一个对客户礼貌友善的客户服务部门，能回答客户的问题、处理投诉、解决问题，使客户满意并提供及时服务。
财务
·定期提供盈利能力报告，包括产品、细分市场、区域、订货数量和个别客户情况；
·支持用于营销投资的费用开支，这些投资有助于产生长期的客户偏好与忠诚；
·对客户的信用进行快速决策。
公关
·发布对公司有利的新闻和控制不力的新闻；
·公司政策和实践最有力的拥护者和宣传者。
[阅读材料]
营销计划的执行
营销执行指将营销计划转化成具体的行动和任务的过程，并保证这些行动的有效实施和任务的完成，以实现营销计划所制定的目标。
一个好的营销计划，如果执行不当，就会使整个计划受损。
有效的营销执行要求建立一个有很强执行能力的组织，将资源分配给对营销计划起关键作用的活动上，制定出相关的营销政策，建立起完善的运作程序和有效的监控评估体系，使得计划执行过程中任何问题都能快速予以解决，任何偏离行为都能予以及时纠正和改善。
在计划执行过程中，对内要特别注意营销部门和其他部门之间的协调配合，对外要动员经销商、零售商、广告代理商等给予有力的配合和支持。
营销活动的控制
在营销计划实施过程中会出现许多问题，营销部门必须不断地监督和控制各项营销活动，使既定的营销目标得以顺利实现。
·年度计划控制
年度计划控制的目的在于保证公司实现他在年度计划中所制定的销售和利润目标。
首先要制定月份或者季度目标；其次要对市场上计划的执行情况进行监督，对任何严重的偏离行为做出判定并采取迅速有效的改正行动。
下列五种工具可以有效地检查计划的执行情况：
工具一：
销售分析是根据销售目标衡量和评价实际销售情况。
销售分析包括销售差异分析和微观销售分析。
工具二：
市场份额分析是表明相对于竞争者公司的绩效如何。
如果公司的市场份额增加了，就意味着比竞争着跑得快；如果市场份额下降了，则意味着落后于竞争者。
市场份额包括总的市场份额和相对市场份额。
市场份额的变动取决于客户渗透率、客户忠诚度、客户选择性和价格选择性。
即，
总的市场=客户渗透率X客户忠诚度X客户选择性X价格选择性
工具三：
营销费用——销售额分析 年度计划控制要求保证公司在实现其销售目标时，没有过多支出。
营销费用对销售额之比包括销售队伍对销售额之比、广告对销售额之比、促销对销售额之比、市场调研对销售额之比和销售管理费用对销售额之比等五部分。
工具四：
财务分析 营销费用对销售额之比应放在总体财务系统中进行分析，以便决定公司如何赚钱，在什么地方赚钱。
公司可以利用财务分析来判定影响公司资本净值报酬率的各种要素。
要提高资本净值报酬率，公司就必须提高净利润与总资产之比，或提高其总资产与资本净值的比率，公司方面应分析其资产构成，即现金、应收账款、库存和厂房设备等，并注意是否能改善其资产管理。
工具五：
以市场为基础的评分卡分析 一种评分卡是客户绩效评分卡，它记录公司历年来以客户为基础工作：
新客户、不满意客户、失去的客户、目标市场认知、目标市场偏好、相关的产品质量和相关的服务质量。
对于每一项都要建立标准，如果当前的结果偏离了标准，就应采取改正措施。
另一种卡是利益相关者评分卡，公司要追踪所有对公司业绩有重要利益和影响的成员的满意度，包括员工、供应商、经销商及股东等。
为各个群体建立标准，当某以群体和更多群体的不满增加时，公司应采取行动。
·盈利能力控制
公司必须衡量其不同的产品或服务、区域、客户群、分销渠道和订货量的盈利水平，这将帮助公司管理高层决定那些产品或营销活动应该扩大、收缩或取消。
资本收益率=（销售额—营销成本）/销售额X（销售额/流动资本+固定资本）
假如公司的盈利能力下降，可以通过这些比率找出问题发生在哪里，应采取什么样的矫正措施。
对营销成本的计算要特别注意区别直接成本、可变的共同成本和不可变的共同成本。
要以公平合理的方式将共同成本分摊到各种产品或服务或者各分销渠道上。
对于盈利能力控制的最关键信息是有关费用支出的细节：
表10-2是公司的简单损益表，它概述了全部营销活动的结果。
表10-3是根据业务职能分摊的营销成本。
每一项都反映了资源利用的方式，这是每一种产品销售的最基本支出。
表10-4反映了每一种渠道的销售所发生的职能支出。
表10-5是每种分销渠道的损益表。
表10-2简单的损益表
表10-3各种职能的支出分摊
合计 推销 广告 包装/运送 开单/收款
工资
租金
材料费
合计
表10-4每一种渠道的销售所发生的职能支出
渠道类型 销售（周期内交易数） 广告（广告次数） 包装/送货（交货次数） 开单/收款
渠道A
渠道B
渠道C
合计
职能支出
平均成本 /交易 /广告 /交货 /订单
表10-5每种分销渠道的损益表
渠道A 渠道B 渠道C 整个公司
销售额
产品销售成本
毛利
各项费用推销
广告（￥ /广告）
包装/运输（￥ /交货）
开单（￥ /订单）
总费用
净利润/净损失（毛利—总费用）
·效率控制
为了提高营销活动的效益，需要用更有效的方法来管理销售人员、广告、促销和渠道。
销售人员的效率控制 各级销售经理都应该掌握自己所管辖区域的销售人员效率的一些关键指标：
①每个销售人员平均每天进行的拜访次数，②每次销售人员拜访平均所需的时间，③每次销售人员拜访的平均收入，④每次销售人员拜访的平均成本，⑤每次销售人员拜访的招待费用，⑥每100次销售拜访的订单百分比，⑦每一周期新的客户数目，⑧每一周期丧失的客户数目，⑨销售人员成本占总成本的百分比。
通过对这些指标的评测，可以发现一系列可以改进的地方。
广告效率 对广告效率的控制可以通过掌握下述统计资料进行：
①每一种类型媒体、每一个具体的媒介工具触及每千人的广告成本，②广告的接收者在其受众中所占的百分比，③顾客对广告的内容和有效性的意见，④广告前后顾客对产品态度的变化，⑤由广告所引至的询问次数，⑥每次调查的成本。
促销效率 为了有效地提高促销效率，必须纪录每一次促销活动及其成本对销售的影响。
通过观察评估不同促销活动的结果，最后选出最有效的促销措施。
分销渠道 分销渠道的效率体现在存货控制、仓库位置和运输方式的效率。
重点控制①库存水平和库存周转率，②出库情况，③客户投诉，④分销成本。
·战略控制
在市场和环境变化都很大的情况下，公司在战略层次上实施控制是特别重要的。
控制过程为未来的计划过程提供反馈信息。
公司必须注意那些可能形成最大威胁的来源，特别是新技术的出现以及伴随而来的新进入者。
公司要不断地对自己的总体战略进行检讨，像产品的生命周期一直在缩短一样，公司战略的周期也在缩短。
战略的控制需要注意以下方面：
①以市场为导向、以客户为中心的营销观念的有效性，②公司营销战略和营销目标的实施，③营销组织的适宜性，④市场营销情报的质量，⑤工作效率。
第9页
升级会员 