北大远程教育课程作业春现代管理科学信管类Word文档格式.docx
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建设新厂
12
-6
要求：
分别用“大中取大法”、“小中取大法”和“最小后悔值法”进行决策，应该选择哪一种扩大再生产方案。
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正确答案：
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1、参考答案：
（1）德尔菲法的定义。
（2）德尔菲法的步骤：
拟定决策提纲、专家的选择、提出预测和决策、修改决策、确定决策结果。
见教材198-200页。
答：
德尔菲法（Delphitedhnique），是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的最早于预测，后来推广应用到决策中来。
是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。
它是以匿名方式通过几轮函征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考试资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。
如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。
德尔菲法的步聚：
第一步：
拟定决策提纲。
第二步：
专家的选择。
这个是德尔菲决策法的关键。
第三步：
提出预测和决策。
第四步：
修改决策。
第五步：
确定决策结果。
2、参考答案：
战略实施包括实施准备、实施推进、实施评审与控制。
见教材224-227页。
企业经营战略一经确定，为了实现企业的战略目标就必须进行有效的实施。
此时，战略管理进入到战略实施阶段。
经宫战略实施是按照既定的战略方案，有条不紊、循序渐进地推进战略从纸上的东西逐步转化为实际的良好的战略目标成果。
具体包括：
1）.经营战略实施行动计划的制定、按战略实施要求调整组织机构和合理的资源配置等战略实施准备。
2）.创造良好的战略实施环境、建立经营战略实施的内部管理支持系统，发挥经营战略实施领导作用等战略实施推进。
3）.建立经营战略实施的评审系统与监控系统，加强对经营战略实施的评审与控制。
3、参考答案：
（1）虚拟型组织和官僚组织的各自特点。
（2）虚拟型组织适用于需要较大灵活性以对顾客、市场地变化做出迅速反应的企业，例如玩具和服装制造企业。
见教材275-277页。
虚拟组织与官僚组织截然不同，官僚组织垂直管理层次较多，控制是通过所有权来实现的，研究开发工作主要在实验室中进行，生产环节在公司的下属工厂中完成，销售工作由公司自己的员工去做。
而虚拟组织的管理人员把公司基本职能都移交给了外部力量，组织的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是，直接监督公司内部的经营活动。
虚拟组织的主管人员主要是通过计算机网络联系的方式，把大部分的时间用于协调和控制外部关系上。
虚拟型组织适用于玩具和服装制造企业，它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。
4、参考答案：
（1）勒温的三步变革模型：
解冻、变革、重新冻结
（2）结合例子谈谈自己对三步变革模型的理解。
见教材299-301页。
勒温的成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：
解冻现状、变革到新状态，以及重新冻结新革，并使之持久。
即公司首先必须清醒地认识新的现实，与过去决裂，承认旧的做事方式是不可以接受的。
然后，组织创造并拥有一种关于未来的远景，并综合考虑达成这一目标所需要的步聚。
最后，当新的态度、实践与政策被用于改变公司时，它们必须被“重新冻结”或固化。
其实我现在所处的公司都曾经发生过一次这样的案例，制衣企业，有一个颇大的板房，香港有一个团队，大陆在东莞也有一条团队，两个团队之间来往比较频繁，需要紧密合作方可以处理一些问题。
相互间出差每年都付出较大的成本；
另外，还有香港的写字楼也是昂贵的成本。
为了解决这种现象，公司决定于深圳建立板房办事处，合并香港与东莞两地的资源，以合理地节省资源，并发挥两条团队间的配合效率。
但现实是公司已经发展了将近30，员工中已经存留下来的稳定忠实员工，他们在当地也生活了将一二十年，有自己的生活圈子。
香港的员工也不太愿意到深圳工作，他们都想维持着现有的一种平衡状态。
为了追求远期发展目标，公司还是维持了预定的方案。
并在方案中鼓励员工搬去深圳，并愿意去的员工落实增薪30%。
最后员工基本上都去了。
完成搬迁后，两地的员工拼在一起工作，虽为两种不同体制的员工，但合作并没有问题，各司其职，同时公司还注意增加相互间的凝集聚力，举办培训，适当协助员工尽快适合上新的工作，如解决住房。
家庭没有完全搬迁过来的员工，提供固定的往返免费车辆接受。
这些都能让员工感觉受公司的关爱。
都能和谐地在新环境中工作。
经过两年多的运营，成本减了，效率更高了。
初步体现到合并后的好处。
5、参考答案：
（1）正式沟通渠道：
链型、Y型、轮盘型、环形、全通道型；
（2）非正式沟通渠道：
单串型、饶舌型、集合型、随机型；
（3）比较正式和非正式沟通渠道的不同特征。
见教材393-396页
正式沟通渠道指的是按由组织内部明文规定的途径进行信息传递和交流，它和组织的结构息息相关，主要包括：
按正式组织系统发布的命令、指示、文件，组织召开的正式会议，组织内部上下级之间或同事之间因工作需要而进行的正式接确。
正式沟通的优点是，沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。
重要的信息和文件的传达、组织的决策等，一般都采取这种方式。
其缺点是由于依靠组织系统层层的传递，所以较刻板，沟通速度慢。
非正式沟通渠道指的是以社会关系为基础，与组织内部明文规章制度无关系的沟通渠道。
这种沟通不爱组织监督，也没有层次结构上的限制，是由员工自行选择进行的。
此种方式传播的信息“小道消息”，
非正式沟通的优点是，沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。
非正式沟通能够发挥作用的基础，是团体中良好的人际关系。
其缺点表现在，非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力。
此外，非正式沟通还有一种可以事先预知的模型。
心理学研究表明，非正式沟通的内容和形式往往是能够事先被人知道的。
它具有以下几个特点：
第一，消息越新鲜，人们谈论的就越多；
第二，对人们工作有影响者，最容易招致人们谈论；
第三，最为人们所熟悉者，最多为人们谈论；
第四，在工作中有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去；
第五，在工作上接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去。
对于非正式沟通这些规律，管理者应该予以充分注意，以杜绝起消极作用的“小道消息”，利用非正式沟通为组织目标服务。
现代管理理论提出了一个新概念，成为“高度的非正式沟通”。
它指的是利用各种场合，通过各种方式，排除各种干扰，来保持他们之间经常不断的信息交流，从而在一个团体、一个企业中形成一个巨大的、不拘形式的、开放的信息沟通系统。
实践证明，高度的非正式沟通可以节省很多时间，避免正式场合的拘束感和谨慎感，使许多长年累月难以解决的问题在轻松的气氛下得到解决，减少了团体内人际关系的摩擦。
6、参考答案：
全过程的质量管理、全企业的质量管理、全员的质量管理、全面科学的质量管理方法。
见教材462页。
全面质量管理（TQC）是由美国管理专家戴明提出，却在日本行到发展。
全面质量管理有四大特征：
1）.全过程的质量管理。
质量管理需要贯穿于整个生命周期，应始于市场，终于市场。
2）.全企业的质量管理。
产品是做出来，不是检验出来的，每项工作，每个部门都息息相关。
3）.全员的质量管理。
可以由工人成立很多质量小组，专门研究所在部门或工段的质量问题。
4）.全面科学的质量近官司理方法。
TQC使用的方法是科学全面的，它以统计分析方法为基础，综合应用各种质量管理方法。
7、参考答案：
表1大中取大法
最大收益值
表2小中取大法
最小收益值
表3最小后悔值法
最大后悔值
15-15=0
13-13=0
4-（-4）=8
15-8=7
13-7=6
4-4=0
15-7=8
13-12=1
4-（-6）=10
10
2.有效的控制系统应遵循哪些基本原则？
见教材第十五章。
（1）应遵循的基本原则包括反应计划要求原则、组织适宜性原则、控制关键点原则、例外原则、直接控制原则、控制趋势原则。
（2）对每个原则的简要阐述。
见教材442-445页。
有效的控制系统应遵循以下的基本原则:
1）.反映计划要求原则.控制的目标是实现计划,控制是实现计划的保证.计划越是明确、全面、完整、控制系统越能反映计划，则控制有效。
2）.组织适宜性原则.控制必须适应特定的组织结构，符合必须符合组织结构的要求。
组织结构的设计明确、完善，控制系统符合组织机构的职责分工，控制的效用才能充分发挥。
3）.控制关键点原则.应根据具体情况选择关键点重点控制，取得事半功倍的效果。
4）.例外原则.除了控制关键点，还要对超出一般情况的特殊点给予足够的关注。
关键点为主，多观察导变化情况去预防。
5）.直接控制原则.控制有关管理控制人员和执行人员的素质，通示提高有关人员的工作能力和业务水平，使出现偏差的概率下除，提高人员的自觉控制能力。
6）.控制趋势原则.有效的控制系统应有预警功能，能在了现某种趋势均苗头时，迅速采取措拖，跟上趋势或将其消灭在萌芽状态。
3.需要层次理论有哪些主要内容？
见教材第十四章。
（1）需要层次理论把人的需要按重要程度分为五个层次，分别是生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要。
（2）具体阐述在利用需要层次理论进行激励时的重要之处和例外现象。
见教材411-412页。
需要层次理论是由亚伯拉罕.马斯洛提出,把人的需要按重要性程度分为五个层次:
1.生理需要.包括人的衣食住行等生理需要.
2.安全需要.包括人身、情感、职业、财产等不受威胁。
3.归属需要。
包括友谊、爱情、归属和接纳方面的需要。
4.尊重需要。
包括自尊、自主和成就感等方面的需要，以及由此而产生的权力、地位、威望等方面的需要。
5.自我实现需要。
包括发挥自身潜能、实现心中理想的需要。
五个层次有先后低高排列的，生理需要和安全需要属于低级需要，归属需要、尊重需要属于高级需要。
低级需要主要从外部使人满足，高级需要主要从内部使人得到满足。
管理者要激励员工，在低级需要的满足上能采用的方法要简单得多，而对于高层次的需要，管理者需要做许多耐心、细致的工作。
4.结合实际谈谈如何提高领导的行为效率。
见教材第十二章。
（1）一个优秀的领导者必须学会有效地统筹自己的时间，同时向属下提供有效开展工作所必需的权限和行动空间，即充分合理授权。
（2）结合实际具体阐述。
见教材375-377页。
提高领导的行为效率主要有两方面：
1.有效统筹时间.
控制好自己的时间,学会领着事务走,做好计划,立足于工作重点;
关注重要事务,把最黄金的时间用到最重要的事务中去;
如有会议,则需开好会,提高会议效率;
同时,也得正确把握好时机,领导得有所判断,时机得抓得好.另外,还需营造良好氛围,正人先正己,言必信、行必果，得以身作则，做好守时和有效利用时间榜样。
2.充分合理援权.
援权就是将一定的工作权限授予你的下属，授予下属责任。
但这种授权需要有一定的合理性，原则性。
得按以下5条原则执行:
（1）明确职责
（2）因事择人（3）授权要留责（4）分权而不放任（5）授权要适度.
在企业中本人也担当了一些管理责任,作为一个管理者,对以上的两方面有贴身切实的体会,和大多数IT一个,我也是一个由技术转为管理的人之一,刚上时,什么都是亲力亲为,时间是别人的;
不会授权,两年下来整个团队原地止步没有发展.经过一番思考后,同时也研究了不少领导学之类的书籍,学会了放手,让团队成员担当,让团队成员自主想办法处理工作,我需要抓的是团队各项目主导者的计划,组织等方向性指引和控制.这样我才把自己从一线作业中腾出来,空出时间去做一些更为重要的事宜,管理者应做的事宜.
5.你认为员工持股制度能起到何种激励效果？
见教材第十一章。
（1）员工持股制度的概念。
（2）员工持股制度的激励效果。
见教材334-335页。
答:
员工持股是员工福利的一种方案,它是指员工可以利用贷款或现金购买公司股票,它能使员工以所有者的身份进行工作.员工持股等于是公司的股东之一,公司创造的利率也有持股人的一份额,这直接增强了员工的归属感,减少疏远感和提高劳动生产率,对激励员工和提高公司业绩有非常大的促进作用.用怀亚特咖啡连锁店的管理人员的话说:
"
企业是你们自己的,不要等待管理人员来告诉你们应如何将工作做得更好和如何提供更好的服务,这是你们自己的事."
让员工持股,就是让员工参与公司的经营,让员工为自己工作,为自己创造利率.这种制度有非常明显的激励效果.
6.阐述如何实施组织再造工程。
（1）组织再造工程的含义。
（2）组织再造工程主要涉及的三个关键要素：
找出组织的独特优势、评估核心的生产过程和进行横向组织设计。
见教材305-307页。
组织再造工程是指管理人员应该一切从头开始,对组织现在用来进行价值创造和运作的程序方法重新加以考虑和设计,丢弃那些落后于信息时代的东西.组织再造工程主要涉及三个关键要素:
1.找出组织的独特优势.针对于竞争对比的比较有哪些方面的优势.如,仓储条件,技术等.这对组织的成功起着引导性的作用.
2.评估核心的生产过程.这些核心过程于组织取得独特优势具有明显的价值.
3.进行横向组织设计.组织需要引入多功能的自我管理团队,同时也要最大限度地削减管理人员的数量.
一般经历组织再造工程后又能保住的员工,工作内容都已经发生变化,需要做得更多,承担更新和更强的工作和责任,组织便会因此而得到新的发展.
7.企业具体环境分析的内容是什么？
（1）具体环境是指对企业生产经营活动有直接影响的各种条件和因素的总称。
（2）具体环境分析主要包括行业性质分析、市场环境分析、竞争力量分析等。
见教材220-221页。
企业具体环境分析主要包括行业性质分析、市场环境分析、竞争力量分析等。
1，行业性质分析。
分析行业环境主要从行业的前景、行业的产业政策、行业的结构等几个方面进行。
通行业的性质、现状和发展趋势分析，为企业制定经营战略时正确地选择生产经营领域提供依据。
2，市场环境分析。
研究和分析市场的目的就是通过对市场行为的研究，把握市场需求的一般趋势，寻找企业发展的机会和可能的风险。
市场分析一般从市场类型、市场需求及其变化趋势、消费者行为几个方面进行。
3，竞争力量分析。
行业中现有企业间的对抗、潜在的进入者的威胁、替代品的生产的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力等。
正是这五种基本竞争力量的状况及综合强度影响和决定了企业在行业中的最终获利能力。
8.目标管理有哪些优缺点？
见教材第五章。
（1）目标管理的概念；
（2）目标管理的优点；
（3）目标管理的缺点。
见教材149-155页。
目标管理的优点，有以下：
1,目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
对技术上可分的工作使用目标管理更见效果，而对技术不可分团队工作则难以实施。
2,目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任力图划分到每一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
3,目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。
由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
4,目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
目标管理的缺点，有以下：
1，偏重操作而忽视原理。
2，制定目标缺乏统一指导。
3，制定目标的困难。
4，过多强调短期目标。
5，哲学假设不一定都存在。
6，目标商定有可能增加管理成本。
7，缺乏灵活性。
8，有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
9.为什么跨文化管理已经成为了中国企业管理的新趋向？
见教材第四章。
（1）跨文化管理的概念和产生背景；
（2）中国企业跨文化管理的具体表现。
见教材124-126页。
随着世界经济国际化的趋势，跨国经营活动在全球范围内飞速发展，中国也一样。
跨文化管理已经成为中国企业管理的新趋向。
首先，中国企业管理的跨文化表现在不断增加的外商投资企业当中。
外商投资必须受中国大环境的制约，管理体制必须与中国的文化相适应。
其次，表现在实行跨国经营，在海外投资建立的企业当中。
我国的海外投资增长迅猛，进行全球投资跨国经营，需要跨文化的相互渗透和融汇，实现跨文化的跨国管理。
最后，中国是一个幅员辽阔的多民族国家，不同地区和不同民族也存在各自独立的文化习惯。
企业随着市场和生产经营向跨地区跨行业的横向联合发展。
因文化氛围、风俗习惯等不相同，也存在一个跨文化管理问题。
10.简述彼得·
圣吉的学习型组织理论。
见教材第三章。
（1）学习型组织理论产生的背景；
（2）学习型组织理论的主要内容。
见教材82-85页。
彼得.圣吉通过研究提出了建立学习型组织来克服组织智障。
所谓学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
通过培育学习型组织的工作氛围和企业文化，引领人们不断学习、不断进步、不继调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
学习型组织具有下面的几个特征：
1,组织成拥有一个共同的愿景。
2,组织由多个创造性个体组成。
3,善于不断学习。
这是学习型组织的本质特征。
4，“地方为主”的扁平式结构。
5,自主管理。
6,组织的边界将被重新界定。
7,员工家庭与事业的平衡。
8,领导者的新角色。
学习型组织的真谛在于：
学习，一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；
另一方面，是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生的意义。
11.A型和Z型组织分别具有哪些特点？
如何实现A型向Z型组织的转化？
（1）A型组织的特点是由领导者个人决策，员工处于被动服从地位；
Z型组织由集体做决策，但最终由一个人对该决策负责，并以坦诚、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
（2）A型向Z型组织转化的十三个步骤。
见教材72-73页。
A型组织是指主张分别扩大为矿大决具有以下特点:
Z型组织的特点
威廉·
大内（WilliamOuchi）提出的一种有关组织发展的理论。
组织的成功是产生高效率的工作团体的原因。
组织发展的关键是创造出一种组织环境或组织气氛，使得高生产率的团体得以产生和发展。
主要特点是：
•终身雇佣制
企业对职工的雇佣是长期的，而不是短期的。
即使在经济恐慌或营业不佳时，企业一般也不采取解雇职工的办法，而是通过减少职工工时、削减奖金津贴等办法来渡过困难时期。
这样，职工由于职业有保障，就会积极关心企业的利益和成长。
•重大决策下情上达
企业在作出重大决策时，由生产、销售等部门第一线的职工提出建议，上级领导加以集中。
上级领导要采取各种方式启发下级主动地提出各种建议，并鼓励和支持下级作进一步的调查研究，以便使建议更为完善。
•有解决问题的办法
基层管理人员不是机械地执行上级命令，而是一方面敏感地抓住问题的实质，就地解决；
另一方面，作为企业的成员之一，在向上级汇报情况之前，同有关部门的管理人员统一思想，共同制订解决问题的方案。
•重视统一思想的方法
中层管理人员对各种建议和意见进行调整统一。
为了分析问题的各个方面，可以提出（包括上级提出）不同的看法，在进行充分酝酿和讨论以后，最后达成一致的意见。
这样，在作出决策的过程中，由于反复协商调整，花费时问较多；
但在作出决策后，实行起来却较快，而且较少出错和出现反复。
•上下级之间的关系较融洽
企业管理当局处处显示出对职工的关心，职工也从多方面表示对企业的关心。
例如，厂长能叫出职工的名字，为职工的生日开庆祝会，让职工参加决定工作条件的会议等。
•职工愉快地工作
企业管理当局不但要求完成生产任务，而且使职工在工作中得到满足，心情愉快。
•培训增加工作经验
在对职工的培训方面，让职工得到多方面的工作经验。
例如，不是把一位财务科长直接提拔到财务副经理，而且使他既有财务科长的经验，又有作生产科长的经验，或再作其他方面工作的经验，然后才把他提拔到上一级职务去。
•长期考察职工
长期而全面地考察职工。
考察职工的生产技术和职工的社会活动能力等。
A型组织向Z型组织的转化:
企业的变革都是非常困难的，由A型组织变成Z型组织同样也是困难的。
考虑到这种转化的困难，威廉·
大内给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应如此进行：
（1）参与变革的人员学习领会Z理论原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。
（2）分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨。
（3）企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明白大家所期望的管理宗旨。
（4）能够创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨。
（5）培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧。
（6）检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解。
（7）把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持。
（8）确立稳定的雇佣制度。
（9）制定一种合理的长期考核和提升的制度。
（10）经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路。
（11）认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行。
（12）找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理。
（13）建立员工个人和组织的全面整体关系。
上述这些步骤只是作为一种大致的指南和讨论的中心，而不是作为管理发展的一种烹调书。
在从A型到z型的转变过程
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