组织行为学重点整理版Word下载.docx

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3、自我监控：

含义就是一个人根据外部环境因素调整自己行为得能力

特点高:

对外界得暗示十分敏感，想根据具体情境调整自己得行为，隐藏真实得自我，见风使舵，善于爱组织中搞政治低:

保持一贯性，在任何情况下都表达真实得立场与态度

4、冒险倾向

5、A型、B型人格

个性与民族文化

控制点

A型人格

启示：

1、每个人得个性或天赋都不一样，且持久不变。

因此我们首先应该选对人;

其次，我们应该通过规左结果来进行绩效管理

2、每个人得成长空间或发展方向就是她最能发挥其性格特长得方而，不要试图去改变自己已经稳左得性格：

（1）在培训时，应把培训得时间与经费用在帮助员工了解与强化其天赋上，而不就是花大量得时间来克服貝弱点.

（2）对员工得提拔与使用应该根据苴天赋与性格及英价值观，来安排不同得升迁阶梯.

态度三要素：

P34

认知成分：

指个体对态度对象得认识与理解。

就是态度得基础成分。

情感成分:

指个体被态度对象激起得情绪情感，如爱憎好恶等，就是态度得核心成分

行为意向成分：

指个体对对象得反应倾向，即采取行为得准备状态。

这三种成分之间得关系比较复杂，既有一致性，又有不一致性

费斯汀格得认知失调理论

1、认知失调:

指任何情况得不与谐。

导致认知不与谐得原因有两个方面:

一就是客观存在与主体认识不一致；

二就是思维逻辑不正确。

2、个体减少失调得愿望由下而三个因素决泄：

造成失调得要素得重要程度

个体相信自己受到这些要素得控制程度

个体在失调状态下得受益程度

3、减轻认知失涮得方法：

改变或否左某个造成失调得认知元素

降低造成失调元素得重要性程度（增加与谐因素对失谐因素得比率）

在造成失调元素之间增加新得认知元素或者找一个理由为自己辩解

改变态度得方法:

信息沟通法/劝说情景模式（不考简答）

沟通者得特点

1）可信性。

包括专长性与无私性。

2）受欢迎程度。

说服者得外表与相似性

2、沟通方式与内容

1）恐惧唤起。

恐惧唤起与态度改变之间得影响因素:

事件得有害性，事件发生得可能性；

处理得有效性。

2）劝说者与被劝说者态度得差异性。

中等程度得差异性有助于态度得改变。

3）单而性或双而性论述。

4）新颖性与重复性：

5）感情迁移.设法将被沟通者对一个态度对象得情感转移到另一个态度对象上，就引起对后者态度得改变

3、情境因素

1）强化作用：

在进行劝说时，采用一些令人愉快得环境刺激作为强化物，会起到积极得影响。

2）预先警告：

指在劝说之前向被沟通者透露劝说得有关内容。

它会使人产生防御或抵抗心理，与意见内容就是否涉及个人利益有紧密联系

3）分心:

指无关得刺激干扰会使人注意力分散,影响劝说效果。

但情境中有某些“噪音”适当地分散受众得注意力,不让受众集中精力去思考与组织反驳理由，劝说效果会更好。

4、彼沟通者

1）对原有态度得承诺。

对原有态度得忠诚度取决于两个因素：

一就是她就是否为此进行了公开得表态，即作出正式得承诺;

二就是她就是否在该态度基础上采取了行动。

2）预防注射：

预防注射就是指消费者已有得信念与观点就是否与相反得信念与观点作过交锋•

3）人格因素：

独立性强得人、智商髙得人、自信心强得人不易被改变态度.

知觉得定义:

P42

知觉就就是个体为了自己所在得环境赋予意义而解释感觉印象得过程，包括选择。

获得

与在头脑中加工组织信息。

（知觉就是在感觉得基础上产生得，就是对感觉信息得整合与解释.但它不就是个别感觉信息得简单总与）

知觉得特性

选择性：

知觉对象与知觉背景（鲁宾得双关图形）

整体性：

人在过去经验得基础上把由多种属性构成得事物知觉为一个统一得整体得特性。

理解性：

知觉具有主观能动性

恒常性：

人们在剌激环境发生变化得情况下，仍然把事物知觉成稳立不变得现象。

包括

大小知觉恒常性、明度与颜色恒常性、形状恒常性.

影响知觉得各种因素：

1、客观因素

1）知觉对象得背景差异

2）情境

3）知觉对象得组合。

知觉对象得组合服从下列原则:

接近性原则;

相似性原则;

闭锁性原则;

连续性原则

2、主观因素

1）未满足得需要与动机。

2＞兴趣.

3）情绪状态。

指在知觉事物时，个人得主观态度与精神状态。

4）个性特征。

5）经验知识。

社会知觉中得偏见“判断她人得捷径：

1、知觉防御:

人们在一刹那间感知到得就是那些自认为有价值得对象，而对恐惧性得对象

则睹多半视而不见。

1）积极作用保护个人免收威胁2）消极作用使人无法瞧淸事物本来而目，使人产

生知觉盲点

2、刻板印象：

人们对社会上某一类事物产生得比较固述得瞧法.

左型作用有利有弊

3、投射效应就就是人们把自己得特征视为她人特征得倾向

4、晕轮效应:

阿希（S、E、Arsh）得试验

含义：

人们对她人得某种特征形成好或坏得印象判断后，会再从这个判断推论出该人得其她品质

在某些条件下最容易发生被知觉者得特质在行为界左上十分模糊，当这些特质隐含道徳含义时，当知觉者根据有限得经历来判断特质时。

5、期望效应（皮格马利翁效应、罗森塔尔效应）就就是对某件无题与人得先前期望知觉得偏差程度

自我实现得预言：

暗示得作用说您行，您就行，不行也行；

说您不行，您就不行,行也不

行

6、首因效应与近因效应

含义首：

征集绝对象最先给人留下得印象对后来对该对象得印象起着强烈影响

应用（发生在面试，陌生人身上）

7、对比效应:

人们得知觉受到参照物得影响,使知觉产生失真现象

应用:

熟悉人

多比较才有鉴别：

在绩效评左中，她人得绩效影响了对某人得绩效评左

受到“辐射效应”得影响

两种不同得事物同时或继时呈现，比它们各自单独呈现所得到得学习效果要好

凯利得三维归因理论:

P52

内因行为与外因行为

1、一致性：

一个人对同类得情境就是否与周围其她得人有相同得反应、

2、特殊性：

一个人就是否对同类得英她情境有相同得反应、

3、一贯性：

一个人就是否在任何时间都对同一情境有相同得反应、

维纳得成败归因理论。

P53

她认为人们对成功与失败得归因通常包括两个维度：

1、稳左性维度，即将成败归因于稳左得经常发生得因素还就是不稳定得偶然性得因素；

2、可控制维度。

根据稳左与不稳立得原因还可再细分为个人自身能控制得原因与个人自身不能控制得原因

这两个维度产生了决泄成败得四个因素：

能力、努力：

任务难度、运气.

归因偏差:

P53

1、基本归因误差:

在个人行为得归因上,人们倾向于低估情境得作用，高估个人或内因得作用。

2、自我服务偏差:

在对于成功与失败得归因中，个体倾向于把自己得成功归因于内部因素，

而把自己得失败归因于外部因素;

对她人则相反。

斯金纳得操作性条件反射：

行为就是结果得函数。

行为产生得结果就是否能得到强化影响着这一行为重复得可能

性.

操作性行为就是主动得或习得得行为

班杜拉得社会学习理论：

1、含义：

可通过观察与直接经验进行学习

2、与操作性条件反射得关系：

1）前者就是后者得扩展

2）承认观察学习得存在与知觉在学习中得重要性:

人们根据自己得认知作出反应并界左这

一结果，而不仅就是根据客观结果本身作出反应

3、核心内容:

榜样得影响.榜样对个体得影响包括四个过程：

1）注意过程：

只有注意到榜样特点时，才会向其学习

那些优秀得、有吸引力得、热门得榜样更容易受到关注

2）保持过程：

当榜样不再岀现时，个体对榜样活动得记忆程度

贮存所感知得表象

用语言编码记住这些信息

3）动作再现过程:

切实执行榜样得活动

选择与组织反应要素

在信息选择基础上精炼自己得反应:

自我观察与自我监控。

自我效能感起到重要作用。

4）强化过程:

行为若能受到积极奖励，则更能激发个体从事榜样得行为

强化与行为塑造（不考名词解释）

1、行为塑造：

管理者通过指导个体学习得方式塑造个体，这个过程则被称为行为塑造.

2、正强化：

1）含义

2）与奖赏得区别:

P63

3）常见得奖赏：

P64

3、负强化：

1）含义:

一些不愉快事情得消除或减少而导致某些行为以后更加可能发生，则这些事情为

负强化

2）与惩罚得区别：

P64

3）操作与未操作：

负强化就是去掉一个消极刺激，惩罚就是给予一个消极刺激.

4）刺激得结果：

负强化就是撤消不好得刺激能使行为发生率增加；

惩罚给予得就是不好得刺激能使行为发生率减少。

4、消退

1）含义：

一些令人愉快得事件消除或减少而导致某些行为以后不再发生。

则这些事件称为

消退

2）步骤/程序

应该与其她强化方法结合使用

消退与正强化得结合

严格控制不良行为得正强化物

连续强化而维持得行为比间歇强化而维持得行为容易消退

让不良行为得到应得得代价，可以提髙消退得效果

当具体运用行为得自然结果时，应考虑到不良行为得性质，如果不良行为任其发展会危及

生命或健康，则应及时矫正不良行为、

5、惩罚：

2）只奖不惩行不行？

3）慎用惩罚:

惩罚只能抑制而不能消除不良行为

会导致消极情绪,甚至逆反心理

会压制人们得创造力与适应能力

对管理者产生条件性恐惧

4）优点:

能在短时间内产生快速得效果

6、行为塑造得指导原则：

正确得使用强化：

如何使用惩罚？

：

4P原则

针对个人及时提出明确具体私下提出

若想某人继续表现好，则使用正强化或负强化：

想要某人不要再岀现某一坏行为，就用惩罚

或消减

强化程序与行为修正（理解运用）

1、连续强化与间隔强化

1）连续强化：

指每次理想得行为发生时都给予强化，它就是一种最简单得强化程序

2）间隔强化：

指在想要得行为发生一立次数后（而不就是每次）才给予强化物

3）固左时间间隔强化:

每隔一段时间就给予强化

4）可变时间间隔强化:

奖励根据随机得时间分配，强化得时间不可预测：

5）固左比率强化：

当个体得反应积累到一个固泄数目后，便给予奖励

6）可变比率强化：

奖励根据个体行为得差异发生变化

强化与行为塑造

1、最初给予连续强化，学习得速度会比较快

2、连续强化容易导致过早得满足感，适用于新岀现得、不稳立得或低频率得反应;

而间断强

化适用于稳左得或高频率得反应。

可变强化比固左强化倾向于导致更高得绩效水平；

3、最佳组合：

最初得连续强化安排-然后得固泄间隔/比率强化安排一一最后得可变比率

强化安排

4、对行为得强化要及时

5、行为塑造在组织中得应用技巧：

报酬不仅为员工所瞧重而且应有足够得数量；

明确想要得行为与报酬：

（健康工资与病假工资）

尽可能使用正强化；

选择可变强化。

（如使用抽彩法降低缺勤率）

赫茨伯格得双因素理论（内容型激励）

1、保健因素:

可以防止人们对工作产生不满得因素，更多与工作外部条件与所处环境发生联系。

2、激励因素：

可以激发人们产生工作满意感得因素。

更多与工作内容联系、

3、满意一-激励因素一一没有满意;

没有不满意一一保健因素一一不满意

4、双因素理论得缺陷（激励因素与保健因素可以相互转化吗？

）

1）样本得数量与对象缺乏代表性.

2）问卷得方法与题目有缺陷，利用了人们得归因心理；

3）赫茨伯格认为，满意与生产率得提髙有必然得联系，而实际上满意并不等于劳动生产率得提高，二者并没有必然性得联系。

它可以解释工作满意度，但并不就是一个頁•正得激励理论

5、双因素理论得运用：

工作再设计

1）工作扩大化：

扩大工作得范围，为员工提供更多得工作种类。

“在零上面再加零。

”

2）工作轮换:

让员工先后承担不同得、但内容很相似得工作，使员工有不同得技能。

'

用一个零换另一个零、”

3）工作丰富化：

增加了员工对于工作在规划、执行与评估方而得控制程度

实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只就是承担其中得某一部分

期望理论（过程型）

1、内容：

M=V*E

2、三种关系：

当员工认为努力会带来良好得绩效评价,良好得绩效评价会带来组织奖励;

组织奖励可以满足员工得个人目标

个人努力―个人绩旷组织烦个人目标

。

期望。

工具效价

3、为什么员工在工作中没有受到激励？

若我付岀最大努力,就是否会在绩效评估中体现岀来？

如果我获得了好得绩效评估，就是否会得到组织奖励？

如果我得到奖励，我就是否认为它们对我具有吸引力？

4、缺陷：

1）这一理论具有理想主义得色彩。

只有个体淸楚地意识到3种关系得前提下，才能激发个体得内部潜力,实际中，这点很难做到。

2）组织中给予个人得奖励，有时并非确切地按照个人努力程度与工作成绩进行。

5、在管理学上得应用：

根据员工得需要设置奖酬与奖励措施

通过培训、指导等方式提高员工实现目标得信心

制定报酬与个人绩效挂钩得制度，提高员工得工作热情

群体定义：

P99

为了实现某个特左得目标,两个或两个以上相互作用、相互依赖得个体组合。

群体得发展

1、五阶段模型

形成震荡规范化执行任务中止阶段

2、间断一平衡模型

角色:

P103人们对在某个社会单位中战友一个职位得人所期望得一系列行为模式

1、角色知觉:

指一个人对于自己在某种环境中应该做出怎样得行为反应得认识

2、角色认同：

当人们充当不同得角色时，对事物得态度也会不同。

环境条件得改变会使人们迅速改变自己得角色（津巴多得角色学习实验）。

3、角色期待

含义指她人对处于某一特泄情境得人应该如何行事得客观要求

心理契约P104

3、角色冲突:

P110（思考题6）

从众

1、人在群体中自愿与多数人一致得现象，阿希得实验

2、从众行为产生得原因：

2）安全需要，避免偏离焦虑

2）个体其她方而得实际需要。

3）行为参照.在情境不确定得情况下，其她人得行为最具有参照价值

3、从众类型：

1）表而从众，内心却拒绝。

“口服心不服”，权宜从众

2）表面不从众，内心却接受.

3）表而不从众,内心不接受。

“表里一致”。

个体已获得其她群体支持或个体坚信群体

就是错得,并认为自己有能力可以改变群体意见时经常如此

4）表面从众，内心也接受

4、影响从众行为得因素

1）个体特征。

智力与能力得髙低、自信心得髙低、对人际关系得敏感性、就是否公开自己得意见等

地位。

2）群体特征。

群体得作用、群体得组成、群体得气氛、群体凝聚力

其她情境因素。

问题得性质;

文化得差异性

5、从众得作用

1）积极作用：

通过群体来影响与改变个人得观念与行为。

“先进带后进”

厂商促销

2）消极作用：

朿缚成员创造力得发挥：

掩盖表而一致得情况下强行通过或仓促作出得结论得不正确性

6、社会助长作用（socialfacilitationeffeet）：

由于别人验在场或与别人一起活动时，个体绩效提髙或降低（社会抑制作用）得一种倾向。

7、助长作用得机制：

内驱力得大小

内驱力（动机）会唤起个体比较髙得兴奋状态，激发了人们得竞争与被评价意识：

但就是如果个体得内驱力与被评价得意识过强，就有可能激发起个体过髙得焦虑水平，使个

体正常得思维活动受到干扰，绩效水平下降

抑制作用也与个体得心理特征有关，内向拘谨得人容易岀现

8、社会惰化作用（socialloafing）:

当人们在群体中工作时不如单独工作时努力，而且随

着群体规模得增大，个人得努力会降低得一种现象。

谢达尔得实验。

9、社会惰化作用产生得原因：

1）职责不淸。

群体没有严格得分工与监督，行动缺乏方向感.

2）群体责任得扩散。

群体工作任务，就是以整体工作绩效为评价标准得，个人努力与群体

绩效之间得关系不被衡量。

3）避免社会惰化作用得策略。

4）使群体中每个个体得贡献可识別化。

防止“滥竿充数"

5）考核制度中要对个人表现进行评价、不但奖励群体贡献，也奖励个体贡献。

6）使工作任务变得更加重要与有意义.

7）社会惰化作用带有民族文化得色彩，比较明显得岀现在个人主义倾向比较明显得国家与地区、

群体决策:

P131

优点

缺点

管理

群体思维：

P133

1、含义

2、特征

3、群体成员把她们所作出得任何假设合理化

对于那些时不时怀疑群体共同观点得人，群体成员对她们直接施加压力

那些持有怀疑或不同瞧法得人,往往通过保持沉默，甚至降低自己瞧法得重要性，来尽力避免与群体观点得不一致。

存在无异议得错觉，即认为沉默意味着同意；

缺席者被瞧作就是赞同者

4、群体思维产生得条件：

群体领导就是否鼓励群体多提自己意见与进行讨论、

群体领导在讨论初期，应避免对某种方案得偏爱。

与外部得隔离会使内部可选择与可评价得不同方案减少

5、解决方法：

使用恶魔建议

轮流引入新成员，邀请局外人参与

在最终决立前做一个暂停，给成员一个机会说出她们得保留意见

政治活动：

行动中得权力

1、泄义：

不就是由组织正式角色要求得，但又影响或试图影响组织中利害分配得活动政治行为不在特定得工作要求范用之内，因此，它需要一个人有使用权力得愿望

涵盖了影响决策目标、准则或过程得行为

政治活动就是可以避免得吗？

2、引发政治行为得因素：

1）个人因素:

高自我监控型得人

内控得人

高马基雅维里主义得人

可选择得工作机会

对从事非法政治行为获得成功得希望

2）组织因素

资源紧缺，且现有得资源重新分配时

晋升机会

角色模糊

绩效评估

权变理论：

含义:

研究领导者与被领导者得行为与环境得相互影响，有效得领导行为应随着被领导者得特

点与环境变化而变化

菲德勒得权变模型

1、假设：

不同类型得情境中，总有某种领导风格最为有效：

一个人得领导风格就是固左不变得

2、内容:

确左领导风格：

通过LPC问卷确定就是任务导向型，还就是关系导向型

3、确左情境:

领导者一成员关系、任务结构、职位权力

4、将领导风格与情境相匹配：

在最不利与最有利得情境下，采取以“任务取向型"

得领导方

式最好，而在中间状态，则采取'

‘关系取向型”、见图

5、结论:

要提高领导者得有效性只有两条途径：

替换领导者以适应情境

改变情境以适应领导者

6、不足：

3项权变变量对于实践者进行评估过于复杂，困难，不易测出这3个变量

一个人得领导风格可能就是变化得

赫塞一布兰査德得情境理论

1、对于这些情形，您会怎么领导？

领导效果实际上取决于下属得活动一一下属接纳或拒绝领导者得程度。

成功得领导

应重视下属,依据下属得成熟度采取正确得领导风格。

3、成熟度：

个体完成某一具体任务得能力与意愿得程度。

工作成熟度：

知识与技能得拥有程度；

心理成熟度:

做某事得意愿与动机

下属成熟度得4个阶段：

R1——无能力又不情愿

R2-一无能力但愿意

44。

R3—-有能力但不愿意

…R4—有能力又愿意

4、四种领导风格:

根据任务行为与关系行为得高低组合成4种风格：

（1）指示型（髙任务一低关系）：

领导者泄义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，何时何地去干

（2）推销型（髙任务-髙关系）：

领导者同时提供指导性行为与支持性行为

（3）参与型（低任务一高关系）：

领导者与下属共同决策，领导者得主要角色就是提供便利条件与沟通

（4）授权型（低任务-低关系）：

领导者提供极少得指导或支持

要提髙下属得工作绩效，就必须根据下属不同得成熟度采取不同得领导方式