煤矿精细化管理之十Word格式.docx
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作业成本控制理论认为，作业是构成企业价值链的基本单元。
对煤矿企业而言，煤炭产品的成本是应环境变化而动态变化的，但如果我们将构成煤炭成本的众多要素按作业工序分解，那么每一个作业工序的工作量应是无太大变化的，也就是相对稳定可以计量考核的。
我国煤炭行业区队经济核算和作业定额管理，为作业成本管理奠定了基础。
特别是我国煤炭行业开展内部市场化建设以来，建立内部市场价格体系和核算体系，理论和实践相互推动，为作业成本管理理论在煤炭企业的实践运用奠定了坚实的基础。
三是解决精细化管理为谁干的问题。
精细化管理通过新的生产组织方式，直接反映的是降低成本，提高效率，提升效益。
从员工层面上看，推行精细化管理后，区队减人不减资、区队自主核算，节约归已，直接带动了工人的劳动积极性和节约成本的主动性，带动了工人工资收入的增加。
从企业来说，推行精细化管理是企业应对激烈的市场竞争的需要，是企业提升竞争力的需要，也是企业由粗放管理向精细管理转变、全面加强企业管理、提升企业管理水平的需要。
因此，精细化管理是员工和企业双赢的管理组织形式。
如皖北煤电集团恒源公司采煤二区通过优化劳动组合，由176人减至120人，减少人员56人，原煤月产量增加1万多吨，工效提高了71.3%，职工人均月收入增加660元。
二、权责明确，给各层管理者重新定位。
基于精益思想建立新的激励机制，不是不要管理，而是通过引导自主管理来强化管理，把精细管理向安全生产的现场往前延伸，充分发挥区队长和班组长在新的运行体系中管理的权责和作用，第一时间解决煤矿企业安全生产中的现场问题。
在管理者的权责重新定位上，笔者认为应进行三个转化：
一是矿领导层由原主要抓生产和分配平衡向主要是制订政策、建立机制、引导发展转化。
过去煤矿每到工资分配的时候，总是要矿上领导来开平衡会，批小条，多方都强调自身的客观原因，各执已见，吵的不可开交，领导头痛，职工不快。
实施精细化管理后，通过计算机信息管理，区队和职工收入一目了然，再也不用召开平衡会了；
二是区领导由直接管理、组织、分配者向主要实施监督、考核、协调等职能转化。
过去区队长是生产的直接指挥者，区队是一个效益体现的整体。
实施精细化管理后，变区队核算为班组核算，区队长的分配权下放。
区队长也就应角色的变换而对应的进行管理职能的变换；
三是队长和班组长由被动接受安排向自主管理转化。
在煤矿企业，班组长是企业现场管理最直接的指挥者、组织者，实施精细化管理、建立内部核算体系后，班组是最基本的核算单元，班组长的管理职能要大大加强。
皖北煤电集团大力推进区队班组自主管理，注重发挥班队长的作用，创建了适合煤矿特点的班队长七字诀管理流程，即“讲”（班前讲）―“接”（现场接）―“分”（人员合理分工）―“教”（现场示范手指口述）―“查”（走动式检查）―“验”（工作验收）―“评”（班后评比），并建立了班队长培养、选拔、使用机制，取得明显的效益。
三、重点推进，搭建好实施精细化管理的主要平台。
根据煤矿企业的特点，笔者认为实施精细化管理应抓住三个重点，实现企业产品成本最小化，业务流程最优化，企业效益最大化。
第一个重点抓好是实施精细化管理的主体。
煤矿企业的主体是生产区队，是煤矿企业的利润之源，应而区队应是构建精细化管理体系的基石和中心，应而围绕区队的一切都应是精细化的。
区队的管理组织应是扁平化的，区队的考核应是精细到每一个人、每一个工序的，在这方面皖北煤电推行精细化标准区队建设，把安全精细化、生产精细化、考核精细化、分配精细化作为精细化标准区队的主要建设内容，建立以区队为主的四级岗位作业核算体系取得了良好的效果，值得推广；
第二个重点是管理流程和业务流程改进。
目前煤矿的业务流程基本一致，普遍存在流程混合、流程节点多、流程分割等问题。
由于流程设计的不合理、不顺畅，同时也就导致了区队之间责任边界不清、互相扯皮推诿、职能交叉或分散或管用不分的职能问题，导致职责不清、职责缺失、管理监督不到位等职责问题，从而也导致组织效率低和管理成本高等问题。
流程分为增值流程和非增值流程，流程优化就是要减少非增值流程，实现流程管理中的效益最大化，这也是煤矿企业精细化管理的重要内容。
在这方面应充分引起各煤矿企业的高度重视。
如皖北煤电集团在新投产矿井进行流程再造，与目前同类矿井相比，机构和管理人员均减幅达50%以上，员工减幅近40%。
既降低了运营成本，又提高了管理效能；
三是精细化营销。
通过对产品功能的充分挖掘，对细分市场的充分分析，对价值规律的充分运用，实现产品价值最大化。
四、运行保障，强化精细化管理的信息化支撑。
信息化建设，实现数据、信息最大程度的共享，及时地为企业的决策提供准确而有效的数据信息，对于增大管理幅度，减少管理层次，实现组织结构扁平化，提升公司控制力和提高生产、安全、经营管理水平，是不可缺少的管理手段。
对煤矿企业而言，精细化管理的核心是精细核算，日清日结，而这靠传统的手工式的统计是不可能实现的，那样的精细化也是没有效率和效益的精细化。
因此煤矿企业推行精细化管理，必须建立企业的信息化核算系统，利用计算机信息系统处理日常经营数据，为规范内部市场结算及各项经营指标日清日结提供有力的技术保证。
在此基础上，煤矿企业应建立企业管理信息化系统，加强煤炭企业生产过程中各环节信息的采集和控制，将企业相应的计划、统计、物流、调度、安全、人力资源、财务、办公、计量与质量等系统实现信息化，在计算机综合信息协同工作平台的支持下协同工作，实现集团公司与各分公司、子公司，各矿井，各单位之间的资源共享。
实现以信息流控制物流和资金流，这是煤矿企业将精细化管理由井下引到井上，由主业延伸至辅业，全面推进精细化管理，提高企业管理水平的基础。
五、统筹规划，构筑精细化管理、考核和运行体系。
精细化管理是一个系统工程，应总体规划，逐步实施。
首先要有一个精细化管理的管理体系，建立精细化管理的决策、执行、实施不同的管理层次，各负其责；
其次建立精细化管理的考核体系，包括企业内部的市场体系、价格体系和结算体系。
这个考核体系要有科学性和可操作性，体现效率效益和公开、公正的原则；
三是推进精细化管理要做到四个结合。
一是精细化管理与企业战略规划相结合。
要把精细化管理纳入企业长远规划，制订企业详细的精细化管理的不同层次和阶段的目标和实施方案，推行全员、全面、全过程的精细化管理；
二是精细化管理同企业战略管控相结合。
围绕企业的战略意图进行流程再造和组织机构优化，以提高企业的管理水平和运行效率；
三是精细化管理与企业文化建设相结合。
现代企业管理越来越重视企业文化在管理中的作用，精细化管理是一种理念，也是一种文化，通过建塑精细化主题文化来引领导精细化管理的发展；
四是精细化管理与运行机制相结合。
建立与精细化管理相匹配的、有利于充分调动员工积极性和创造性的激励机制，让员工真正成为企业不断实现价值增值的源泉。
六、鼓励创新，建立具有企业特色的精细化管理模式。
在当前知识经济时代，管理创新已成为时代的主旋律，也成为企业管理的主旋律。
企业管理的过程就是管理创新的过程。
每一个管理理论的创新，每一种管理模式的推出，都推动着行业和企业管理水平的提升，从而推动社会的发展。
煤矿企业因资源环境的不同，其精细化管理的表现形式也应是不尽相同。
因此，创新对我们推动精细化管理具有非常现实的意义，应结合本企业的特点，建立具有本企业特色的精细化管理模式，这也是企业不同于它的核心竞争力之一。
无论企业推行什么样的精细化管理模式，都应将精益思想作为精细化管理的出发点，培植本企业的精细化管理的宗旨和核心管理理念，也就是说要将精细化管理注入活力，形成精细化管理的企业文化，成为企业推行精细化管理的不竭动力。
精细化管理的过程，是一个思想统一的过程，也是一个循序渐进的过程。
煤矿自身井下的复杂特点决定了煤矿推进精细化管理与其他行业企业相比难点更多，难度更大。
就事论事，没有理解精细化的基本精髓。
只要我们用精细化管理的理念去更新我们的观念，用精细化管理的意识去提高我们的认识，用精细化管理的方法去指导我们的工作。
在实际工作中把精细化管理与专业化管理、日常工作、本职工作结合起来，脚踏实地，循序渐进，持续改进，不断创新，就一定能实现精细化管理创造价值、提高双效的目标，这是煤矿企业推进精细化管理的根本宗旨所在。
煤矿精细化管理之一:
实践与发展
精细化管理来源于日本的精益生产管理理论。
“精益生产管理”最初是生产管理模式，源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司。
它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本之目的。
包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；
推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；
推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；
减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；
最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产管理极大地促进了日本工业的飞速发展，并已成为一部国际通用的企业教科书，被称为“改造世界的机器”。
1996年，JamesWomack和DanielJones的《精益思想（LeanThinking）》一书问世，精益管理作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，精益思想的应用取得了飞跃性的发展。
目前，很多跨国公司的精益管理的确已经达到了十分细致的地步。
美国的霍尼韦尔公司，每一位员工都有自己的年度目标，部门也有部门的年度目标，这些目标已经被量化。
这样，从公司总的目标，精细化到每一位员工，都有目标。
霍尼韦尔公司产品的交货期不是以天数计算，而是以小时来计算。
例如，一批货物下午四点钟必须要到达保税仓库，因为要准时装上五点钟起飞飞往欧洲的飞机。
这就要求所有的成品在两点钟前必须到达公司的成品库，三点钟装上卡车，四点钟到达保税仓库，五点钟飞往欧洲，第二天该公司所组装的产品就能及时地直接出现在市场上。
随着时常竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，越来越多的企业认识到粗放管理的诸多弊端和对企业产生的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方式转变。
我国煤炭行业也是学习先进管理经验、创新管理模式的主要载体，在我国煤炭企业中实施精细化管理的例子也比较多，搞的比较早的、具有代表性的有新汶矿业集团、枣庄矿业集团、阳泉煤业集团和开滦集团。
下面逐一介绍代表性煤炭企业实施精细化管理的先进经验，希望对我们更好的认识、理解精细化管理的精髓有所帮助。
（1）新汶矿业集团内部市场化管理实践
新矿集团内部市场化管理的先行者是其下属的华丰煤矿，从1995年开始实施内部市场化以来，矿井扭亏增盈，煤矿的精神面貌和安全生产状况明显改善，职工物质文化生活水平不断提高。
华丰煤矿从一个建国初期的小煤窑发展成为特级质量标准化、现代化大型矿井。
其内部市场化管理的主要做法和成功经验是：
①构建内部市场主体。
他们首先从改革管理体制入手，构建“一纲三线”的管理格局，营造8大市场。
“一纲”即机关科室和矿直属单位组成的综合性管理机构。
进一步细分市场，确定了三级市场和三个层次的市场主体。
②建立内部价格体系。
价格是市场的基本要素。
建立价格体系，是内部市场规范运作的前提。
③实行日清日结的结算办法。
即通过三级市场主体形成的三级日报体系，运用微机网络系统，方便快捷地反映各个主体的经营成果,，促进各单位抓好事前控制,强化事中管理，严格事后考核。
④实行综合调控。
运用行政手段、价格手段、分配手段、仲裁手段进行综合调控。
（2）枣庄矿业集团内部市场化管理实践
针对煤炭行业的特点，枣矿集团把内部市场化运做、精细化考核、准军事化管理作为统一载体，运用到管理中去，产生了良好的效果。
①实施市场化运作。
按照市场经济规律，把价格机制、竞争机制、风险机制引入企业内部。
明确市场主体，划分三级市场，实行费用单价结算、费用限额承包、日清日结等方式构建了完善的考核结算体系；
健全了价格体系；
建立了从结算到考核、仲裁的市场运行规则。
通过与精细化管理的行为过程控制相结合，全面实施市场化运作。
②落实精细化考核。
对企业目标系统、执行系统、监督系统进行流程整合，创立实施了以员工SC行为规范为基准，以4E标准体系为支撑、以四卡闭环考核、四工动态转换、干部走动管理为手段，最终达到管理责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、人的行为规范化的以人为本的精细化管理。
③推行准军事化管理。
不断改进工作作风和形为规范，建立计划、执行、考核、追究、奖惩等闭合循环工作落实机制。
这一模式的实施，引领了管理创新，激活了企业生产力。
2000年实施以来，原煤产量每年以近200万t的幅度递增，2006年达到2145.6万t,总收入170.8亿元，上缴税费21.88亿元，实现利润10.38亿元，比1999年增长了11.76亿元。
（3）阳泉煤业集团岗位价值精细管理实践
岗位价值精细管理是从更宽的视野和更高的境界，把企业的投入产出看作一种由岗位价值链连接而成的业务流程，通过精细管理实现岗位价值最大化从而达到企业效益最大化。
阳煤集团岗位价值精细管理，推动企业实现了跨越式发展，
主要做了以下五个方面的工作：
①建立内部市场，确立经营主体。
在企业内部按照独立测定使用价值和货币价值为标准，根据工序间的操作流程，确立经营主体——“岗位”，并在“岗位”间依靠市场法则建立价格结算关系。
②建立结算体系，测定结算价格。
遵循市场交换法则，按照测定的内部结算价格，在企业内部按照买卖、服务和契约三种关系进行等价结算。
③依托会计操作软件，精细核算岗位经营成果。
成功开发出了队组核算与管理信息化系统，实现了网络传输、资源共享、远程管理等功能，全面、准确、及时的岗位损益核算为岗位价值精细管理的正常运行奠定了坚实的基础。
④严格利润分配兑现，促使岗位价值增值。
运用直接考核与挂钩考核、集体考核与个别考核、纵向考核与横向考核等与现实管理制度相适应的灵活多样的考核制度，有力地调动起了员工争收创效的积极性。
⑤是完善各项制度措施，规范岗位价值精细管理的运行。
（4）开滦集团市场化精细管理实践
开滦集团赵各庄矿业公司市场化精细管理模式，是将市场机制引入到企业内部管理之中，下放经营管理权，对内部区队实行“企业化经营”，对煤矿企业走出传统的管理模式进行了有意义的探索与实践。
市场化精细管理模式的关键点有以下几点：
①实现生产要素的市场化调配。
建立内部市场体系，实现生产要素市场化调配。
主要包括资金市场、要素市场、内部市场主体三个方面，并改革矿井内部结算业务流程，建立了资金、产品、开拓运输、电力、设备、物资、安全、劳动力等8个市场部，由市场部对管辖内的业务进行核算。
②实现工序、岗位的流程化考核。
构建市场化精细管理模式,必须通过管理流程再造，把各市场之间及市场主体内部工序、岗位之间通过价值链和责任链有机地链接起来，形成市场化的分配关系和管理体系，实现责任和价值的有效传递。
③建立以价格体系为主导的内部市场运行机制。
市场化精细管理模式建立了以内部价格、内部核算、绩效评价、运行规则为内容的“四位一体”市场运行机制。
④建立信息化系统，实现管理的公开透明。
充分利用信息化手段，实现了数据的网上传输。
从公司到市场部、从市场部到区队、从区队到班组、从班组到个人，全部实行计算机统一管理。
实现了日清日结，考核结算全方位、全过程公开透明。
（5）皖北煤电以价值增值为导向的精细管理
皖北煤电集团以价值增值为导向的煤矿精益管理是以价值链理论为指导，以培育“持续改进”的精益思想为主线，以作业控制和流程优化为手段，以班队为基石，以企业文化建设、人力资源开发、信息化建设为支持要素，全面实施精益管理，通过作业增值和流程增值，实现煤矿创造的价值增值，提升企业竞争力。
以价值增值为导向的煤矿精益管理的不同之处，是在构建市场化的基础上，突出了作业安全、作业效率和流程优化的创新。
①强化作业控制，实现煤矿作业增值。
将煤矿管理重心和对象由结果型“产品”延伸到过程型“作业”，通过作业安全控制、作业效率改善、作业成本控制，达到保障安全、提高效率、消除浪费、降低成本的目的。
②优化业务流程，实施组织变革，实现煤矿业务流程增值。
首先进行一、二级流程设计，形成流程框架与组织职能设计方案；
其次进行关键流程优化和三级流程设计，形成流程体系，最后变革组织，合理配置人力资源，确保流程优化落地。
对煤矿业务流程进行优化，消除煤矿流程运行中的多余环节和提高流程关键节点的控制力，从而实现煤矿业务流程增值。
③构建煤矿精益管理的支撑体系。
建立“企业文化、人力资源开发、信息化建设”三位一体的支撑体系。
煤矿精细化管理之二:
经验与难点
（2009-04-0908:
47:
09）
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煤矿
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精细化
财经
精细化管理是当前乃至今后煤炭企业内部管理所追求的方向之一。
前面介绍的代表性煤炭企业精细化管理经验汲取了国内外先进的管理理念，具有先进性和科学性，为我国煤炭企业的全面改革与管理创新做出了突出贡献。
总结他们的成功经验，主要有：
（1）突出了精细化管理的理念。
随着市场竞争日趋激烈，对企业管理水平不断提出新要求，越来越多的企业开始意识到粗放式管理的诸多弊端和其对企业发展的不良后果，所以都加强了对企业的管理，纷纷向更为科学、有效的精细管理转变。
精细化管理强调将管理工作做细、做精，“精细”一词取“精”字中完美、周密、高品质的词义，取“细”字中细节、细致的词义。
“精细”是一种意识，一种态度，一种理念，一种文化。
正是基于对精细化管理理念的认同和接受，才能使精细化管理得以在企业开展。
（2）建立了推进精细化的载体。
这个载体就是引进内部市场运行机制，构建内部市场化运行体系（包括管理体系、价格体系、核算体系、考核体系），并建立了三级市场三级核算或三级市场四级核算的专业化市场模式，实现了区队员工作业收入日清日结。
（3）以内部市场信息化为支撑。
煤矿的生产环节多、战线长、管理十分复杂，实施精细化管理，每天都有浩繁的数据需要处理，靠人工统计核算实现员工的日清日结是不太现实的。
精细化信息管理系统可以有效地帮助企业完成这些复杂而烦琐的核算和统计工作，并且可以对现场管理实行一目了然的可视化管理。
为强化现场管理和生产经营的科学决策提供重要依据。
（4）精细化管理向流程管理延伸。
流程管理是精细化管理的重要内容，煤矿的管理和作业流程基本一致，大家早已习已为然。
对此，皖北煤电集团从重新构筑煤矿一、二、三级流程入手，做了有益的探索，取得了良好的成效，为煤矿流程优化提供了宝贵的经验。
精细化管理在煤矿的推广与运用，不同的企业有不同的特色，但在实际推进中也有共同的难点，主要体现在：
（1）企业预算测算难。
煤矿不同于一般的制造业等企业有标准化的作业流程和作业环境，而是一个不断变化的作业环境。
地质条件（如断层、岩性）的变化、煤炭赋存（如煤种、煤厚）情况的变化是不可预见的。
因此在企业预算时是按照一种假想的作业条件下进行的预算。
一旦发生大的环境变化，预算也就会失去实际意义，造成煤矿精细化管理的多变性。
（2）价格体系建立难。
按照价值理论，商品的价值由生产商品的价值的必要劳动时间确定，相同的商品成本的劳动价值不一致，但其价格表现形式是几近一致的。
煤矿内部市场价格体系建立难在，一是核算不是建立在完全的市场竞争状态下，价格是否合理不能经受市场检验；
二是核算对象不是一个成型的产品，而是商品制造某个工序的半成品或服务，这种某个工序的半成品或服务没有社会参照标准，也没有作业定额，重新测算难度大，准确性人为因素较大；
三是井下条件变化莫测，内部市场价格只能是针对某种作业状况下的产品或服务价格，对环境变化对价格的影响调整难度大，形成完整的价格体系需要较长的测算和检验时间。
价格体系的科学性、合理性和可操作性，是煤矿精细化作业核算的最关键的环节。
（3）区队效益兑现难。
我国现有的工资分配制度实行的是工资总额配给制度，每年企业工资总额的增长幅度不能超过15%。
我国煤矿过去长期处于粗放式管理，效率低、浪费大，企业节支降耗潜力大。
一些矿井在实施精细化管理核算后，区队劳动积极性和节支降耗意识大大提高，区队收入大大突破预算收入，甚至突破工资总额增长幅度，导致企业支付超额工资没有资金来源，增产不能增资，节支不能增收，成为煤矿推行精细化管理的一大“瓶颈”。
此外，在一些企业推进精细化管理过程中，不是以提高效率、效益为检验标准，以市场化替代精细化，过于追求完美、过于追求数字、过于设计复杂、过于强化控制、对细节重视不够等也是在精细化管理中需要改进的问题。
煤矿精细化管理之三：
内涵和体系
（2009-04-0909:
59:
02）
（此文是本人多年对煤矿精细化管理思考的归纳和总结，如有引用，请注明来源于“孙长云能源工作室）
[摘要]煤矿开采是个特殊的行业，以反映现场管理的环境、物流、人流、作业量等要素的可视化管理应是煤矿精细化管理的主要内容。
本文运用系统论方法，阐述了煤矿精细化管理的内涵，提出了我国煤矿精细化管理的体系。
我国煤矿企业精细化管理正处于发展、趋成熟阶段，实践证明，精细化管理是打破和改变煤矿企业长时期形成的粗放式管理的“瓶颈”，是煤矿企业提高管理水平、提高效率效益的必由之路。
但目前在精细化管理上存在以内部市场化替代精细化，混淆了管理思想与管理手段不同的问题，不利于煤矿精细化管理的深入发展。
为止，笔者提出煤矿精细化管理的内涵与体系构建，与大家商榷。
1、煤矿精细化管理的内涵
笔者认为，煤矿精细化管理是精益思想在煤矿现场管理的运用，是通过内部市场化手段和信息化工具，变复杂的现场管理为
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