项目座谈会材料终稿Word文件下载.docx

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建立健全财务预算，严格执行财务预算管理制度，企业才得以良性运行，明确项目效益目标，才得以实现效益最大化，创造稳定局面。

第二部分工程管理核算

一、防控市场风险，明确目标效益。

工程项目在投标过程中和中标后，厂里安排分管领导负责，经营部、工程部参加，组成标后预算小组，对项目实际成本进行分析，研判项目风险，指导项目实施。

单项工程成本分析核算我们采用两种方式进行，一种是根据企业自身的施工能力、水平，项目的施工方式、施工周期，按企业实际消耗逐项累加。

一种是根据企业施工预算编制办法，按照市场材料实际单价，采用预算定额进行分析计算。

由于预算定额人工费采用的标准仍旧是每工日45.04元，预算定额机械台班单价较市场价底近30%，加上咱们企业工作效率不高，材料价也采用实际采购价编制出的定额预算，以致投标价往往低于施工成本，给企业经营带来压力、带来风险。

针对各个施工企业组织形式、管理形式不同，对每个项目实施编制标后预算，逐项控制项目实际支出，测算成本，指导项目生产十分必要，也有效防控项目实施管理风险。

一般情况，企业效益目标指标3%-5%。

今年3月，312国道大中修工程人员进场后，我们参照历年来路面项目实际成本并结合本项目施工条件，编制了标后预算，预算小组、项目部对标后预算逐项核对，确定了项目费用控制目标，指导工地生产。

商鞅大道西段路面项目，由于市财政局审核的拦标价较低，工程款支付难。

投标前，我们首先对人、材、机实际消耗，对自有设备折旧、管理人员工资、间接费、企业管理费等各类支出列出清单，制作成PPT幻灯片多媒体，班子成员集体进行更直观、更直接分析讨论研究，确定了投标底线，并向业主提出相关条件。

目前，我们正在参与307省道三改二路面项目投标，也是用两种成本预算办法进行，结果和实际成本有一定的差距，加之资金难以支付，企业风险过大，一旦中标可能影响正常运行，目前投标工作还在进一步协商中。

二、准确分析成本，开展标后预算。

对于局内项目控制，由于资金不用过多考虑，只从施工工程难点、设备配置、人员配置上综合考虑成本预测，其他涉外项目则严格按照厂《项目成本管理办法》分析成本，进行标后预算。

1、调查市场，合理计算材料费。

沥青、水泥、钢材、砂石料等主材根据合同工程量、施工配合比，计算出材料总数量。

辅助生产所需土工布、木材、煤等参照定额或实际周转次数确定总数量。

预算编制小组独立调查地材单价，外购主材单价采用厂里招标单价水平进行计算；

原材料运输费用按照统一组织、统一运输，并按实际调查情况核算。

2、分类配置，按需计算设备费用。

各类项目施工，厂里一直延用机械设备全部由项目部提供的做法。

预算时，我们根据工程需要配置机械设备，路面工程由于施工连续性，日工作量大，工期较短的特点，我们预算过程中对设备配置数量富余、品质优良，避免停工浪费。

路基、桥隧项目设备配置由于建设周期长，工序间相互影响小，设备配置适当从紧。

设备数量配置满足工程需要的基础上，根据经验分析合理工期，算出机械台班实际消耗。

预算过程中，厂里自有设备只计算油料消耗及修理费用，设备折旧费用工程决算时统一提取。

自有设备无法满足工程需要时，按照所需台班，多家选择、多家谈判、择优选用，结合市场租赁单价，逐台、件计算出成本支出。

312国道大中修工程，按企业实际消耗，我们预算工期4个月，预计投入设备41台件，其中底基层12件（自有4件），基层7件（自有2件），下面层5件（自有3件），上面层5件（自有3件），自卸车12台（自有2件）。

3、结合实际，计算人工费。

一是附属项目我们多采用劳务分包的模式，历年来对外承包单价是成本预算的重要依据，结合工程规模大小、技术难度、施工环境等因素，确定控制目标。

二是主体工程辅助劳力，根据工作内容的不同，冷再生、基层、面层等不同工作面，我们根据经验配备一定要的人员，分析完成该项工作所需时间，参照当地劳动力标准计算出实际消耗。

考虑客观因素影响，在实际消耗基础上上浮20%作为计算控制目标，给予劳务费用一定的利润空间。

4、按照规模，计算项目部管理费。

根据项目规模大小配置人员，1000万元以下项目配备5-8人，2000万元以下配备8-12人,2000万元及以上项目一般按四部两室进行人员配置和机构设置。

管理人员预算费用主要包括工资、补贴、三金、伙食；

项目管理用车一般按照两个部门配置一台计算；

项目临时人员工资、住宿办公用房、水电、电话、误餐等费用分别预算。

各项目管理费用要求总体控制在总价5%以下，企业管理费工程决算阶段按照规定比例摊销，不随意增大项目成本。

5、其他专项费用：

按照当地施工环境，项目的特点，确定专项费用，比如保畅、环保、安全生产、文明工地建设、拌合站建设和搬迁等费用。

三、规范过程管理，严控费用支出

1、压缩材料利润，降低成本。

我们能够看到行业萎缩，建筑市场持续低迷，产能过剩，大量企业处于半停产状态，材料供应商可选择余地大。

另外材料供应商不直接参与生产，对项目运行、劳动效率不构成任何影响，不断压缩材料利润空间，能够有效降低工程成本。

一是312国道大中修仅沥青一项支出约占总造价30%左右，厂里按照局会议要求，我们对省内沥青供应商进行了全面考察，依照程序，公开组织沥青招标，确定中标候选人后和中标人，向局报备后，确定了沥青采购方案。

供应过程中，为了全面了解沥青市场信息，厂里安排工作人员分赴滨州、镇江考察沥青流通渠道，保证了材料品质，做到了及时供应，有效控制了单价，节约了成本支出；

开工初期，项目部多次同商南东岗、商南县水泥厂商谈水泥单价，水泥厂以地域优势，坚持统一价格经营，我们参照当地市场价格先期签订了500吨供应合同满足工地急需，同时邀请丹凤尧柏、河南中联两家水泥厂商进行商谈，结果实际进场价格较市场价每吨下降40元，有效地压缩材料利润空间，大大的节约了成本，产品质量、服务没有受到任何影响；

砂石材料采购前，项目部先后调查了西峡、商南十余处料场，比质量、比价格，临时租用15亩场地，项目部按照厂内要求，多次、多家谈判，直接统一采购，减少中间环节，提前做好材料准备，避免价格波动。

二是零星材料严格实行计划、审批、比价、出入库等制度，减少浪费避免不合理支出。

三是厂里要求各项目水稳拌和站、沥青拌合站必须安装地磅计重收发料，尽量做到精确数字化控制，对所有进出场材料、混合料全部计重控制，部分拌合站还安装了视频系统，避免收、发料争议和偏差。

四是项目部每天统计铺筑面积、实际厚度，理论消耗同实际消耗的混合料、原材料进行对比，出现问题，及时调整方案、及时规范施工工艺，满足质量要求的同时节约材料用量。

五是项目部负责提供的零星耗材，实行限额领用，减少浪费。

六是厂里坚持材料采购过程中，首选预付款、预定料，预付存在风险时，货到款清，包括零星材料在内不允许赊账欠账，良好的信誉不仅能吸引更多的供应商积极服务，也能为进一步挤压材料供应利润提供有力支持。

七是设置材料合同条款，建立有效、合理、合法的支付条件，进一步压缩材料供应商利润。

八是规范作业，如基层、面层成品材料运输和摊铺，实行统一调度、统一管理，加盖毡布保湿、保温，及时运输、铺筑避免和减少了材料的浪费。

2、统筹安排设备，提高功效。

今年国道大中修建设期间，厂里投入自有设备14台件，减少项目设备上外租，为了增强企业实力，提高职工队伍出勤率、上岗率发挥了他们作用，厂里为该项目新购置了洒水车两台、装载机一台，全自动沥青碎石同步封层撒布车一台，路面项目所有工序施工无需借助外部力量，全部能够自行、独立完成，降低了成本。

特别是今年我们对新购的同步封层车单机核算，完成大修、商鞅大道路面封层合计106868.5平方，按市场价9元/平米核算，扣除沥青（179.87吨）、碎石（1479.84吨）、柴油（3.5吨）、操作工人工资（5万元）等，设备一次性投入130万，设备经营性收入74.87余万元；

冷再生、整平、摊铺、碾压所需外租设备，加强同机械站、机修厂的沟通联系，尽量选择联合租用的方式，避免设备闲置，降低设备租金；

成品料运输，项目部签订合同，统一管理，运输单据每车现场签认里程和桩号，确认车辆运距；

进场设备专人管理，通过延长工作时间、及时结算清退，降低成本；

设备维修计划、配件采购计划分时段，按小修、保养合理安排，设备维修安排专业修理人员各工地轮回检查保养，提高设备完好率，提高功效。

3、劳务统一管理，合理调配。

主要工序辅助作业人员数量控制，我们在经验、预算基础上，带领技术骨干去机修厂、机械站工地上参观学习，学习兄弟单位作业面上人员设置和岗位分工，优化施工方案。

近年来大中修工程拌合厂没有机会参与，由于大修段落零碎、方案变化、病害多样，施工安排需不断调整，工作内容随时可能改变，按目标任务要求，我们今年安排辅助人员由项目部统一考勤，劳动配置日平均比兄弟单位多6-8人，工序发生变化时，及时调整人员数量及分工，防止效率低下、冗员现象产生。

零星任务实行现场派工单制度，调动全员参与管理。

总体考虑劳务费按的20%左右利润控制，其中包含劳务分包队伍的安全生产管理费用，这样不管那一名现场管理人员工作好安排、好落实、好管理。

水沟路沿分包过程中，我们自己预算单价都高于合同单价，企业不但要贴钱进去而且分包队伍也没有利润，更谈不上进度了，为此项目部专门召开会议研究，优化分包方案，做好施工队伍的服务和指导，利用原来以往项目用过退下来的竹胶板、方木给予每个队伍免费提供100米路沿石模板材料，并给予每个进场队伍设进度奖励，并将此方案作为分包合同的正式条款进行约定，通过这几个办法促使该分项工程得以有效实施，达到了既定目标。

按照我们管理模式加大了管理方面成本，增加了难度，但有效控制了人工费的支出。

当然，大中修拌合厂相对参加较少，在人工费用控制上还有不足，在计日工和劳务分包上我们还有不妥之处，还处于摸索阶段。

4、按照规定，严控管理费。

严格三公经费控制，按照统一规定，和八项规定要求从严控制，除职工工人正常的误餐费用有零星餐费报销，高温福利补贴的发放，其余全部按照预算控制，312国道项目中管理费用控制5%之内。

5、专项管理，控制专项费用。

每个项目成立之初，建立专项工作管理部门，设立专项经用，费用支出上各个部门分头审阅、把关，加强专项考核，专项费用据实结算。

专项费用得到了有效控制，也顺利的完成了专项工作。

四、深入考核分析，提供科学依据。

每个工程项目完工后，通过对整个项目的实施过程，我们进行分析和总结，一是从厂财务方面，二是从工程管理方面。

（一）、厂对项目财务方面决（结）算：

主要从经济指标考核，预收工程款、工程结算、工程施工（人工费、机械费、材料费）、项目管理间接费用、工程利润等经济数据进行分析考核，企业对项目的总体效益、管控情况等进行评价。

在财务管理方面，针对各个项目工期紧、资金缺的现状，按照厂内规定的原则，精打细算、精心经营，建立票据费用报销有经手、有证明、有复核、有主管的内部监督检查制度，保证了各项资金的安全使用。

（二）、工程管理方面考核：

主要是单项工程核算（结算），以预算的各项费用控制为重点，人、材、机、管理费、专项费用控制是否控制范围之内，各种材料节超盈余情况，设备费、管理费控制支付情况。

下面对312国道项目各部分费用控制进行分析。

1、人工费执行分析：

（1）、大中修项目：

冷再生施工3月15日至3月25日1.38元/平米；

成本预测单价1.17元/平米，比预算相比高0.21元/平米。

（2）、大中修项目：

基层施工3月26日至7月8日4.62元/平米；

成本预测单价1.23元/平米与预算相比高3.39元/平米。

（3）、大中修项目：

下面层施工4月22日至7月19日1.94元/平米；

成本预测单价0.71元/平米与预算相比高1.23元/平米。

（4）、大中修项目：

上面层施工7月21日至8月12日0.88元/平米；

成本预测单价0.38元/平米与预算相比高0.5元/平米。

经过比较和分析得出：

大中修的各结构层人工费偏高，大中修人工费用高于新建路面项目人工50%左右。

整个项目比较今年大中修项目人工费比新建项目成本增加6%左右。

2、材料费用分析

冷再生施工中水泥超消耗量为85.08吨，占总量11.8%，超正常范围之内（试验路段超消耗，水泥撒布车不稳定）；

水稳碎石基层施工中碎石混合料超消耗量：

1897.7吨，占总量4.03%，正常范围之内（原因是半副施工，中缝处理，厚度不均造成）；

下面层中沥青混合料超消耗量为634.98吨，占总量3.41%，正常范围之内；

上面层施工中沥青混合料超消耗量为784.2吨，占总量4.28%，正常范围之内。

通过分析今年312国道材料消耗量、材料总费用在控制指标内，通过各种节支手段达到了控制成本的目的。

3、机械费用分析

冷再生施工、基层施工、下面层施工、上面层施工机械费用实际为3960387.25元，预算机械费用为2103945.02元，实际比预算高出1856442.23元，超预算46.87%。

主要原因是大中修工程段落较零碎设备作业有效时间短，利用率、效率都不高。

4、管理费用控制。

实际管理费用47.8万元，占1.54%在控制范围之内。

5、专项费用支出。

其中保畅费用预算106万元，实际费用166万元（主要工期加长，导致保畅费用增加），拌合站场地租赁费用预算12万元，实际15.5万元。

（三）劳务、人工、其他费用结算：

一般按照项目规模给予项目一定比例的周转资金，用于项目零星开支；

其他大额坚持付款依据齐全、支付方式合规、审批手续完备原则在厂财务支付；

在支付方面严格依据项目合同、计量结算，做到结算有依据、有过程，数据有来源、有计算、有复核、有主管的各关口把关制度；

项目建立支付台账以防超付款风险。

（四）通过对大中修项目和新建项目的分析，可以得出几个相关结论：

1、大中修工程项目机械费、人工费成本费用较新建项目高出50%左右，特别是基层施工较一般项目更高。

2、材料的数量和费用实行这种管理的办法，完全在控制范围指标范围之内。

3、大中修施工周期较其他项目建设周期加长，比原计划工期延长三个月。

由于分副、分段施工，特别是下承层病害处理，加大了工程成本，延长工期。

4、由于病害较多，考虑不周，工作安排中预见性不足影响了工程的效率。

5、交通流量大，交通安全压力加大，项目投入过大。

仅安全费用投入160余万元，达到总工程费用5%以上为已完工项目之最。

6、通过以上核算分析，今年大中修项目效益目标未达到预期，人工费用、机械费用高出预算，超出了预期，是导致项目效益目标不能实现的主要原因。

通过核算其它项目我们达到了控制的目标效益。

通过分析核算新建和大修项目实施过程，有效地指导其他项目实施，完备了项目管理制度，改进了管理方法手段，并达到管理的水平提高。

第三部分问题和建议

1、企业管理中和项目建设中，在管理人员、技术人员、施工员人员梯队建设方面，突破瓶颈，破解人才缺乏局面。

2、建筑行业影响工程成本的因素太多，项目成本预测、成本核算、评估是项目管理重中之重，要做到预测要细、管理要严、决算要全。

3、设备、材料的质量品质、价格参次不齐，多元化局面凸显。

在设备的租赁、材料采购中，合同谈判、资金支付，争取工程超前预付款，预付金订料，最大限度降低材料成本，但同时风险依然存在，必须按照一定程序法规办理。

4、大中修工程技术措施多，交通量大、复杂，加之建设管理严格，项目建设成本控制过严，企业利润空间太小。

5、我们目前项目管理水平还有很多不足，与先进的现代企业还无法比拟，当前组建高效、团结、务实、顺畅管理团队尤为重要。

当然，我们目前企业管理水平还很低，项目管理水平还有很多不足，与其他兄弟单位相比还有很多学习和改进的地方。

面对新常态下经济形势，通过提升项目技术水平，增加企业效益，创新管理经验，增强企业软实力，逐渐推行项目标准化、流程化有效管理，推进企业制度化、规范化创新管理，进一步顺应发展理念，从而创造企业新动力，谋划企业新发展。

2015年12月