企业文化建设的探索与实践Word格式文档下载.docx
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“每时每刻我们都在与企业文化打交道”。
企业文化概念的提出是在20世纪80年代初，但以文化作为一种管理思想，作用于企业的管理活动，却是与企业同日而生的现象。
有企业就有人的行为，就存在文化活动，企业文化与企业同时存在，并且渗透于企业经营管理的全过程。
对于任何一个企业而言，不存在企业文化的有无问题，从来没有搞过企业文化建设并不意味着企业文化就不存在。
2．企业文化建设需要一个漫长的过程。
中国人民大学组织与人力资源所所长吴春波教授对企业文化作了一个简单的概括：
“企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产。
它的重要程度要高于公司的有形资产，而且高于产品品牌的无形资产。
”；
正因为企业文化是一种无形资产，“十年树木，百年树人”，对于员工精神境界、思想观念的塑造是一个艰难而且漫长的过程。
企业文化从开始建设到最终走向成熟，需要6-8年。
海尔执行官张瑞敏说过：
“海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而在于无形的东西，这些就是思维方式与观念的全新变革。
否则，其他搞得再好也是瞎掰。
”
3．企业文化对企业的作用与影响具有持续性。
企业价值观是企业职工对本企业生存发展目的与意义的认识与评价，以及反映在生产经营活动中的精神境界、理想追求与是非标准。
它对企业宗旨、目标、方向、思维方式与行为规范起决定作用，是企业群体意识中最重要的内容，是企业文化的核心部分。
企业文化建设之所以漫长，正是因为企业价值观“深植”于职工内心需要一个漫长的过程。
企业所倡导的价值观一旦为职工“内化于心”，实质上就是在企业与职工之间形成了心理契约，员工自觉自愿的认同了企业对他的要求，在不需要监督的情况下，能够自觉、自愿、主动、自发地工作，从而降低管理成本与监督成本并持久生效，强有力地推动企业发展壮大。
4．企业文化是企业领导者的文化，也是企业全员的文化。
企业界流行一句话：
“企业文化说到底是企业领导者的文化”。
何谓“领导者”？
顾名思义，“领”就是“带领”、“率领”、“带头”之意；
“导”指“导向”、“疏导”、“引导”，“领导者”就是带领组织成员继往开来，努力完成组织目标并不断开辟新目标的带头人。
因为企业是由领导者进行管理的，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心与行动。
在企业文化建设中，企业家位居多个“第一”，即第一倡导者、第一创造者、第一设计者、第一实践者等。
企业家的人格魅力、管理风格与道德水准都会直接作用与影响企业文化建设，决定着企业文化建设的水准、成败与好坏。
拿破仑有句名言，“一头狮子率领一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子”。
领导者决定着企业文化的方向与行动，但并不能认为企业文化纯粹是领导文化，领导再能，没有员工也是孤掌难鸣；
领导的决策再正确，也有赖于全体员工的实践。
企业领导所倡导的企业价值观、企业精神与行为规范，需要职工群众从思想上认同、吸收，逐渐取得共识，逐步形成一种文化氛围，自觉贯彻到自己的行动之中，从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”。
当职工群众齐心协力地为弘扬企业精神，塑造企业形象，为实现企业目标而付诸行动的时候，职工对企业便产生了认同感、使命感与归属感，企业对职工就产生了强大的凝聚力。
三、传统企业文化与现代企业文化的比较分析
本课题中“传统企业文化”与“现代企业文化”研究的时间范畴仅限定20世纪80年代企业文化概念引进至今的特定历史阶段。
1．经济体制的不同决定了传统文化与现代文化在企业价值观上存在着明显的差异。
在我国企业20余载的企业文化实践活动中，企业经历了由计划经济向市场经济转型的重大体制改革。
在计划经济体制下，国营企业的主要任务是完成上级主管部门下达的生产计划，一般是只管生产，不管销售，对于市场需求不重视，也不参与市场竞争。
企业文化实践主要用艰苦奋斗、勇于奉献、集体主义、顾全大局、全心全意为人民服务等价值观念统一大家的思想，引导职工去完成国家计划，鼓励大家为社会多做贡献。
实行市场经济体制后，企业逐步成为自主经营、自负盈亏的法人实体，客观上要求国有企业转换经营机制，参与市场竞争。
企业要取得自己的生存价值与生存空间只有竞争，企业之间的竞争本质上是效率的竞争，而效率的客观表现是绩效，追求高绩效是现代企业的本质特征。
企业必须在发扬优良传统的基础上树立有利于绩效提高的新的价值观念，诸如市场观念、竞争观念、效率观念、效益观念、公平观念、人才观念、质量观念、法制观念、科技观念、开拓创新观念等，竞争与创新是主流的价值观念。
2．企业组织变革中传统文化理念遭遇挑战
计划经济条件下，企业产品不愁销路，企业经营风险性很小，企业组织机构比较稳定。
实行市场经济后，国家将企业推向市场，企业在计划经济时代所形成的经营思路与日益激烈的市场竞争形势发生剧烈碰撞，原来的经营理念显得越来越不适应，甚至成了企业改革的障碍。
企业多年来形成的大而全、小而全的经营格局也逐渐成了经营的巨大包袱，经济效益日渐滑坡，不少企业严重亏损，甚至到了断炊的境地。
企业为了求生存，不断地进行流程再造，致力于组织机构调整，然而，许多调整工作并不是一调就见效，周而复始，反反复复，企业固有的核心价值观不适应市场竞争机制，但新的价值观念又未形成，企业就象海行中失去了方向的船只，企业文化所表现出的是表层的混乱与零散，缺乏核心的价值理念。
3．两种文化对人的价值评定存在一定的差异。
计划经济时代，生产环境艰苦，机械化程度不高，因此，“艰苦奋斗，吃苦耐劳”是过去企业与社会弘扬的典型，老实肯干讲奉献受到尊重与表扬，并成为当时的主流文化；
过分强调组织利益，“讲待遇”会遭到批评与指责。
职工工资依据技能与工龄等要素“套标”，以“论资排辈”为主，领导与员工收入差距小，“绩效分配”只能占其中很少的份额，而且“多劳多得”是“绩效分配”的指导思想；
人才不能自由流动，“辞职”一词听起来都觉得新鲜。
企业被推向市场以后，企业真切地感受到市场竞争归根结底是人才的竞争，这已经成为企业经营中一条公认的真理。
随着沿海民营企业、私营企业的迅猛崛起，内地人员开始流向沿海一带，起初还只是以民工流动为主，层次相对较低，但随着民营企业的逐渐发展壮大，他们对于人力资源的需求层次不断提高，并将矛头转向国有企业高级的技术、管理、操作人员，所开出的薪酬标准数倍甚至数十倍于国企；
另外，外资企业除少数高管外，高级管理人员及员工也逐渐“本土化”，国有企业懂技术、会管理的人才是“猎头”的首选对象。
企业外部人才市场象一块巨大的磁铁深深地吸引着国企员工。
如果说几年前养老、医疗等保障措施还让我们的一些员工有所顾忌的话，如今国家规范劳务用工，养老、医疗等保障措施也不再让人担心。
现代人时间与金钱观念、个人成就感与受尊重的意识强烈，在个人需求得不到满足的情况下，员工“辞职”的现象越来越普遍，从高管人才、技术管理型人才发展到高级操作型人才，国企成了外资企业与民营企业的人才培养与输送基地。
值得庆幸的是，越来越多的企业已意识到对人才的重视光靠口头喊几句是不见效的，企业已开始研究人才的激励问题，并制定一些人才激励措施，如绩效薪酬制度，技术骨干聘任制度、特殊人才薪酬谈判制度等，从尊重人、重视人、理解人的角度为员工的成长营造制度环境与工作氛围，以表达企业文化“以人为本”的深刻内涵。
也许某些制度取得的效果不理想，存在的问题还比较多，但企业对待人才的观念正在发生着深刻的变化，企业迈出的这一步也许还不成熟，但已经迈出了很重要的一步。
4．从企业文化认识的深浅程度到对待企业文化的态度，以及业文化建设的手段都发生了根本的变化。
20世纪80年代，企业文化概念开始引入中国，立即在国有企业掀起一股文化热，其实当时多数人对它的认识还是狭窄的、浮面的，感觉企业文化是个新鲜的东西，并不知道它有多大的用途，好像很时髦。
因为对企业文化没有真正理解，一些企业并不知道建设企业文化有什么用处，看着别人搞，自己也不甘落后，争着赶着上，模仿的东西很多，缺乏个性。
不少企业文化口号雷同，人云亦云。
有人作过统计，在企业文化的宣传标语中，有80%的企业均打出“以人为本”的旗号，如何以人为本？
每个人都有不同的理解，各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱。
传统的企业文化建设在手段方面，以硬件设施建设为主。
许多企业在总结企业文化建设成就时，大多要宣传本单位在职工住房修建、厂区绿化、生产现场定置管理、医院、学校、托儿所、职工活动场所等后勤服务功能建设情况，企业文化建设给人更多的是看得见的东西，并且投入很大，一些人由此认为企业文化“闲贫爱富”。
在资金捉襟见肘时，企业省减了许多与生产经营短期效益不直接相关的活动，企业文化也在其中。
企业文化建设在遇到“挫折”之后，热情退却，理性升温，人们开始冷静的思考，开始客观地看待企业文化。
企业文化开始由口号、仪式、活动转向行动，由浮华转化为朴素。
不少企业在市场搏击过程中，认识到一个企业是否能够持续活下去关键在于它有没有核心价值观，对于未来有没有完整系统性的思考，企业文化建设成为企业自身生存发展的需要，这是我国企业对于企业文化认识的质的飞跃。
企业核心价值观、愿景与使命不再简单定格为“以人为本”、“顾客是上帝”、“世界一流”，企业文化不再是飘扬在企业半空中的一面旗帜。
企业在文化建设中开始以人的文化品牌培养为核心，发自内心的尊重人，并将它渗透融合于企业的各种关系之中。
四、建设企业文化需要注意的几个问题
通过对传统与现代文化的比较研究发现，企业文化核心价值理念相比于传统文化的发展变化是现代文化与传统文化最主要的差异，正是基于核心理念的差异，企业对于文化建设的态度、手段、方式与方法也发生了明显的变化。
认识到现代文化与传统文化的差异，科学把握企业文化运行轨迹，企业才能在继承传统文化的基础上有意识地发展与创新企业文化，并选择合适的手段与方式方法。
建设企业文化，首先要正确认识企业文化，在企业核心理念的提炼与培植过程中，领导者起着决定性的作用。
企业重组方兴未艾，重组文化的融合是企业文化建设的重要组成部分，绩效管理在企业价值导向中应该发挥重要的作用。
1．正确认识企业文化。
（1）企业文化的存在具有客观性。
企业文化是企业中“人”的文化，企业核心价值观念是企业的“头脑”，决定了人们的基本思维模式与行为模式。
企业文化理念看不见，摸不着，但确实存在。
企业管理机制与规章制度的建立及日常的管理行为诠释着企业的文化。
对于企业来说，考虑的不是有无文化与是否需要文化的问题，而是怎么去认识与改造文化，有意识的建设文化。
企业核心价值理念不会自然形成，有意识培养企业文化与没有意识地建设企业文化的区别只有在企业长期经营的过程中才能显示出来。
（2）企业文化是个性文化。
假如把企业看作一个生命体，那么企业文化就是它的思维方式与行为举止，现实生活中没有完全相同的两个人，同样，完全相同的两个企业文化也难以寻觅。
国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。
提到IBM公司就想到“IBM就是服务”的企业精神，提到沃尔玛就知道“低价销售，保证满意”。
人的个性无绝对的优劣之分，企业文化的“个性”也是如此。
华为的狼性文化与万科的温情文化截然不同，但均造就了他们企业的成功与卓越。
企业在推进文化建设的过程中，要从自己的实际情况出发，精心培养自己的文化品牌，别人的东西再好，也只有经过本企业充分消化吸收才有用，一味的效仿“拿来”，其结果就是没有特色，缺乏个性，这样的文化缺乏核心理念，难以凝聚人心。
（3）企业文化核心价值理念的提炼与培养需要一个较长的过程，不能急于求成。
企业文化所要达到的目标是塑造人心，改变观念。
观念的塑造与规章制度的实施不同，规章制度可以采取一些非常强制的措施与手段，一般能收到立竿见影的效果，文化建设所要达到的目标与效果往往很难在企业表层感受到。
企业文化建设要循序渐进，不要指望搞一搞活动，让某个部门或几个人抓一阵就能取得什么显著效果，要有打持久战的心理准备。
必要的形式也是需要的，但形式必须为内容服务，过多的活动、过分的口号往往让人产生厌烦情绪。
建设文化要有长远的战略规划，分步实施。
文化建设要做的是要刨耕土地、浇水、施肥、播种、开花、结果，辛勤耕耘。
要耐心细致、潜移默化地做实际的工作，要冷静系统的思考，科学提炼价值理念，精心培植核心价值观念，并在企业的管理机制与规章制度的建立过程中充分诠释企业的价值理念，让理念“自外”化于行、固于制，再“向内”化于心。
（4）建设企业文化要把握好时机，对文化的作用不可否定也不能无限夸大，企业管理活动中对企业文化的定位应准确。
企业文化从根本上说不能雪中送炭，但是可以锦上添花，不能指望企业文化来使一个企业起死回生。
说到底，企业文化对企业的绩效不是短期直接有效的，对于那些追求发家致富的企业家而言，辛辛苦苦培育企业文化对于其“暴富”的目标意义不大。
文化与企业时刻相随，但这并不意味着企业从一开始就必须进行企业文化建设，良好的企业经济效益是保证企业文化向前推进的前提条件，一个企业如果效益低下，就不要奢谈文化，否则员工会非常反感，企业需要兢兢业业把效益搞上去。
企业在具有一定文化存量基础，并且具有一定的经营规模，需要管理升级，或者面临二次创业，在这种情况下不失时机地导入企业文化，效果会更好。
2．企业领导重视与身体力行是企业文化建设取得成功的必要条件
企业领导的思维模式与言行举止对内影响着员工的价值取向，对外代表着企业的文化，企业文化的主体内容来源于企业领导的文化思想，企业文化建设的开展决定于企业领导的文化自觉。
企业领导者应该带头学习企业文化知识，对企业文化的内涵要有深刻的认识，对建设本企业文化有独到的见解，对本企业发展有长远的战略思考，依靠自身的长远目光、人格魅力与管理艺术，感染与影响职工发挥最大的潜力，推动企业科学与可持续发展。
21世纪最成功的企业将是学习型企业，“学习型企业”强调团队学习、终身学习与全过程学习。
那么，作为企业领导者该学习什么呢？
企业领导者要学习的东西可能很多，但提升思想境界的东西必须学习。
人的成熟，在于思想的成熟，企业领导者的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。
成功的企业家都是经营哲学家。
曾经有一位记者问张瑞敏：
“一位企业家首先应懂哪些知识？
”，张瑞敏想了想说：
“首先要懂哲学吧！
”。
张瑞敏联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，这里“有”指产量、利润、生产工具等有形的东西，“无”指看不见的文化理念、氛围等无形的东西；
张瑞敏还从老子的思想中悟出“以柔克刚”，柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。
张瑞敏说：
“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。
要认识到：
作为企业家，你永远是弱势；
如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功”。
万科集团的掌门人王石将万科定位于“高峰”与“低谷”，他说：
“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。
同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。
”，王石所说的也是一个关于企业家思想境界的问题。
企业领导者只有思想境界提高了，才能志存高远而高瞻远瞩，也才能虚怀若谷脚踏实地。
企业文化是领导者的文化，“领导者”是个集合的范畴，这个集合就是领导集体。
张瑞敏代表海尔文化，但不能说海尔文化就是张瑞敏的个人文化，企业文化思想是企业领导班子集体智慧的结晶。
企业核心价值观念首先是企业领导班子所共同持有并身体力行的价值观，是否持有共同的价值观，决定着领导团队的战略规划能力、经营决策能力、对员工的凝聚力与企业挑战困难局面的能力。
因此，企业在推进文化建设的过程中，提炼领导层的核心价值观念，形成与谐统一的整体是第一要务，否则，企业文化建设只能停留在形式上，没有核心的团队注定是要失败的团队。
3．企业重组文化融合是现代企业文化建设的新课题。
从20世纪90年代中期开始，掀起一股企业兼并重组热潮。
重组双方各自持有的企业文化原本有差异，彼此之间的不适应与不理解肯定会存在。
据报道，国外大公司的重组，约有一半以上都因文化的不相融而产生无休止的摩擦，严重影响到经营效益，最后不得不宣告重组失败。
于是文化融合就成为现代企业文化建设的新课题。
文化融合的实质是核心价值观念的融合，由此决定了经营战略、经营目标是否能在双方取得共识。
文化融合以强势文化为主，以弱势一方的优秀文化为补充，这是重组文化的必然选择，但应该注意方式方法，不能操之过急。
重组方在将自己的文化植入被重组方的过程中，一定要考虑被重组方对于植入的文化是否能有效吸收，有无“排异”反映？
文化的融合需要一个相互理解、学习、消化及至互相渗入的过程，取长补短、兼收并蓄是任何一方均应持有的态度，如果文化强势的一方将自己的管理理念强行移植到弱势一方，很有可能会“水土不服”。
任何一个企业重组，员工“本土化”是大趋势，因此，研究被重组方的文化传统，是文化融合的前提条件。
文化融合的初期不妨从小事入手，从物质与行为等表层文化建设开始，让别人感受到你做事为人的态度，逐步拉近与被重组方员工的距离，待时机成熟后再灌输你的核心价值理念。
如果一开始就大势宣传自己的核心价值观，被重组方的员工可能因不理解而反感，并产生强烈的排斥作用，以致重组失败。
4．绩效管理制度应在价值理念“根植”的过程中发挥重要的作用
企业绩效管理系统把有关“人”的各项需求如工资报酬、招聘晋升等向组织中每一位员工以制度的形式予以规范，用人力资源机制去引导人的行为，去驱动人的行为改变。
绩效管理系统将企业价值理念的诉求表达在绩效指标中，考核就是刚性的牵引，通过绩效指标的层层分解，将上层管理理念迅速地传递到员工。
员工对于绩效指标有一个认识、理解的过程，员工照着企业所要求的考核指标去努力，在完成绩效指标的过程中，将实现企业的组织目标与实现员工个人的目标有机结合起来。
企业与员工在绩效目标及达成绩效目标的资源、手段等不断沟通协调的过程中，理解并认同企业目标，逐步实现企业价值观与员工价值取向的统一，做到组织与员工共同提升与谐发展。
价值理念与价值取向都是隐藏在言行背后的，属意识形态的范畴，对企业来讲，将价值理念融入到绩效管理中，通过人力资源机制让员工真实地感觉到企业理念的要求是什么，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
通过绩效管理系统，员工能实实在在地感觉到企业经营理念的存在，将价值理念这种不易感觉的东西变得可以触摸，员工将企业高层传递的价值理念与自己的价值追求进行比较，并迅速作出认同与否的反映。
如果员工认同了企业所倡导的价值观念，将在努力完成绩效目标的过程中养成习惯，逐渐形成一种自觉的稳定的价值取向。
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