影响力系列.ppt

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卓越领导艺术与影响力,2,提升领导力的三大核心,导论：

领导与领导力第一部分：

决断力第二部分：

影响力第三部分：

学习力,2,3,谁动了领导的奶酪？

嗅嗅和勿勿,哼哼和唧唧,3,4,谁动了领导的奶酪？

自己动了自己的奶酪下级动了领导的奶酪环境动了领导的奶酪,案例：

海信08年科研人员英语过关；无锡市模式创新-尚德集团。

4,5,导论：

领导与领导力,传统领导角色的六大误区：

领导是“父母官”领导是“绝对权力”领导是“乌纱帽”领导是“一言堂”领导是“一支笔”领导是“一把抓”,案例：

赵新先的故事。

5,6,案例1：

三九集团,背景资料：

1985年，一个中药方加500万资金，赵新先带着五名大学生到深圳开始创业。

1987年请李默然做广告，一炮打响，当年销售额达18个亿。

后走上多元化之路，先后进入八个产业，旗下有三家上市公司和200多个实体。

2001年因占用上市公司资金陷入经营困难，被中国证监会通报批评并罚款。

因出现严重问题，2004年5月国资委宣布辞去赵新先一切职务。

从此三九集团进入整顿时期。

6,7,三九集团原一把手赵新先,焦头烂额,春风得意,7,8,三九集团的主要教训,行政体制。

（即国有体制，上级说了算而不市场说了算）法人代表负责制（即所有事情一人拍板。

授权过度。

一个四职。

）没有完善的法人治理结构，因此没有制衡机制和约束机制。

（失去监督）对企业的经营情况出资人并不真正了解，直到纸里包不住火了才如梦初醒，这时采取行动也已经为时已晚。

（问题无法及早暴露）,8,9,到底谁动了领导的奶酪？

四大变化：

权力在贬值资源在过时能力在短缺奶酪在没有了,到底谁动了奶酪：

下属在变化：

知识增多、能力增强、素质增高满足领导者已有的能力和认知环境变化：

市场经济，民主法制，科技发展,网络经济,关键词：

本领恐慌与能力缺失。

9,10,领导是什么？

（总）设计师公仆教师,10,11,什么是领导力？

世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。

影响别人行为的行为，叫做领导；影响别人行为的能力，就是领导力。

11,12,1、什么是21世纪的新领导力？

第一部分：

决断力,决断力：

方向、目标、愿景、使命、战略、规则、路线等。

影响力：

激励、沟通、协调、凝聚、认同等。

学习力：

速度、创新、能力、竞争、人才等。

案例：

西游记唐僧的故事；国家创新战略的制定。

12,13,决断力的首要条件,打开思维空间。

13,14,2、如何提高决断力（A）？

第一部分：

决断力,霍布森选择：

1、小范围、小空间选择；2、假的选择3、死的选择4、自我选择,如何避免霍布森选择：

1、由小看大转到由大看小2、排斥差异转到重视差异3、单向思维转到多向思维4、单脑思维转到多脑思维,提高领导力首先要提高决断力。

决断力重在打开思维空间。

决策之父：

西蒙,案例：

1、刘永好跳出家族用人；2、鲶鱼效应；3、“统一战线”；4、民企和外企业等。

14,15,三星的高级人才标准,15,16,创新思维,1思维创新2制度创新3组织创新4模式创新5机制创新,案例：

孙正义故事；耐克的组织创新；麦当劳工业化；金融改革。

16,17,第一部分：

决断力,3、如何提高决断力（B）？

打开思维空间，需要学会使用你的左脑和右脑,左脑功能：

1、语言2、数学与逻辑3、抽象与理性,右脑功能：

1、形象思维2、艺术思维3、感悟与直觉,左脑右脑配合技巧：

1、逻辑加直觉2、定量加定性3、理智加激情4、科学加艺术,案例：

1、任华非的直觉决策；2、张瑞敏的象征艺术;巴顿将军;午子婿的故事。

17,18,通过一件事，组织里的一个仪式，一个举动，把领导的意图巧妙地传达给大家。

领导的象征艺术：

18,19,第一部分：

决断力,4、如何提高决断力（C）？

打开思维空间，需要多脑思维。

多脑思维：

1、左脑加右脑2、内脑和外脑3、人脑加电脑,内脑与外脑的分工：

1、外谋内断是分工2、外多内少是人数3、外先内后是程序4、外放内收是思维5、外辅内主是责任6、外下内上是角色,放收之道：

1、多中选一2、合多为一3、另起炉灶4、暂不选择,案例：

德鲁克（杜拉克）与斯隆的故事；长江三峡电站反对者的故事；王石做减法的故事；论证“不”的部。

19,20,第一部分：

决断力,5、如何提高决断力（D）？

提高决断力，必须有所为有所不为。

布里丹选择：

1、最优选择2、最乱选择3、最慢选择,科学选择：

1、分次决策2、优先排序3、快速反应4、消除情绪,案例：

1、红颜薄命；2、七个包袱；3、考北大；4、先富起来；5、救人救谁。

人的四种特征：

1、活泼型2、力量型3、完美型4、平和型,20,21,地位,健康,财富,诚信,机敏,相貌,智慧,七个包袱的该放弃哪一个？

21,22,儿子、妻子、母亲距离一样，血緣、亲情一样近,22,23,儿子、母亲、丈夫距离一样，血緣、亲情一样近,23,24,第一部分：

决断力,佩林摆定律：

情绪高亢,情绪低落,情绪平稳,佩林摆定律,24,25,第一部分：

决断力,6、领导者“三商”并举，全面修炼,情商：

1、自知知明2、自我管理积极心态情绪稳定3、识别他人4、沟通及人际关系5、逆境情商,胆商：

1、敢于承担风险2、敢于承担责任2、果敢、果断，不拖延4、有勇气,智商：

1、逻辑思维2、理性分析3、反应速度4、联想能力,领导力没有唯一正确的答案。

案例：

1、任正非孤注一掷投技术；2、牛根生大胆投资于市场；3、史玉柱东山再起抗压力；4、林肯忍辱求大将；5、戈恩支持投资日产等。

25,26,诸葛亮识别人七则：

其一：

问之以是非而观其志（观察志向和主见）其二：

穷之以辞而观其变（随机应变）其三：

咨之以谋而观其识（远见卓识）其四：

告之以难而观其勇（临危不惧）其五：

醉之以酒而观其性（品性）其六：

临之以利而观其廉（廉洁）其七：

期之以事而观其信（信守诺言）,26,27,如何识别人？

全方位地看一个人。

坚持按原则办事。

重行轻言。

总结教训。

不放过任何感觉不对的地方。

个人悟性和敏感度。

27,28,忍字头上一把刀，遇事不忍祸先招；若能忍得心头怒，事后方知忍字高。

林则徐,28,29,建立亲和力的六个同步：

1、情绪同步2、共识或兴趣同步3、生理状态同步4、语调和语速同步（视觉型、听觉型、触觉型）5、语言和用词同步6、价值观与信念同步关键词：

人们通常会喜欢自己同类的人，而不欢和自己不一样的人。

29,30,提高谈话能力的六个要诀：

1、不要独占任何一次谈话2、清楚地听出对方谈话的重点3、适时表达你的意见4、肯定对方谈话的价值5、必须准备丰富的话题6、用全身说出心中的话,30,31,企业家必须具备赌徒的禀赋,案例：

雷诺收购日产1、胆小鬼只能在梦中成为明星（戈恩）；2、成功几率即使只有20%，也应该全力一博（戈恩）；3、我们投入了所有的钱，就好像一家之主看准了一次机会，把房子和一辈子省吃俭用所有的钱都抵押上去一样（施维茨）。

反对者的态度：

福特CEO纳赛尔说“我可不想拿辛辛苦苦赚来的钱替别人还债。

”。

克莱斯勒CEO路资说“把资金投到日产，就像是把50亿美元装在集装箱里，外面贴上日产的标签，然后扔到大海里一样。

”,31,32,你结论是什么？

（中层、技术、营销、员工、高层、智囊团、其他）,32,33,第一部分：

决断力,7、决策之前如何形成正确清晰的大思路？

思路决定出路,思路四要素：

1、目的2、目标3、途径4、应变,修定决策的路途：

应变对策,具体途径,战略目标,目的使命,案例：

1、蒙牛的“只修改手段，不修改目标”；2、火烧赤壁；沃尔玛的目的。

33,34,第一部分：

决断力,在决策的执行过程中如何应变和修定？

在决策的执行过程中有问题是正常的，没有问题是不正常的。

逆向修定决策的四大优点：

1、有利提高领导的威信2、有利于决策的连续性、稳定性3、有利于减少损失和风险4、有利于角色定位和关系协调,修定决策的三个效应：

1、心理效应2、双重优化3、非零起点,34,35,因噎废食。

看事不好，拔腿就跑。

一有问题，就全盘否定。

35,36,一家实力不是很大的奶业公司与另外三家公司联合“攻占”上海市场，当前期投入花了800万时，市场仍未打开，其它三家公司中的两家看势不好，做了“逃兵”，即不再合作了。

这时这家奶业公司有三条路可走：

1、撤出上海市场；2、调整策略，坚持到底；3、等实力强了之后，再次“战”上海。

案例分析:

36,37,第一部分：

决断力,8、决断力的最终关注点是什么？

领导者的关注点：

1、结果比过程重要2、目的比目标重要3、价值比成本重要4、效益比效率重要,价值与成本的对比：

案例：

1、邓小平的结果导向；追赶500强；TCL通讯；转变增长方式。

37,38,邓小平理论的核心,结果导向：

不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。

发展才是硬道理。

社会主义也有市场，资本主义也有计划，市场与计划是一种发展经济的手段。

38,39,英特尔的企业文化：

1、以结果为导向2、注重纪律3、鼓励尝试风险4、品质至上5、客户第一6、让员工乐在工作,“以结果为导向”方法：

1、时间表2、量化3、阶段性评估4、高目标（讨还价）5、季度会6、芯片成品率7、20-60-5008、个人贡献数（5-40）9、不惜伤害他人,英特尔的结果导向文化,39,40,现代社会不提倡学习子贡,提倡：

1、向雷锋学习，但绝不让雷锋吃亏。

2、向焦裕绿学习，但不让焦裕绿长病。

40,41,第一部分：

决断力,9、系统思考是决策者的必修课,五项修炼：

1、超越自我2、改变心智模式3、团队学习4、共同愿景5、系统思考,关于学习的定义：

1、学会生存2、学会沟通3、学会学习4、学会专业技能,系统思考：

1、由大看小2、由长看短3、正负兼顾4、内外兼顾,案例：

1、宋真宗与丁渭；2、万明坚与TCL通讯；原一平的故事。

41,42,如何超越自我?

海尔的流程再造:

一、三次管理革命：

1、泰勒的管理革命效率；2、日本全面质量管理；3、现代管理革命流程再造。

二、“三做论”1、谁做得快，谁做得多，谁就取胜；2、谁做得好谁就取胜；3、做正确的事，而不是正确的做事。

42,43,三、SBU战略事业单位1、老板、经营者、创新主体；2、互为市场；3、三主：

即主体、主线、主旨；4、由市场链取代职能管理，交易关系代替职能关系。

43,44,什么是流程再造？

说到底就是以最快的速度满足用户的需求。

什么叫市场链？

为了使每个员工的利益与市场挂钩，我们独创了一种机制，叫做“市场链”。

即上下工序、上下岗位之间，通过“索酬、索赔与跳闸”形成市场链即市场关系、服务关系。

每个工序、每个人的收入来自于自己的市场。

服务得有效，按合同可以索酬；服务得效果不好，对方可以索赔。

过去每个员工是对上级负责。

实行市场链之后，不再仅仅是对上级负责，更是对市场、对顾客负责。

物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。

我们打破了过去的职能管理，变职能为流程，形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。

张瑞敏,44,45,四、SST机制1、三个转化：

即市场链就是要使外部市场目标转化成内部目标；把内部目标再转化成每个人的目标；再由市场链完成的效果转化为每个人的收入；2、SST机制：

索酬、索赔、跳闸；3、市场工资。

45,46,五、MMC微型公司理论1、在内部是SBU单位；2、在外部可以“第三方的地位”为社会提供服务；3、充分发挥海尔自身的优势。

46,47,第一部分：

决断力,决断与决策之迷决策实际上是一种博弈。

必须考虑到竞争对手比自己聪明。

必须把自己的决策建立在竞争对手之上。

必须把自己的决断建立在对手决断之上。

完善决策思考的六R：

1、风险（risk）2、对手（rival）3、报酬（reward）4、关系（relation）5、结果（result）6、研究（research）,案例：

摩托罗拉与英特尔竞争。

47,48,结论：

新领导力有三大核心，即决断力、影响力和学习力。

其中决断力是第一位的。

要想提高决断和决策质量，首先要打开思维空间，充分开发左脑和右脑，外脑和内脑，避免霍布森选择，同时切记有所为有所不为，防止被布里丹选择引入歧途，确定好大思路，把关注的焦点放在目的、结果、价值和效益上，最后通过系统思考做出正确的决断和决策。

提高决断力小结,48,49,第二部分：

影响力