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企业追求可持续发展，说白了就是可持续赚钱。
企业可以短期不赢利，去
等都是为企业实现可以持续赚钱的扩张，去追求发展，但最终目的是赢利。
所有的人员、资金、管理
”“以消费者为中心按照营销理论，企业要坚持“4C”原则，以消费者为中心。
但实际上手段,同时企业。
是企业思考问题的方式，企业要按照自己的利益来行动。
老板要把命运掌握在自己手上，要操控市场，要掌握市场的主动权。
企业发展的不同阶段，市场发展的不同阶段，企业有不同的需求。
。
企业面临两个问题，一是要迅速完成资金的原始积累，另外新产品市场孕育期，企业开发了创要迅速打开市场。
所以此时企业可能采取急功近利的操作手法，怎么来钱，就怎么来，怎么出销量就怎么来。
可能采取的政策是高提成、高返利、做大户等。
市场成长期，企业飞速发展，出现了类似的竞争对手。
因此企业要用比对手快的速度，扩大市场
份额，占领市场制高点。
可能采取的措施是开发多品种、完善渠道规划、激励经销商等。
市场成熟期，在市场成熟期，企业需要延续产品的生命周期。
企业要追求稳定的现金流量，同时
还要开发其他产品。
这时企业要不断推出，花样翻新的促销政策。
烽火猎聘顾问认为市场衰退期，企业要尽快回收投资，变现。
从上面简单的生命周期描述中，我们看到，不同时段企业有不同需求，满足企业需求是第一位的。
我的作为营销决策者首先要考虑：
“营销管理是对企业需求的管理，以满足企业的需求为根本。
所以然后在具体落实企业需求的过程老板要求我做什么？
公司现在需要我做什么？
股东需要我做什么？
”中，考虑下面的四个需求。
满足消费者的需求
搞得概念满天飞，风光三、五年。
真策划人中国的消费者是不成熟的，所以才容易被企业误导，实的、理性的消费者需求是什么呢？
消费者对好的产品质量有需求，消费者对合理的价格有需求，消费者对良好的售后服务有需求。
消费者的需求对企业来说是最重要、最长久的，企业可以满足短期利脚”投票的，他们会选择离开。
益，忽略消费者需求，但消费者是用“，发家于火腿肠，上市公司。
在九十年代是中国知名企业，行业先锋，但在多元化战著名的春都
略下，迷失了自己的方向，主营业务大幅萎缩。
为在价格战中取胜，春都竟然通过降低产品质量，损害消费者利益，来降低生产成本，含肉量一度从85%降到15%，春都职工用自己的火腿肠喂狗，戏称。
只考虑自己需求，而没满足消费者需求的春都，付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占”面棍“为
春都的灭亡是必然的，只考虑企业的需求是危险的。
企业可以有率从最高时的70%狂跌到不足10%在一段时间欺骗所有的消费者，也可以在所有的时候欺骗一个消费者。
但群众的眼睛是雪亮的，企业不可能在所有的时候欺骗所有的人。
所以对企业来说，满足消费者的需求是企业存在的价值，是企业最长久的保障。
在满足需求的基础上，企业还要发掘需求，引导消费的潮流。
甚至去取悦消费者，去讨好消费者。
满足经销商的需求
经销商的需求是经常变动的，但归根结底是三个方面。
经销商需求销量。
如果你的产品是畅销产品，不愁卖。
这个时候经销商可能只需要销量。
因为他
知道，你的货可以带动其他货走，这样他可以从其他货中赚钱。
经销商需求利润率。
如果你的产品是新产品，这时经销商期望比较高的毛利。
你的货可以走得慢，
但是很赚钱，这样他也满意。
经销商需要稳定的下家。
如果你的货物实在紧俏，零售店非有不可，你给经销商货，经销商就可
以用这个产品建立渠道，维护自己渠道的忠诚。
当然，如果你可以帮助他做管理、管理渠道、管理终端，这样你也满足了他的需求。
赢利所以企业在制定营销政策时要知道经销商的需求是什么。
经销商是要长远发展，还是要短期
自己出发，也不是仅仅从消费者的角企业制定政策时候，要考虑到经销商的发展，而不是仅仅从企业
度出发。
毕竟在有些行业，经销商是不可或缺的。
经销商也有发展阶段，他在创业阶段需要你给他指已经形成，管理基本规范时，他最需要的就是利润。
不同发展阶段，点，需要你给他支持。
当他的网络、产品政策、销售政策他的需求是不同的。
因此企业要针对经销商实际需要不断制定出符合经销商的促销政策。
满足终端的需求陈列费、索取进场费、超级终端”“终端为王”，终端也确实成了王。
某些特殊地位的很多企业强调“超市动不动就玩倒闭。
做终端风险和成本都很大，---店庆费等就不说了，十分恼火的是，有些中小终端到底企业做不做终端，怎么做终端？
成了老板两难的选择。
按照目前的渠道发展趋势，终端是不做也得做，做也得做，关键是怎么做。
所以很多企业都有终端策略，制定区别于经销商的终端政策，满足终端的需求。
因为国美等连锁家电而导致，创维这样的难缠”“终端的需求越来越多，尤其是连锁商家，更是，上百家连锁店，迫使厂家对他出可怕”第三条道路。
”手机行业的连锁巨头也很“彩电巨头都要采取“台倾斜政策。
终端和经销商同为渠道的组成部分，如果让厂家做出选择，宁肯选择终端，而不是选择经销商。
做终端的办法，很多企业不一样，宝洁公司的市场人员就只做终端的维护和支持，而不管窜货、不管价格。
在宝洁眼中，终端比经销商更重要。
毕竟是终端的三尺柜台决定了厂家的最终成败。
满足销售队伍的需求销售队伍是最容易被忽略的，因为是自己人，所以先满足外人的利益，如果有剩余就用来满足销
表面上看销售队伍不是很重要，只”“宁予外寇，不予家奴售队伍的利益，这是很多老板的做法，既要赚钱就会跟公司走。
但一个销售代表的背叛可能导致一个地区业务的失控。
朋友公司的一个销售代表，到了竞争对手那里，做分公司经理，把他以前的经理打得要请他吃饭。
任何营销政策，最终都靠销售队伍来贯彻，销售代表执行力度的大小，可能比政策本身的好坏更
的时代，营销竞争是靠团队的，所有的经销商、终端、消费者的需求，都要通”打群架重要。
这是个“过销售队伍来满足。
他们的需求有那些呢？
无外乎生存和发展，销售队伍对合理的待遇有需求，对培训机会有需求，对发展空间有需求。
因此企业要在不同阶段，发掘销售队伍的需求，尽量来满足他们。
企业需求是根本，是营销管理的出发点。
其中消费者的需求、营销商的需求、终端的需求是串联的，。
作为”，就可能导致企业”“不爽不爽一个环节没满足，就会使营销政策的执行出现偏差。
一个环节“问题。
如果营销出了问题，就一定是这五方面出了问营销管理者，要从这五个方面出发，来考虑营销题。
优秀的营销管理者，要善于分析这五个方面，善于平衡这五个方面的资源投入，取得营销的最佳效果。
，针对的是营销手段的实际应用和管理一家公司的营销资源和活动。
营销管理是一个商业分支
定义和范畴
这个术语没有通用的定义。
一定程度上这是由于这样一个事实引起的：
营销经理的职责会根据业务规模、企业文化和行业情况而有着明显不同。
例如，在一个大型的消费者产品公司，营销经理可能扮演的是他所负责的产品或品牌的总经理角色，对利润或损失负全部责任。
相比之下，一个小型的法律事务所可能根本没有营销人员，很大程度上它需要事务所的合作伙伴临时性制定营销管理决策。
在广泛使用的课本《营销管理》（2006）中，PhilipKotler和KevinLaneKeller把营销管理定义为“选择目标市场和通过创造、传递和沟通出众的价值来获得、保持和增长消费者的艺术和科学。
”
从这个角度来讲，营销管理的范畴相当广。
这样一个定义的暗示是，公司用来获得客户和管理公司与客户的关系的任何活动或资源都属于营销管理的范畴。
另外，Kotler和Keller的定义既包括新产品和服务的开发，也包括把它们传递给客户。
著名的营销专家RegisMcKenna在他1991年发表在《哈佛商业评论》的一篇有影响力的文章《营销就是一切》中表达了类似的观点。
McKenna谈到，因为营销管理包括影响一家公司为用户传递价值的能力的所有因素，它必须是“无所不在的，每一个人的工作职责的一部分，从接待员直到董事会”。
这个观点也与管理大师PeterDrucker的观点一致。
PeterDrucker曾写道：
“因为商业的目的是创造客户，商业组织有两个——而且只有两个——基本的职能：
营销和创新。
营销和创新带来收益；
剩下的都消耗成本。
营销是与众不同的、独一无二的商业职能。
但是因为很多企业按照一个很局限的营销定义来运作，这样的表述就显得很有争议，对于一些商业管理人员而言甚至很滑稽。
这在那些营销部门除了制作销售手册和执行广告活动以外就只负责很少的事情的企业中尤为明显。
正因为如此，来自Drucker，Kotler和其他学者们的更广更复杂的营销管理定义，被与狭义的很多企业的操作级别的定义相提并论。
这里混淆的来源经常是在既定的公司内，营销管理这一术语可能被解释为所有营销部门正好做的事情，而不是一个包括所有营销活动的术语–事实上这些营销活动甚至正在被其他部门所执行，如销售，财务，或运营部门。
例如，如果某一既定公司的财务部门制定了价格决策（为交易、提案、合同等等），这一财务部门其实就是负责了营销管理中的一个重要组成部分–定价（Pricing）。
活动和职责
营销管理涵盖了非常广泛的职责和活动，尽管营销部门本身可能只负责其中的一部分。
无论负责的是公司的哪个部门，营销管理的职责和活动包括以下内容：
市场调研和分析
为了制定基于事实的、关于营销战略的决策，以及设计有效的、低成本的执行部署，公司必须对自己的业务和所在市场有一个详细的、客观的认识。
通过分析这些问题，营销管理分支机构的活动经常会与相关的分支机构“战略规划”有所重叠。
传统的市场分析由三部分组成：
客户分析，公司分析，竞争对手分析（所谓的“3C”分析）。
最近，在一些营销流程中很流行把这些进一步划分为特定的“5C”：
客户分析，公司分析，合作伙伴分析，竞争对手分析，以及行业环境分析。
客户分析的重点在于制定计划来划分市场，把市场划分到不同的客户组，这叫做客户细分或市场细分。
营销经理为每组制定详细的档案，重点在于各细分群组之间不同的变量数字：
人口统计、心理、地理、行为特点、
需求收益，以及其它方面。
营销人员也会通过使用工具（如知觉图）来监测这些细分群组所占不同产品的知觉情况。
在公司分析中，营销人员重点是理解公司的成本结构和相对于竞争者的成本定位，以及确定公司的核心能力和其他竞争性的特殊公司资源。
营销经理可能也需要和会计部门一起分析公司从不同产品线和客户上获得的利润。
公司可能也会举行周期性的品牌审核来评定品牌的优势和资产净值。
同样也需要为公司的合作伙伴编制档案，这包括不同的供应商，分销商和其他渠道合作商，合资企业合作商，以及其它。
补充性产品分析也是需要的（如果这种产品存在的话）。
营销管理采用不同的工具，从经济学到竞争性策略，来分析公司所处行业的环境。
这包括波特市场竞争结构五力分析，竞争对手战略分组分析，价值链分析及其它。
取决于行业，仔细检查调整的环境也很重要。
在竞争对手分析中，营销人员为市场中的每个竞争对手建立详细的档案，尤其集中在使用SWOT分析他们相对的竞争优势和劣势上。
营销经理会检查每个竞争对手的成本结构，利润来源，资源和能力，竞争性定位和产品区别，纵向一体化程度，对行业发展的历史性回应，以及其它因素。
在营销管理中，在搜集执行精确市场分析所需数据的调研上进行投资是很有必要的。
如此，他们经常执行市场调研（也叫营销调研）来获得这一信息。
营销人员采用各种方法执行市场调研，一些常用的包括：
*定性市场调研，如焦点组访谈
*定量市场调研，如统计调查
*试验技术，如测试市场
*观测技术，如现场观测
营销经理也需要设计和管理各种环境扫描调查和竞争情报流程来帮助确定趋势和告知公司的市场分析。
市场营销管理是指企业识别和分析市场机会，研究和选择目标市场，制订营销策略，实施营销控制，实现企业营销任务和目标的管理过程。
市场是企业生存的根本。
面对竞争日益加剧,快节奏的国际经济大环境中，企业市场营销发展发生着深刻的变革,市场营销成为公司经营管理的重要环节,越来越受到公司管理的重视.营销大战也愈演愈激烈,各种各样的营销方式层出不穷,不断的更新,传统营销理论越来越难以适应复杂多变的市场营销环境。
传统营销理论的局限性日益突显。
如何使营销战略处于不败之地,企业经营者应该把眼光放在长远利益上，选定营销战略。
一是将公司战略指标分解到相关部门。
部门的绩效衡量必须与企业的战略目标相吻合，将公司战略指标分解到相关各部门，这样，衡量部门绩效的标准不会与公司的战略目标产生分歧。
二是根据工作分析的成果设定部门绩效指标。
从每个部门的工作职责入手，对于工作内容进行分析，找出各项部门日常运营的关键绩效指标）。
通过这个方式可保证一些对于部门比较重要的、但未在战略规划中明确表现出来的工作内容不会遗漏。
这种形式在企业中的支持部门更为重要。
三是根据综合业务流程设定部门绩效指标。
第二种方法从部门的职责来设定部门绩效指标比较容易实施，但是会致强调局部责任而忽视整体利益的情况，所以需要从业务流程出发，厘清流程的关键节点，来设定部门绩效指标。
这种方法从流程的角度来划分任务，界定责任，一方面可以较好地防止部门间指标冲突的现象，另一方面又可以做到避免出现责任盲区，防止出现出了问题互相推诿责任的。
OPI情况。
在这个环节上，我们可以根据各部门在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系来确定
其实质是需求管理。
时机和性质；
市场营销管理的任务，就是为促进企业目标的实现而调节需求的水平、根据需求水平、时间和性质的不同，市场营销管理的任务也有所不同。
：
当绝大多数人对某个产品感到厌恶，甚至愿意出钱回避它的情况下，市场营销管理的任）（改变1、负需求务是改变市场营销。
：
如果目标市场对产品毫无兴趣或漠不关心，市场营销管理就需要去刺激市场营销。
刺激）2、无需求（
潜伏需求是指相当一部分消费者对某物有强烈的需求，而现有产品或服务又无法使之）（开发3、潜伏需求满足的一种需求状况。
在此种情况下，市场营销管理的重点就是开发潜在市场。
当市场对一个或几个产品的需求呈下降趋势状时，市场营销管理的就应找出原因，重）（重振4、下降需求振市场。
不规则需求是指某些物品或服务的市场需求在一年不同季节，或一周不同日子，甚协调）5、不规则需求（市场营销管理的任务是对该市场进行至一天不同时间上下波动很大的一种需求状况。
在不规则需求情况下，协调。
假如某种物品或服务的目前需求水平和时间等于预期的需求水平和时间（这是企业最维持）6、充分需求（理想的一种需求状况），市场营销管理只要加以维持即可。
在某种物品或服务的市场需求超过了企业所能供给或所愿供给的水平时，市场营销管降低）7、过量需求（理应及时降低市场营销。
8、有害需求（消灭）：
有害需求指的是市场对某些有害物品或服务的需求。
对此，市场营销管理的任务就是要加以消灭。
我国体育产业发展的现状
目前，我国休育产业发展基本现状可以概括为以下5个特点：
一是体育产业规模不断扩大，为国民经济的贡献日趋显现；
二是体育服务业蓬勃兴起，体育市场初具规模．初步建立了产业框架，形成了竞赛表演、健身休闲、技术培训、中介咨询4大门类的体育市场体系；
三是体育产业投资日趋多元化，完全依靠国有资本兴建体育设施和兴办体育服务的状况正在发生变化，社会力量和个人资本投人显著增加，境外资本逐渐介人，体育产业发展的多渠道、多形式投资机制正在形成；
四是以体育彩票、体育用品制造为代表的体育相关产业发展迅速；
五是体育用品制造业迅猛发展．但总体看我国体育产业的规模不是很大，发展还很不平衡，投资主体还比较单一，体育资源配置上没有充分发挥市场机制的作用，产业结构、管理体制和运行机制需要不断深化改革。
2北京奥运给我国体育产业发展带来的机遇
2.12008年北京奥运会，是我国体育产业难得的发展机遇．1984年，洛杉矶奥运会一改奥运会长期亏损的历史，创造性地提出了“以奥运养奥运”的新思路，为南加利福尼亚地区带来了32.9亿美元的效益;
1992年巴塞罗那奥运会给加泰罗尼亚地区带来了260.48亿美元的经济效益；
2000年悉尼奥运会给澳大利亚和新南威尔士州带来了63亿美元的效益．据国家统计局有关资料，北京申奥成功将在7年内平均每年拉动中国GDP增长0.3一0.4个百分点．而北京统计局则表示，举办奥运会将对北京每年的经济增长产生2.5个百分点以上的拉升作用，今后10年内，北京的年经济增长率将达到两位数，将在2010年实现人均国内生产总，即景”奥运泡沫“，也能带来”奥运景气“美元的目标．同时也要看到，举办奥运会既能带来GDP）6000值（．
气过后，对国家的经济产生负面影响．因此，在今后一个时期，我国的体育产业战略应同奥运战略紧密结合，共同规划，协调发展，使两者互为支持，互为补充，从而实现我国体育产业和奥运经济发展的有效互动和双赢．
2.2加速了我国体育产业化进程．奥运会是当今世界上最具国际化的盛会，承办的政府、组织和企业要与多个国际组织和众多跨国公司进行业务往来和商业谈判．因此，从申办到实际式，从而为我国体育事业走市场化的道路，采用国际上通行的市场运作模式，提供了良好的外部环境．
2.2推动我国体育产业的发展.20世纪80年代以来，奥运会的市场化运作无疑为全球体育产业．
的发展开拓了更为广阔的空间，只要运作得当，2008年奥运会不仅可以成为我国经济发展的强
育产业而言无疑是一支强心剂，可以使我国体育事业产值得以大幅度增长．
2.3向人们提供更多的就业机会．体育产业的经济活动能创造众多的就业机会，从国际经验看，举办一次奥运会可使举办城市基础设施水平提高20-50年，并提供数以万计的就业机会．1992年举办的巴塞罗那奥运会为其服务业提供了16万个就业岗位，为制造业提供5万个岗位，为
建筑业提供了9万个就业岗位．
3北京奥运对我国体育产业的影响
3.1体育本体产业发展相对滞后．我国目前各种体育产业活动总量较低，体育经济活动的内
部结构也并不十分合理，具体表现为以体育健身娱乐业，体育康复保健业，体育培训业，体
育场的服务业等为主的体育本体产业已有很大发展，但其总体水平仍落后于以体育信息传播
业、体育广告业、体育建筑业和体育用品制造业等为主的相关产业的发展水平，甚至出现各
类体育用品供大于求的局面．体育本体产业发展的滞后相应制约了体育产业的总体发展．其
次，体育产业对国民经济发展的贡献份额较小．大力发展服务业是我国经济发展的一项基本
战略，新型服务业的体育产业应发挥积极作用，我国服务业增加值只占GDP的33%，不仅
远远低于世界平均64%的水平，甚至也低于低收人国家45％的水平．服务业的发展任务十分
艰巨，以北京2008年奥运会为契机，积极引人新的服务方式、服务理念和服务产品，谦虚
学习和借鉴先进的市场运作技巧，提高中国体育产业的整体商业化运作水平和市场规范程度，
扩大体育产业在服务服务业中的份额，增加服务业在国民经济中的地位．
3.2休育产业规模偏小．我国体育产业的集团化，社会化程度不高．与国外同类企业比较，
我国体育产业的规模普遍偏小，且大多为中介性质的服务性机构，产业内还没有形成完整的
产业链，距离规模经济的要求还有很大的差距．正由于此，以至我国体育企业的国际竞争力
不强，很难参与到国际市场的竞争，也很难抵御国外企业对我国国内市场的渗透．
3.3体育产业法制建设还不完善．目前，我国体育法规政策的现状是只有一部作为体育领域
基本法的《中华人民共和国体育法》，但却是一部不够具休，操作性不强缺乏相应配套的体
育法规条例．近年来，尽管国家提出了一些有利体育产业发展的思路，但法律、法规的建设
不规范，不稳定，覆盖面过窄．
4北京奥运带动我国体育产业发展的措施
4.1制定体育产业化和奥运经济发展战略．在奥运前期，场馆建设，公共设施建设，资金的
筹措，赞助商的选择等工作，可以提前进行运作．使奥运经济的“景气效应”早一点显现出
来，同时还还应制定奥运市场开发战略．对市场如何开发、包装、销售应尽早做准备，要多
吸收借鉴国外成功的经验模式和运营机制，并与我国的体育产业化战略相结合，在奥运营销
中既要赚到钱又要推动我国体育产业化的进程．
4.2进一步深化体育体制的运行机制的改革，为体育产业发展营造良好的外部环境，理顺各
种管理关系；
完善市场监管体系，建立体育标准管理体系；
坚持引进境外资金，先进的管理
经验和技术；
各类体育组织、体育赛事主办者应依法开发保护和使用其专用名称和标识等无
形资产；
加快体育产业经营管理人才一的培养，大力发展体育中介组织，推动建立行业自律
组织．
4.2.1体育用品市场体育用品市场属于消费市场，是具有体育特点的消费市场．这类市场与其它体育市场相比，发育程度相对较高，属于成熟市场．随着竞争的加剧，企业间的资产重组
活动会进一步活跃．大企业、名企业通过资本市场进行兼并，收购，联合，重组扩充资本，组
建企业集团的趋势会展现出来．从中国商务部公布的一份报告中获悉，中国国际体育服务器博
览会已步人中国国内展览业龙头行列，位列机床展、印刷展、通信展、汽车展之后，排名冶金．
展、医疗器械展、家具展和服装展之前．另外诞生于20世纪90年代初期的体博会的发展对促
进中国体育用品业的高速发展起到了极大的促进作用．目前，中国已成为世界体育用品制造大
国，“中国制造”已经占据世界份额的65%．因此，进一步保持和规范我国体育用品市场，不
断提高品牌在国际上的知名度，对实现奥运经济与体育产业的双赢具有促进作用．
4.2.2体育中介市场随着比赛市场化程度的提高，各类体育企业寻求中介服务的意识也会明显提高，市场需求将开始活跃．另外，近期体坛不断的评选与颁奖会
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