沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析报告Word文件下载.docx
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缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；
优点是由于拥有土地所有权，一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。
家乐福：
1、抢占一线城市市中心
在进入中国市场以后的10年发展过程中,家乐福一直注重抢占一线城市市中心的繁华商圈,在华北、华东经济发达地区店铺最为集中;
而沃尔玛则由于多方面的原因，在相当长时间里,仅将店址局限在、、等华南城市,直至2001年起才逐步走向、、等城市。
但是,在经济相当发达的华东地区开店极少。
2、繁华商业旺地
家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律，进入中国十年多，一直选择落脚于繁华商业旺地，如在，家乐福落户在人气很旺的解放碑和观音桥，所以客流量非常大，这无不说明家乐福在中国的选址布局方面较之沃尔玛更胜一畴。
相同点：
1、交通便利性
主要需要了解两方面的情况：
一是该地是否接近主要公路，交通网络能否四通八达，商品从火车站、码头运至商店是否方便，白天能否通过大型货车，因为大城市普遍对大型货车实行运输管制，中心区许多街道不允许货车通过，有的只允许夜间通行。
二是该地是否有较密集的公交汽车路线，商店附近各条公交路线的停*点能否均匀全面地覆盖整个市区。
2、可见度
可见度用来衡量店铺被往来行人或乘车者所能看到的程度。
该店的可见度越高，就越容易引起客流的重视，他们来店里购物的可能性越大。
所以两者都在选址时要选择可见度高的地点，一般都会选在两面临街的十字路口或三岔路口。
2.物流配送策略对比
物流配送策略的运用效果是现代零售企业发展的重要保障之一。
沃尔玛：
从配送中心的建设角度看，目前在中国有43家店铺，但布局十分分散。
因此，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。
加上沃尔玛在中国开店采取的是配送中心的建设在前，店铺发展在后的模式，发展初期必定会带来较高的营运成本，同时制约了跨区域的店铺发展速度。
沃尔玛进入中国时，在与设了两个配送中心，随着沃尔玛的发展，2007年沃尔玛在建立了配送中心，并拟在建立配送中心，沃尔玛的总仓配送体系对其的开店拓展起到了良好的推动作用。
虽然在物流配送系统和信息系统的建设方面没有太大优势，但是在中国市场采取了相对灵活的物流配送策略，给予了单店相当大的采购自主权，充分依托供应商物流系统及第三方物流来实现配送,这样既降低了营运成本，又可配合在不同地区的开店，适时地组织商品供应和配送，从而赢得了发展速度。
家乐福在中国设立了4个区域采购中心，单店拥有相当大的自主权，充分依托供应商物流系统。
选择集中于、及陆各省会城市，便于逆向物流商品的退换货，降低了营运成本。
但近年来家乐福的门店配送模式却阻碍了其开店的速度。
3.供应链策略对比
1、与供应商关系：
重视与供应商的合作关系，与供应商之间共享销售数据，甚至帮助企业搞市场调研、设计产品。
沃尔玛一直都是“进场费”的坚决反对者，通道费用为8％，与供应商签订的货款结算时间平均为29天。
沃尔玛愿意把更多的利润让给供货商，与他们建立战略合作伙伴关系。
把供应商看作是自己的竞争对手，供应企业为了挤进这两家大型超市的供应商表单，不得不接受低价的订货。
家乐福进场费高达25％，进场费等费用占到家乐福整体收入的1／3以上。
家乐福压榨供应商利润，把进货成本压到最低，与供应商签订的货款结算时间为60天左右。
家乐福在（2009年供应商满意度调查》中被供应商评为收费最多的连锁超市。
2、供应模式
采用由总部统一分配与运送。
公司在美国有30个配送中心，在世界有42个，总共为四千多家分店提供物流服务。
沃尔玛大多数的商品是靠自己系统进行配送。
每个配送中心离零售店都不超过1天的路程。
从下单到上架只需48小时，远远超过其他竞争对手。
沃尔玛把货物运送到商店的成本占总成本比例低于3%，而竞争对手要运送同样的物品其支付的成本在4.5%～5%。
则由于选址绝大部分都集中于、、及陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主的直供模式。
家乐福只需要供应商接上它的订单生成系统，再给其一个最后期限，就完成它的货物订购。
家乐福为了节约成本，打破单调的物流配送模式，还积极发展第三方物流。
以地区为例，主要有成协，朝百批发，大荣物流等几家公司给家乐福做产品配送。
这样做的好处主要有以下几方面：
a送货快速、方便。
由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。
b便于逆向物流商品的退换货，处理过时、过期等滞销商品。
采用供应商直送商品的模式，零售商与供应商的联系和接触比较频繁，因此商品退换货处理也非常迅速。
c节省了物流费用，降低了产品成本。
4.定价策略对比
家乐福和沃尔玛娴熟运用的心理定价策略主要是以下几个方面：
1、低价渗透
努力营造价格低廉的第一印象，它对于人们认识事物有非常重要的影响。
家乐福和沃尔玛都深知这一道理。
他们在开业之初实行低价渗透的战略，即超市的商品实行普遍低价，给消费者传达超市商品普遍低价的信号，吸引大量的顾客前来光顾。
2、尾数定价策略
尾数定价策略是指在确定零售价格时保留价格尾数。
这可以对消费者产生如下的心理效果：
首先可以使消费者产生便宜的心理错觉。
其次可使消费者相信企业是在科学、认真的定价，制定的价格是合理、精确、有根据的。
再次给消费者一种数字寓意吉祥的感觉。
3、错觉定价策略
错觉定价就是让消费者对价格产生心理错觉，家乐福、沃尔玛主要将这一策略应用于促销之中。
消费者一方面希望商品低价出售，另一方面又有“便宜没好货”的心理。
这一心理在特价促销中表现尤为明显。
面对这一情况，家乐福、沃尔玛采取“货币错觉策略”。
4、整数定价策略
对于一些质量较好的高档商品，耐用消费品以及贵重的礼品和刚上市的新产品两家超市采用整数定价策略。
对于这类商品。
要准确的判断其质量极不容易。
因此人们在购买时，见到价格较高且为整数就会认为质量好。
5、招徕定价策略
招徕定价策略是指家乐福和沃尔玛利用部分顾客求廉价的心理。
商家特意将某几种商品的价格定的非常低，有时甚至低于成本价以吸引顾客，这些商品为卖场招揽了大批顾客。
顾客除了购买降价品外，通常还会顺便购买一些其他商品。
虽然作为诱饵的降价商品会给家乐福和沃尔玛带来一定的利益损失。
但门店中的商品总体销售额会上升。
因此卖场减价损失的利润早已从增加的销售额中得到了补偿。
尽管家乐福和沃尔玛的价格相对其他超市来说都很低，但两家超市的所谓“低价”还是略有区别的。
1、家乐福独特的“高低价”策略
家乐福独特的“高低价”策略其实是一种价格组合策略，这个策略的主要依据是商品属性。
家乐福把商品按其属性分为四种：
敏感性商品、非敏感性商品、自有品牌商品和进口商品。
对于四种不同属性的商品的定价采取四种不同的策略：
敏感性商品超低价，非敏感性商品贡献价，自有品脾商品权变价，进口商品超高价。
最终要达到的目的是将提高销售额与获取最大利润整合到最佳平衡点。
下面将详细论述这四种不同的定价策略：
1）敏感性商品超低价
据有关调查显示，消费者对于某些商品的价格十分敏感，他们甚至十分清楚这些商品在不同的超市的销售价格。
这类商品就称为“敏感商品”。
“敏感商品”的特点是消费量大，购买频率高。
家乐福对于这类商品实行微利甚至是无利销售。
家乐福对于敏感商品的确定费了一番功夫，他在全面、详细、深入地市场调研的基础上，精心选择10％的敏感商品进行超低价销售。
这部分敏感商品的超低价位可以维持和强化其低价形象。
从而带动其他非敏感商品的销售，达到所谓以点带面，以小带大的效果。
2）非敏感性商品贡献价
其实家乐福实行敏感性商品超低价的策略的目的是要带动这部分非敏感商品的销售。
这部分非敏感商品才是家乐福的真正盈利点。
非敏感商品分为两部分：
一部分称为正常的非敏感商品。
这类商品主要指顾客不太敏感、同类商品品种多、消费者很难在短期做出价格的比较的商品。
对于这部分商品，家乐福是在成本上加一个利润率，但以不高于市价为原则，毛利率均控制在1O％～15％之间。
另一部分称为特殊的非敏感性商品。
这类商品是在消费者心中有一定地位的名牌商品或能够体现消费者社会地位的商品。
对于这类商品如果将价格订得过低。
会使消费者认为商品档次不高或质量不好。
对于这部分商品，家乐福的策略是把价钱订高，赚取超额利润。
3）自有品脾商品权变价
从2003年开始，家乐福开发了许多家乐福自有品牌的商品。
据商务部数据，截至2004年底仅在地区，已开发和正在销售的自有品牌商品已达450种，占其销售商品总数的3％～4％，拥有150家国贴牌制造商，销售势头良好。
对于自有商品家乐福实行权变价策略。
所谓权变价策略，就是家乐福对于自有商品的价格有很大的调节空间，并根据市场情况调节价格。
4）进口商品超高价
在任何一家大型超市，都会有一些进口商品，家乐福也不例外。
家乐福的特色是有许多法国进口的葡萄酒。
对于这部分商品，家乐福实行超高价策略。
这一策略是基于进口商品的特性：
购买者对于这类商品的价格不关注，关注的是进口商品带来的所谓附加值。
总而言之。
家乐福采取的是所谓“低中取低，高中超高”的目标市场细分策略，对不同的细分市场推行差异化的价格营销策略。
与其他零售企业相比，家乐福各大卖场中的敏感性商品一直是最低价的，使其在这些商品的价格上具有其他商家难以超越的优势：
而家乐福的非敏感性商品的价格是较高的，但这丝毫不影响家乐福的低价形象。
“高低结合”策略使家乐福的销售额不断增加，市场份额逐年扩大，竞争力不断增强。
2沃尔玛独特的”天天平价”策略
沃尔玛的天天平价策略与一般的削价让利有着本质上的区别。
沃尔玛的“天天平价”是把减价作为一种长期的营销战略手段。
减价不再是一种短期的促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是整个企业存在的根本。
沃尔玛的天天平价，不仅仅是指商品的价格低廉。
更关键的是为顾客提供所谓超值的服务。
沃尔玛认为，在降低价格的同时，为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在。
1）数量折扣定价策略
数量折扣是指对购买量大的顾客给予一定的价格折扣。
它分为一次性数量折扣和累计数量折扣。
一次性数量折扣是指对一次购买金额达到规定金额标准的顾客给予一定的价格优惠。
其目的是鼓励顾客增加每次来卖场的购物量，以便于卖场组织大批量销售；
累计数量折扣是指对一定时期购买金额累积超过规定金额的顾客给予一定的价格优惠，其目的是为了与顾客保持长期稳定的联系。
2）促销商品定价策略
促销商品定价策略，是指对顾客非常熟悉的一些商品采取暂时性大幅度降价，或暂以不同的方式向顾客让利的策略
3）“平价服务”策略
为顾客提供”平价服务”是沃尔玛的最大特色。
沃尔玛认为，为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在。
在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。
沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面：
日落原则、向顾客提供比满意更满意的服务、十步原则。
所谓“天天平价”，是指沃尔玛在经营中，坚持每一种商品都要比其他店铺商品便宜的”的原则。
提倡低成本，低费用结构，低价格，让利给顾客的经营思想。
而“满意服务”是始终坚持在低价格的同时为顾客提供超值服务的经营理念。
山姆沃尔顿坚定不移地贯彻这一经营哲学，以薄利多销和超值服务来赢得利润，并最终创建了有史以来最伟大的零售帝国。
5.赢利模式对比
赢利模式同样是现代零售企业发展的一个重要保障，不适当的赢利模式将不利于企业的可持续发展。
家乐福：
家乐福的赢利模式在于向供应商收取高额进场费，据称进场费等相关费用占到了家乐福整体收入的1/3以上，是家乐福“盘剥”供应商最主要的手段。
再加上压到最低点的供应价，家乐福极压缩了供应商的利润空间。
但是，由于家乐福销售量大，可接纳的商品品种多，并向供应商提供许多的优惠条件及赞助。
所以，供应商为了赚钱也只能忍气吞声。
家乐福向供应商收取的进场费对其赢利贡献是非常大的,如果没有这一块收入，家乐福在目前要实现盈利是非常困难的。
表1列举了家乐福的部分进场费明细。
表1：
部分进场费明细
1
法国节日店庆费
每年10万元
2
中国节庆费
每年30万
3
新店开费
1万—2万
4
老店翻新费
5
海报费
每店2340元，一般每家门店每年要印10次海报
6
端头费
每家门店2000元
7
新品费
每家门店进一个新商品要1000元
8
人员管理费
每人每月2000元
9
堆头费
每家门店3万—10万
10
出厂价让利
销售额的8%
11
服务费
占销售额的1.5%—2%
12
咨询费
约占2%;
送货
13
排面管理费
2.5%
14
送货不及时扣款
每天千分之三
15
补损费
产品保管不善；
无条件扣款
16
无条件退货
占销售额的3%—5%
17
税差
占5%—6%
18
补差价
在任何地方只要发现有一家商店炒货价格低于家乐福，就要向家乐福缴纳相当数额的罚金。
沃尔玛：
与家乐福不同，沃尔玛的赢利模式在于通过降低采购、物流成本来实现赢利，而且注重与供应商发展良好的合作关系（如与宝洁的关系），以降低供应商的运营成本。
沃尔玛一直以来都是“进场费”的坚决反对者。
在中国市场眼看着家乐福在通过收取进场费获得不菲收入的情况下沃尔玛希望通过降低采购、物流成本来实现赢利的模式却始终未能取得很好的效果。
因此，沃尔玛正在思考未来是否改变其赢利模式。
但是，对商品单方面降价的策略其实是将成本向供应商转嫁的一种做法。
在沃尔玛最新策划的秘密价格方案中，商品价格很大程度由沃尔玛自行确定，沃尔玛采取了倒推的办法来确定供货价格。
6.市场扩策略对比
1、沃尔玛与家乐福在扩攻略表象上的主要差异
1）重视政府公关，精心构建采购网
1992年沃尔玛就拿到进入中国地市场许可证，但到1996年才在开第一家店。
沃尔玛与中国各级政府谨慎打交道，重视政府公关，以跨行业采购为筹码换取开店许可证。
与店铺网构建不同，2001年沃尔玛全球采购总部从移到，2002年后，沃尔玛停止采购外包，由采购中心担负全球年销售2200多亿美元商品的采购任务;
其购总额已超过150亿美元，这些产品创造了270亿美元销售额，毛利率高达170%。
2）实施“零进场费”政策，优化供应链
2002年，沃尔玛向中国地供应商宣布，所有门店不收取进场费，以降低供应商运营成本，与之保持良好的战略协作伙伴关系。
但对供应商提供商品的要求却非常苛刻，以低价高质为手段，实施其“天天平价”策略。
尽管如此，由于沃尔玛为供应商提供了良性发展平台，仍吸引众多供应商加盟。
3）配送中心先行，进军二级城市
沃尔玛采取配送中心建设于前，店铺发展在后的方式在中国开店。
目前，以为第一站，先于家乐福进军二级城市，另一些符合其条件的二级城市如、、等也进入其扩围。
1）管理体制灵活，重视构建店铺网
从1995年第一家店落户后，家乐福就将快速发展店铺作为在中国地扩的第一选择。
为实施该战略，家乐福充分发挥管理体制灵活的优势，在中央和地方政府间打“擦边球”，虽在政府公关方面差强人意，但却有效地避开一些政策障碍。
迄今家乐福已在中国沿海和经济中心城市完成基本战略布局，故其全球业务虽一直下滑，中国区业务却一枝独秀，以60家超市和超过16亿美元的年销售额成为中国地最大外资零售商。
2）终端为王，以通道利润为核心
家乐福与供应商关系历来较为紧，产生矛盾的原因主要还是家乐福凭借终端强势地位向供应商收取进店费、活动费、管理费、新品费及促销费等高额进场费，以及名目繁多的附加费，如条码费、节日赞助、店庆赞助、堆头费、海报费、老店翻新费、新店开业赞助等。
有些家乐福门店还将降价损失、损耗转嫁给供应商，使供应商叫苦不迭。
3）依托供应商物流系统，降低营运成本
与沃尔玛相比，家乐福配送、信息系统较为落后，故采取组合供应商物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，配合在不同地区的开店，适时组织商品供应和配送，加快其店铺发展速度。
由于家乐福以实施分区采购及在降低门店最低定货量的同时要求增加送货频率，因而相应增大了供应商的物流成本。
2、沃尔玛模式与家乐福模式的本质差异
沃尔玛和家乐福作为外资零售巨头，除在中国地享有超国民待遇等共性特征外，还有个性差异。
1）沃尔玛重视采购系统甚于通道资源而家乐福却相反，但两者并无明显优劣之分。
在沃尔玛看来，整合各地供应商比迅速圈地开店更重要。
之所以重视采购网，是企图在控制货源和供应商的同时，借助中央采购系统提高与供应商侃价能力，以成功实施零售倾销战略，挤压竞争对手。
然而店址是不可再生资源。
相比沃尔玛，家乐福因迅速跑马圈地而抢得市场先机。
沃尔玛为继续铺设店铺网，必然考虑并购扩。
先到先得的零售业游戏规则，使黄金店址成为不少本土零售企业的救命法宝。
这一切将可能使沃尔玛付出巨大的开店成本，潜在风险并不小。
2）短期沃尔玛在中国地市场难以发挥物流配送全程控制优势，家乐福的物流配送方式虽灵活但不具备长期优势。
物流成本控制足以衡量零售企业经营管理水平，也是影响其经营成果的重要因素。
全程物流配送体系的建立可降低物流费，由于沃尔玛还没有足够大的店铺网，无法支撑大规模配送中心运营，因而难以发挥物流优势，同时也制约着跨区域的店铺发展速度。
高居不下的成本和低廉的价格使其在管理上极易产生漏洞，如2001年底沃尔
玛出售不符卫生标准的黑加工点熟食的事件，往往被解读为选择低价低质供应商以降低成本的明证。
而家乐福因其自身物流配送相对滞后，故采取组合供应商物流系统的方式，虽在短期可以降低营运成本并加快店铺发展速度，但从长期看优势并不明显。
3）沃尔玛依靠强大的卫星信息系统，具备家乐福无法比拟的现代信息技术应用优势。
沃尔玛通过一系列投资获得了信息技术优势，2002年信息化投入就近40亿美元。
借助现代物流和信息网络技术，沃尔玛实现了集中采购和统一配送、信息、结算，加快商品周转速度，做到了以信息流整合物流、资金流，形成商业上的工业化运营。
这一优势使其提高了与供应商的谈判能力。
综上所述，沃尔玛将建立采购和物流系统放在了迅速开店之前，是其扩战略的核心部分，随着并购力度加大及逐渐进入二级城市拓展业务领域，开店速度必然加快，店铺网也将构建起来，沃尔玛的供应链、物流及信息优势等将不再离散，而自成一体，整体发力，后发制人。
家乐福仅凭已有的通道资源优势与之相抗衡，其结果殊难预料。
可见，经营规模扩大并不是竞争力强的唯一标志，必须以战略层面上的管理和市场驾驭能力的同步提高为前提，才能真正实现做大做强的目的。
7.管理模式对比
1、店面设计标准化。
沃尔玛和家乐福的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。
其中店铺的部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。
为顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。
2、组织结构扁平化。
世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次，向下分权。
沃尔玛有4个事业部，下设区域总裁、区域经理和店铺经理。
按业务分为折扣店、购物广场、山姆会员店和家居商店事业部。
事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息没有级别和层次。
沃尔玛老总的办公室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板直接对话。
相比之下，家乐福的各个分店具有较大的自主权，管理更趋扁平化、管理分权化。
3、管理程序规化。
沃尔玛的管理特点集中体现在管理规化和运营科学化。
将利润树立为最终目标，通过规定部组织规、确立严格奖惩规、建立企业文化等，将企业管理专业化、流程化、标准化。
在管理上3个标准：
一是日落原则，即今天的工作必须于当天日落之前完成，对客户的服务要求在当天给予满足，绝不延迟；
二是比满意更满意的服务原则，不断改进服务，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望；
三是“10英尺原则”，要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离围，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。
此外通过强大的物流系统来控制运营成本，形成高效的供应链系统和配送系统，通过民用卫星和数据库系统，采用世界上最先进的GPS全球定位和UPC条码数据采集等技术手段，逐步实现了以零售商为主导的供应链模式。
相对于沃尔玛规性的商业管理和组织方式，家乐福的特点在于更加灵活自主的分店管理方式。
在家乐福的总部实施的是类似沃尔玛的专业化运营和管理方式，在组织计划、战略计划及管理人员等方面具有高度规性，充分发挥了连锁企业的规模优势。
而在各国以及各地的分店管理建设上，则采用自主经营采购销售的模式，店长权限体制使得分店的管理人员可以向供应商收取通道费用，并采取各种方式压低商品进价；
对本地区具有潜在战略合作的供货商，可以通过提供优秀的零售服务能力将部分利润让出，使得整体供应链的价值得到最大化实现；
在部组织管理方面，门店经理还拥有招聘、制定工资水平、调动和升职等各项人事权限。
相对于沃尔玛严格的管理机制，家乐福的管理团队面对市场的不断波动和突发情况能够更加迅速的反应和处理，实现全球不同地区、不同文化和生活水平条件下的差异化管理，有助于激发提高员工的创造力，提供了更多的个人奋斗的空间和动力。
在中国市场上，家乐福的战略分析和战略判断也极为成功，通过调整经营模式，家乐福迅速适应了中国特殊国情，针对复杂的市场环境建立了以天天低价为明显特征的廉价大卖场作为新的流通业态。
四、启示：
分析对比沃尔玛和家乐福的竞争战略，可以发现以下几点对中国连锁超市发展的启示：
1．配送模式的选择取决于门店的需要以及配送成本及效率
沃尔玛与家乐福的商品配送模式各有利弊，较成熟的连锁超市大都根据自己企业的特征制定相应的商品配送方案。
可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有仓等，都是影响售企业商品配送模式的重要因素。
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