如何带领好一个团队Word下载.docx

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狮子和羚羊的故事人人知晓，作为团队领导，你是狮子还是羚羊?

需要团队领导自己去深深首先反思下自己的处境和做事风格。

如果你是狮子型的领导，那么你的领导作风会感染团队成员，你的气场会震住你的团队，可谓不怒而威。

这样的领导去领导团队做市场，几乎成功了一大半，团队首先是信服和愿意跟这样强悍的领导开疆掠地，跟这样强悍的领导在一起会底气很足。

再谈到执行力的时候当然也会向领导看齐，一是跟领导走，而是畏惧领导，推动行动节奏，执行力自然会很高。

反之你若是羚羊型的领导，结果则很明显了团队对你没信心，你在他们心中没有威信和分量，你讲的话，安排的事情，在开端就会出现打折，执行更是打折。

所以作为团队的核心领导，建立自己的威信和领导力，是搞好团队执行力的前提，对与这方面欠缺的人需要前期，需要在建立自己的威信上面多下功夫，例如有成功的市场操作的诠释，带头去做一件典型有难度的事情，为员工解决实际的困难，慢慢打造自己的领导力，加大团队的向心力。

这样执行力的才会有提高。

同时对与执行活动的奖惩考核制度，建立榜样员工，刺激团队争上游的管理团队方法也是提高执行力的诸多有效方式，总之，领导力很关键。

问题三、执行方案繁琐复杂，兄弟们领会不清!

破解方法第三招：

简化方案，说明白，弄清楚!

执行力提高的一个方法，就是执行的活动方案或交代的事情能够落地，这个事情首先是很实在，可以操作的，有些企业领导人员似乎为了体现自己高超的策划水平，将一个简单的方案搞的像一个大的报告，事项和明细、表格、策略很多很广，面面俱到，结果感觉这项活动全是重点，结果重点太多，反而感觉没有重点，太多的问题去执行，首先让业务人员感觉是懵了，这么复杂啊?

结果还紧跟着这个报表，那个报表的明细逐项需要每天跟踪填写。

我不是否定这种方式，这种方式对于一线品牌企业并且历练很久的业务人员来说可能执行起来有很好的效果，作为二线品牌的企业在前期做市场的时候这么复杂的东西对于他们来说就是加大负担，让他们找不到重点，加之经销商团队如果也不是那么完善的话，最后这个活动首先是执行的四不像，没达到销售效果，也没达到形象效果，但你要求做的都做了。

就是执行结果不好。

还有关于报表的填写，由于你的报表很复杂，可能你也很急着催报表，为了应付上交的数据一定是在真实的吗?

你相信吗?

我是不太相信。

那么最后做这么复杂的方案到底是为了作秀?

还是为了要好的结果呢?

肯定有人跳出来要说，为了要好的结果我才做这么复杂关注细节的方案的，对，那么这么复杂的东西，如果业务人员做的很完美了，他有这么大的能量，可能他早就不做终端了吧。

业务团队，特别是终端业务团队他们确实需要去做些精细的工作，但能力是一定的，能力的提高是需要时间和层次的，太复杂的东西，如果需要通过“造假”能力去完成，与此，我不如需要将事情真实的东西做好就可以了。

这样的问题其实需要领导者去做两方面的考虑：

一是：

将方案的制定尽可能的简单化，将复杂的东西提炼出来，而不是故弄玄虚的“吓到下属”。

简单的东西才可能有好的执行。

二：

如果该项方案确实十分重要关系到战略上的高度，必须面面俱到，那么请将这项工作进行合理分解给团队，例如终端建设一个人主要复杂，报表信息收集处理另外一个人，这样将压力适当分解，让团队成员尽力为之，因为一个人的能力和精力毕竟是有限的，过于强调面面俱到不是一个人可以执行到位的，分解后效果会更好。

这样的话执行力的问题也会得到一个新的提升。

问题四：

执行时间急促，执行延期无弹性，时间观念差

破解方法第四招：

时间就是命脉，弹性时间的内部设置

对与执行力的时间期限问题也是执行力中的一个很关键的问题，在规定的时间内完不成规定的事情，然后团队领导就会从严考核来督促团队的执行效率。

考核对与团队管理的确是个不错的办法，罚款来的实在，见效一般会很快。

但是对与很重要的执行活动，需要在规定期限内完成好的效果，结果很关键，不仅仅是靠严考核来推动，还需要的执行时间上找找弹性。

对与需要一周紧张完成的执行活动，那么主管领导就可以提前将任务布置下去，这样他们就可以先动起来，结果在实际期间可能有的人没有达到执行标准，再另外给予2天时间加强，那么这样的执行活动最后的结果可能就会更好，就怕领导急匆匆的通知一件事情去办，然后规定的期限很短，几乎很难完成，不排除能力强的吃点苦，紧巴巴的能完成执行活动，但团队中不是每个人都是孙悟空，沙僧和猪八戒怎么办呢?

没完成被考核挨批评无济于事，事情最后没做好就是没做好。

主管领导需要信息传递的速度和质量，需要及时提高有预见性布置、追踪的事情就及时的布置，给自己整改的弹性，也给底下个别能力差些员工些时间弹性，这样最后在期限内能把事情做好，执行力其实是高的、质量也是高的。

问题五、活动执行无指导，追踪节奏断档

破解方法第五招：

边做边指导，不脱离群众

好的执行活动并不是安排下去就完了的事情，员工一般不具备领导者的思维，自己具体知道怎么干?

先干什么?

最后干什么?

分什么样时间段完成?

有清晰的规划的不是很多，即使员工具备自己规划的时候，也不尽科学和效率高。

一个方案出来后，也是领导者给予员工进行一次小培训的机会，指导他们怎么干，怎么能干好，也是执行力高的一个关键。

指条明路让他们去做，比他们盲目探索更重要。

其次是追踪的问题，有些领导由于事情安排的很多等诸多原因，在安排执行活动以后追踪断档，半个月需要完成的事情，很有可能是布置的时候提醒一下，临近时间期限的时候再追踪一次，有的甚至太相信团队，当团队很成熟的时候可能提醒个2次足矣，但大多数的团队还是存在规划不清晰，轻重缓急不清的人大有人在。

其实主管领导没有时间也需要安排一个人关注执行的进度，给些压力，进行多次追踪，加快员工的进度和了解执行的进展，也有利于自己做下一步的安排，保证在期间高效完成执行活动，如果断档的追踪很可能出现最后很多成员忘记期限，或未完成活动目标请求延期。

所以及时的追踪也是提高执行力的一个方面。

执行力的提高不仅仅是员工自身的问题，也需要团队领导去审视下自己的缺失，管理的缺失，修正管理层面的隐患，自然也会推动执行力的有效提升，提高管理水平和能力也是在为执行力加分。

销售经理在执行过程中过程跟踪，让执行有反馈有修正销售经理在成员执行的过程中，如果想了解的执行效果，可以通过电话回访跟踪，市场走访跟踪来了解诸如业务员拜访客户、门店的数量，时间，效果等等，通过了解得到真实的拜访效果，了解一线的市场情况。

业务团队通过填写每天的行程表，也就业务拜访表，我们就可以了解他当日的工作情况了，赠品使用表的过程反馈就可以了解赠品在什么时间在什么门店投放的赠品数量，签收人是谁，联系电话是什么。

这样的过程管理都有利于进行核实业务员的工作过程。

并起到监管的目的，有利于提高执行力。

各种市场的销售过程中的报表反馈和市场走访可以检查执行的效果，并作出修成的意见，提高执行力的精准和水平。

再次是销售会议的召开，销售会议的早中晚会，可以进行早会的目标设定，中会的初步进度，晚会的执行反馈，对一天的工作效果进行评估和修正，可以将执行的效果进行提升。

而不是有要求无过程管理的放任，执行的好坏没有检查和跟踪，结果市场做的很差，自己却被蒙在鼓里。

执行的过程跟踪管理，让执行有反馈有修正。

问题六、目标意识不强，数据意识淡薄

破解第六招、目标清晰量化，让执行有数据核定

有的销售人员对任务概念不清晰，没有分解的意识，只知道埋头干，不懂规划数据。

对与过程管理开始首先是目标的设定，具体去做一件什么样的工作，做到什么样的程度，我们的目标一定需要量化，例如年度销售任务是200万的销售额，那么这个目标的量化就是月度的目标是多少的划分，同样新产品的销售目标是80万，老品是120万，那么单月的任务量占比又是多少?

新客户的开发任务也是如此，新客户的开发数量多少?

网点的开发任务细分单月是多少?

有了量化的目标，那么追踪起来就更直观，而不是很盲目了。

这样配合定期的追踪与监控，能够更容易确保销售目标的实现。

例如新网点的开发，有的要求很含糊就会出现问题，造成执行的打折。

如果目标没有量化，没有进行过程的追踪和监管属于“放羊式”管理，也就没有是没有时间管理限制，而是自己说下次检查，没有时间期限，业务员很难进行自己的目标切割。

也不会有太大的压力去奔向目标，所以执行的效果就会差强人意。

问题七、个体能力弱，工作能力差

破解第七招:

铸造样板，复制执行，提升氛围影响力!

首先提高执行力，需要清晰灌输执行内容，经销商执行经理深刻了解活动内容和要点传达。

经销商的经理首先应该明确知道执行活动的重要性和利害性才能将活动的信息周全的贯彻给下属，让下属也重视活动，思想上当事情去办?

如果经理都是草率一带而过，业务员再草率一听而过，活动肯定是执行不下去，尤其是老团队，习惯于传统式的开单发货，对新形势下的市场竞争因素认识不清。

容易经验主义，我行我素。

执行经理亲力亲为和团队下去操作几家门店把标准作出来，和团队一起在一线。

同时团队思想的高度统一、团结是至关重要的，平时的工作中执行经理要关心了解下属，知道员工在想什么?

在做什么?

在什么地方?

员工的家庭情况?

思想工作要跟上，凝聚人心，给予员工一个合理满意的待遇，用精神和物质的双重激励来保持团队的稳定。

提出“公司的一切工作都要执行到位，一些细节工作都是为了完成销售，都要足够重视。

每次的工作要求不吃“大锅饭”清晰记录分工，责任到人，出现问题直接找第一责任人，造成团队紧迫感，责任感。

执行经理或主管可以带队在一家卖场或零点建立一个最标准的陈列或活动标准出来，每一个细节都体现出来，强调“不可却”性，不成熟的团队造成的活动往往会是“四不像”物料投放位置不对，拼组不合理，排序错乱，活动信息部统一等出现杂乱无章法的状况，这时候需要创立一个标准是什么样的?

他们才知道怎么做?

建立一家样板，现场学习样板执行标准，严格复制。

将一项主题活动的标准拍成照片，操作要点打印成文字让销售团队携带身上，到市场按此标准执行。

这个办法也是没有办法的办法，但是实验证明很好用，对于一些团队老龄化，素质偏低的业务团队接收新事物能力比较差，很多活动讲了很多才也记不住，最后还是搞混乱，这样用图片和文字直观的代替语言，他们需要把需要的物料带到卖场可以“照葫芦画瓢”完成诸多细节，达到执行标准。

久而久之会养成按标准办事的好习惯。

问题八、奖惩不明确，压力不大，动力不够

破解第八招：

优胜劣汰，奖罚分明，善于总结，加强培训

经销商团队中需要纳入新鲜的血液来激活之前不太成熟的团队，老团队一群老业务负责各自区域割据一方，各自为政，习惯了“居高自高”市场没我不行的占据心态，这样的人因为经销商团队无人替代他而在销售拜访、活动执行等细节上大打折扣，也不会危及自身，这时候经销商团队需要就定期对这样的队伍进行新血液的吸纳，哪怕是象征性举行招聘形式来敲打团队，让团队造成紧迫感，经销商可以有效考核。

新鲜的血液做执行工作有板有眼的执行，无形中会对老团队的传统思想形成冲击，逼着他们转变思想，唯有做得更好，才可以地位永保。

任何销售活动结束检核后，大家再次进行专项会议总结，成败的关键进行分析总结，对于此次活动中的优劣进行事先制定的奖惩兑现，让大家对整个活动“热火朝天”后有个圆满的交代，这样可以稳定军心、凝聚军心，为今后的活动开展和执行力增加筹码和力度。

也会在成败中总结经验教训，更专业的去做好每次主题促销活动。

员工的培训是培养员工形成共同的价值观，增加凝聚力的具体体现，有效的培训结合日常活动的实务，将理念和工作方法，可以提高员工觉悟也可以加强执行力的有效落地。

加强循环追踪，迅速整改，落地运动，成就习惯的好模式。

循环追踪的目的是为了检核执行，及时发现问题，告知问题，整改完善，在实际操作中检核活动的不足，做出快速的回应，循环的目的是介于前期团队执行力有问题而进行的反复追踪，能够有效对团队施加压力，打击散漫，拖动进入正轨和正规化。

落地运动是在终端、在市场前沿做市场标准，动用双手，勤动，勤改，勤跑，形成自觉的终端维护习惯。

最终打造自觉执行力，有效执行力。

团队管理的硬伤是什么?

摆在管理者面前的第一道难题就是，区分它是积极的还是消极的，这如同医生区分肿瘤的良性还是恶性一样。

而后，管理者才能对症下药。

管理者的姿态：

准确判断公平对待

高层领导往往很喜欢听到一些来源于下面的信息，但“姿势”稍有不对，就会给员工造成“会哭的小孩有糖吃”的假象。

要改变它只能从高层自身做起，处理事情真正做到公平合理。

主动管理，将问题扼杀在严重后果发生之前。

准确的判断力，了解真实的情况。

准确的判断不是天生的，是来自各方面的考察。

这有赖于领导层之间的沟通，领导与员工的沟通以及员工内部的团队合作。

如果管理者自身不善于思考，或者说对自己企业内部情况没有做到全面掌控，就会对员工的嚷嚷难以作出评估，无法拿出好的办法。

坚持在制度面前人人平等，在绩效面前赏罚分明。

在实际的管理工作中，如果真的能做到这一点，当然是非常理想化的了，但事实往往不尽如意。

有很多的领导在遇到“爱哭的孩子”时，为了平息事事端，就丢“一块糖吃”，明知道这不是解决问题的根本方法，但出于个人能力及性格等种种原因，则采用了这种息事宁人的临时方法。

网友“zzliuli”指出了领导者常会犯的一个错误。

如何区分消极的哭or积极的哭?

积极的就是有利于公司发展的，有利于提高公司生产效率或经济效益，应该被认真对待。

网友“雄鹰展翅”将哭分为三大类，对此做了具体分析：

1、为流程不合理、职责不清、制度不健全而哭。

其出发点最终还是为了公司的利益，提高工作效率。

这种的哭应称为合理化建议，它是积极的，应该鼓励和支持。

甚至还应对我们的部份流程或责权重新审视，合理修正。

2、为工作环境、生活环境、政治环境而哭。

这时大部分是属于积极的。

如果涉关到改善某个人的工作环境或生产环境的，在知道它的合理性后，作为公司应考虑是否有其他人的情况与之类似，一并考虑在其中，以免造成不良影响。

3、纯粹为个人私利而哭。

这是一种消极的行为，一般可以置之不利。

控制和管理好积极的哭闹的下属，可以在给予糖果的同时，相对提高对其的要求。

对消极哭闹，可以置之不理，甚至可以旁敲侧击进行警告，再过分一点的话，直接炒掉。

员工的姿态：

不是哭出来而应该说出来

有能力也要会表现才行。

你不哭谁知道你想要呢?

你不哭谁知道你想要什么呢?

你不哭谁知道你究竟有多想要呢?

所以还是要哭。

但要注意，会哭的小孩有糖吃，关键在于一个“会”字。

说白了，就是要看人，看事，看火候还要看方法。

看人——哭要找对人。

这个人要能为你传达心意或者能直接拍板做决定。

看事——不为一己私利而哭。

看火候——事前哭好过事后哭。

毕竟，“事后诸葛亮”不招人待见。

看方法——最好是说出来，而不是哭出来。

语气决定表达的整体腔调。

有话好好说，尽量不大声嚷嚷，不捣乱。

将团队中的“乞丐”请出局

1领导不认可我，我就不好好干

这类人缺“荣”：

这类人虚荣心较强，先前工作中做了点成绩，但领导迟迟没有表示肯定，他就会认为是不是领导不认可我，不认可我就不好好干了，于是开始怠工，工作不能按时保质地完成了，很快从先进分子行列倒退到了淘汰分子行列。

解招：

虚荣心每个人都有，但要正确对待虚荣心，用得得当是推进器，会助你工作突飞猛进，用得不当是灭火器，会在工作中浇灭你的热情或稀释你的积极性。

有的领导对下属作出的成绩不一定当面肯定，但在私下与其他人沟通时会对你的工作予以肯定。

工作做得好其实是本分，也能显示出你的能力，明眼人不说都看得懂，有些时候不需要领导给你捅破那层纸。

2领导不和我沟通，我就不和领导沟通

这类人缺“神”：

有些人自恃有才，觉得自己是靠才吃饭，和领导沟通与否无所谓，和领导从不主动沟通，理由是你是领导你不和我沟通，我才不主动和你沟通呢。

领导不与你主动沟通的因素很多，或是因为领导时间问题，或是因为领导风格问题，如果你不主动与领导沟通，可能你就会丧失领导了解你的机会，或丧失展示你才华的机会。

工作上或有助于团队建设或有益于企业发展的想法你都应主动与领导沟通，让你的思想及时变成决策行为，为团队为企业作出贡献，只有这样，你的才华才不会被埋没。

不要自认为是千里马就会有伯乐，现在的社会是千里马多而少伯乐，千里马得学会投伯乐所好方为现代意义上的千里马。

3、领导不鼓励我，我就不好好干

这类人缺“油”：

这些人在公司没有破坏力，但也没有执行力，是公司里那种雷打不动的人物，就是公司明天就要倒闭，他也不会为之动容的。

得学会自己“加油”，得学会自己“踩油门”，这是一个员工在企业生存的基础本能，否则的话就是淘汰首选对象，现在的企业不会给你学“加油”的时间，也没有学“踩油门”的机会，企业需要的是一个有驾驶证的学员而不是学徒。

学会自己安排工作，学会自我激励才能自我成长。

4、我不开心，是因为领导不会哄我

这类人缺“炼”：

这类人是企业中易情绪化的员工，自己心情好与坏完全由领导来决定，开心好象是领导哄的，不开心好像是领导给的。

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不要忘了，有几位领导是艺术家出身的。

易情绪化是不成熟的表现，易情绪化不利于工作开展，也不利于个人成长，得学会克服感情用事，多接受心理磨练，加强理智控制锻炼，情绪以“我”为中心，而不是以别人或领导为中心，自然就能克服情绪化。

5、完不成任务，拿一堆客观理由来应付

这类人缺“法”：

企业中一些人总会拿一大筐客观理由来证明自己尽力而为了，不是产品质量问题太多，或是市场出现了一些特殊情况等理由，这些理由每次似乎都很有道理。

如果长期以往，肯定是自己工作方法或工作心态方面出了问题，应该向同仁学习，了解他们如何开发、管理客户，我们要的是业绩，不是人们对客观原因的理解，要增强自身对客观情况的预测、发现与把控能力，方能做到不为外界环境所左右。

6、做错事，希望大家不要小题大做

这类人缺“电”：

这类人在公司中大错不犯，小错不断，不是迟到就是早退，工作中不是丢三就是落四，工作不是无头就是无尾，但他又觉得无所谓，当大家都盯着他看时，他会说：

“这有什么稀奇的，别人也是这么干的。

”

“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。

因小善而铸千秋业的也大有人在。

企业中小事做好了就没有什么大事，小问题解决了就没有大问题，做错事要勇于承认改正，想成功从小处着眼，从小处着手

7不上进，抱怨公司氛围不好

这类人缺“进”：

这类人在公司的表现就是混，反正公司管理比较乱，光自己正规也没啥用，还有人说，我想上进，但公司乱成这样，我能上进么，听起来不上进是公司的错，其实这类人是缺目标，缺工作的目的，或者是搞错了目的。

小隐隐于山，大隐隐于市。

环境会影响一个人，但不完全影响一个人，一个人的改变内因是主要的，外因是次要的，想进步，就得树立正确的人生目标、工作目标，不受外界环境的干扰或克服干扰。

综上，这些精神乞丐在企业团队中往往扮演的是消极怠工的角色，做事反应迟缓，抱怨满天。

精神乞丐甚于物质乞丐，物质乞丐好满足，精神乞丐难以满足与控制，这就是企业团队管理难做的问题!

8不懂技术，抱怨公司不培训

这类人缺“悟”：

企业各个技术环节都有技术含量，客服能力不强，销售技巧不足，表达能力不够等问题一旦暴露出来，大多人会说，公司没有培训我们这方面的内容，就这么一句话，让我们丧失了很多良好的机会。

公司培训的内容是有局限性的，市场本身就是最好的培训教材，应把市场实践很好的利用起来，而不是一味地依靠公司培训来满足工作需要，那些善于总结的人肯定是工作做得比较好的人，那些善于在实践中总结的人才是培训真正的受益最大的人。