游乐场绩效考核0Word下载.docx
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注意：
在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
（3）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①工作考评65%：
小小班履行情况：
主班老师占早教乐园小小班当天收入
的70%，配班老师占早教乐园小小班当天收入的30%。
（收
入按照当天所来会员人数计算）
早教课程履行情况：
主班老师占早教乐园课堂收入的70%，配班老师占早教乐园课堂收入的30%。
（收入按照每节课所来会员人数计算）
泳疗履行情况：
泳疗师占早教乐园泳疗收入的70%。
②业务技能测试5%：
部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。
篇二：
旅游开发有限公司绩效考核方案
旅游开发有限公司主管以上级别管理人员
绩效考核（初稿）方案
公司主管以上级别管理人员绩效工资标准按15%（月绩效工资）考核分配，根据前台与后台部门不同的工作要求制定此方案，具体实施办法如下：
一、考核对象：
主管以上级别管理人员
二、各项指标：
由行政及人力资源和财务部提供相关数据
三、绩效工资：
主管以上级别管理人员绩效工资标准为个人工资的15%金额；
四、适用范围：
入职半个月以上及转正的主管级以上管理人员五、部门划分：
前台部门：
房务、餐饮康体、游艇俱乐部、游乐中心、市场推广及销售后台部门：
行政及人力资源、财务、工程、保安六、绩效组成：
1、经营收入完成（本部门）情况2、成本控制情况
3、部门员工月流动率控制情况4、部门员工违规率
5、综合卫生大检查评比及重大投诉情况6、每月上级交办工作任务完成情况后台部门：
1、经营收入完成（全酒店）情况2、管理费用率达标情况3、部门员工月流动率控制情况4、部门员工违规率
5、综合卫生大检查评比及重大投诉情况6、每月上级交办工作任务完成情况七、考核办法：
1、采用《月度计划考核表》，列明各项指标完成情况的具体数据，根据各项任务所占百分比进行计算；
2、《月度计划考核表》由各部门被考核人根据考核指标依照相关部门提供的各项数据进行准确评分，报行政及人力资源部审核，呈公司副总经理批示后确认该项得分；
3、要求各部门真实、客观进行评分，职能部门数据提供要求真实有效；
4、总分统计公式：
月绩效考核得分=（自我评分+上级评分）÷
2八、考核指标：
前台部门
经营收入完成（本部门）情况
1、占50%，以财务部核算的当月实际完成情况和预算数据为依据，按完成
比例同步计分；
2、计算公式：
实际完成÷
预算指标×
权重×
100；
3、实际完成若超过预算则按满分计算；
成本控制情况
1、占15%，以财务部核算的当月实际数据为依据，按完成比例同步计分；
（权重-实际成本数据超出部门÷
权重）×
部门员工月流动率控制情况
1、占10%，按实际超过比例递减至0%计分；
2、员工流动主要为员工辞职，病重、产假、末尾淘汰、劝退、升学、参军、调动不为流动；
3、计算方式为：
（权重-流动人员数量÷
部门月初人员数量×
4、实际若没有流动人员则按满分计算。
部门员工违规率
1、占10%，按部门违规次数计算；
（权重-违规次数÷
部门当总人数×
3、实际若没有流动人员则按满分计算。
综合卫生大检查评比及重大投诉情况
1、占10%，以评“最差班组”处罚每次按2%、“最差部门”处罚按5%和重大投诉次数每次按10%递减至0%计分；
（权重-处罚百分比相加的总和×
3、实际若没有则按满分计算。
每月上级交办工作任务完成情况
1、占5%，以行政及人力资源部提供数据为依据，每月工作计划未完成的每项任务按1%比例逐项递减至0%计分；
（权重-未完成任务百分比相加的总和）×
3、实际若没有未完成任务则按满分计算。
后台部门
经营收入完成（全酒店）情况
1、占35%，以财务部核算的当月实际完成情况和预算数据为依据，按完成
管理费用率达标情况
1、占50%，以财务部核算的当月实际完成情况为依据，按超出部分的比例
同步计分；
（权重-超出部分÷
指标×
部门当月总人数×
九、考核结果：
1、考核得分的核算至小数点后两位数，去掉第三位以后的数字。
2、考核得分以80分为达标分。
十、月度计划考核（附后）
篇三：
绩效考核概述
绩效考核概述：
?
绩效考核包括两大部分：
1、业绩考核2、行为考核
现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。
这就出现一个问题：
业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。
一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。
绩效考核分类：
1.按时间划分
（1）定期考核；
月、季度、半年、一年；
考核时间根据企业和岗位特点进行选择。
（2）不定期考核；
如晋升考核。
2.按考核的内容分
（1）特征导向型；
考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。
（2）行为导向型；
考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。
（3）结果导向型；
考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
（1）客观考核方法；
客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。
（2）主观考核方法；
主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。
考核指标的SmaRT原则
S：
（Specific）------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
m：
（measurable）------可量化的。
一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。
没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
a：
（attainable）-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。
比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。
指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R：
（Relevant）------实际性的、现实性的，而不是假设性的。
现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T：
（Timebound）-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
绩效考核步骤
第一步确定考核周期
依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。
每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。
对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。
第二步编制工作计划
按照考核周期编制部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。
每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。
同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。
周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。
第三步校正量效化指标
绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。
重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。
考核应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定。
第四步调控考核过程
在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。
当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。
第五步验收工作成效
每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。
按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。
第六步考核结果运用
考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。
一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入；
二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。
考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失；
三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。
考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持；
绩效考核的Pdca循环
绩效考核不是一个一步到位的过程，是一个互动、循环、纠偏的过程，不断通过Plan、do、check、action四个步骤的循环逐步完善和落实。
其主要流程有：
1、专业人员设计关键绩效指标
2、方案上报公司高层审议，并根据审议意见进行修订
3、将修订稿交各职能部门讨论，收集讨论意见，再次修订
4、上报公司高层批准、下发执行。
5、合理的绩效，防止发生极端的人际关系出现。
绩效考核的方法：
1、图尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS）
是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
图尺度考核法也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。
它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。
在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。
然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。
当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。
图尺度评价法的优点是：
使用起来较为方便；
能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。
其主要缺点是：
不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法；
不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈；
这种方法的准确性不高。
由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。
2、交替排序法（alternativeRankingmethod，aRm）
是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：
在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法（Pairedcomparisonmethod，Pcm）：
是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
配对比较法的应用
配对比较法与序列比较法不同的是，它采用配对比较的方法，将所有参加考评的教师逐一进行比较。
譬如，有10位教师，考评时，把每一位教师与另外9位教师逐一进行配对比较，总共进行9次配对比较。
每一次配对比较之后，工作表现好的教师得“1”分，工作表现较差的教师“0”分。
配对比较完毕后，将每个人的分数进行相加。
分数越高，考评成绩越好。
参加配对比较法的教师人数不宜过多，范围在5至10名教师为宜。
配对比较法的基本做法
配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。
其基本作法是：
将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。
在运用配对比较法时首先要列出一个如图这样的表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。
然后将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些。
最后，将每一位雇员得到的好的次数相加。
4、强制分布法（Forceddistributionmethod，Fdm）：
强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制正态分布法优点：
1、等级清晰、操作简便。
等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；
并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
2、刺激性强。
“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。
对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
3、强制区分。
由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
强制正态分布法缺点：
1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。
2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
3、个别组织为了应对强制分布法，想出了办法就是“轮流坐庄”，老好人战略，这样不能体现强制分布法的真正用意。
强制正态分布法的使用
强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。
由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。
此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。
“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。
该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。
GE前任首席执行官杰克?
韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成aBc三类，三类的比例为：
a类：
20%；
B类：
70%；
c类：
10%。
对a类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
a类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于c类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
对于“强制分布法”的使用，企业应该慎重。
如果简单地将其作为强激励与强威胁的工具，就会混淆绩效管理之提升绩效的重点，处理不好，就会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”之歧路，如此，就违背了考核的初衷。
这样的考核，不要也罢。
5、关键事件法（criticalincidentmethod，cim）：
是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
关键事件法是指调查人员、本岗位员工或与本岗位有关的员工，将劳动过程中的关键事件加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究、对员工绩效进行考核的方法。
这里的关键事件是指在劳动过程中，给员工造成显著影响的事件，通常关键事件
对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低效。
STaR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；
由于STaR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：
第一个S是SiTUaTion———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TaRGET———目标。
他为什么要做这件事。
第三个a是acTion———行动。
他当时采取什么行动。
第四个R是RESULT———结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
6、行为锚定等级考核法（BehaviorallyanchoredRatingScale，BaRS）：
是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。
行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。
它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
行为锚定等级评价法（BehaviorallyanchoredRatingScale，BaRS）的目的在于：
通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
其倡导者宣称，它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评价工具都具有更好和更公平的评价效果。
行为锚定等级评价法具体工作步骤
工作岗位分析
进行岗位分析，获取关键事件，由主管人员作出明确简洁的描述。
建立绩效评价的等级
一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
对关键事件重新加以分配
由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素和指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
对关键事件进行评定
审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列。
建立最终的工作绩效评价体系
7、目标管理法（managementbyobjectives，mBo）：
目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。
在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
目标管理的原则
1、企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。
2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。
如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。
3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。
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