浅析海尔生产计划与控制报告Word文件下载.docx
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然而，众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力，海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。
关键字
供应链管理、生产计划与控制、成本、绩效目标、海尔
一、海尔公司背景发展
海尔集团创立于1984年，24年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二、海尔企业生产计划与控制的变化
2.1企业生产计划的制定
生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。
企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。
生产计划工作的主要内容包括：
调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。
生产计划的内容与主要指标
生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。
生产计划工作的主要内容包括：
制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。
企业生产计划的主要指标有：
产品品种、产品质量、产品产量和产值。
企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。
（一）产品品种指标
产品品种指标包含两方面的内容：
1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性；
2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。
品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。
因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。
（二）产品质量指标
产品质量指标，是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准。
这包括内在质量与外在质量两个方面。
内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；
外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。
在中国，产品的质量标准分为国家标准、部颁标准和企业标准三个层次。
产品的质量标准是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标志，是企业蠃得市场竞争的关键因素。
（三）产品产量指标
产品产量指标，是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。
产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。
如钢铁用“吨”，发电量用“千瓦时”等表示。
产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，它直接来源于企业的销售量指标，也是企业制定其它物量指标和消耗量指标的重要依据。
（四）产品产值指标
产值指标，是指用货币表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种产品时，不同产品产量之间不能相加的问题。
企业的产品产值指标有商品指标、总产值和净产值三中表现形式。
商品产值，是指企业在计划期内生产的可供销售的产品或工业劳务的价值。
其内容包括用自备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值，用定货者来料生产的产品的加工价值，对外完成的工业性劳务价值。
总产值，是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量。
它反映企业在计划期内生产的总规模和总水平，其内容包括商品产值、定货者来料的价值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差额价值，它是计算企业生产发展速度和劳动生产率的依据。
净产值，是指表明企业在计划期内新创造的价值。
净产值的计算方法有两种，一是生产法，即从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法；
二是分配法，这种方法从国名收入初次分配的角度出发，将构成净产值的各要素直接相加求得净产值，这些要素主要包括工资、职工福利基金、税金、利润、利息、差旅费、罚金等。
2、2采用的管理模式
（1）80\20法则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80\20法则运用于干部管理。
即从管理学角度，把80：
20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。
运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。
对于错误和责任，干部与员工责任分别为80\20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。
“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。
虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。
因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；
海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。
（2）OEC管理法
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、ControlandClear”的缩写。
其内容：
O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：
“日事日毕、日清日高”即：
每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了OEC（OverallEveryControlandClear）模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式
（3）斜坡球体定律
即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
公式：
A=F（合）/M。
这里，A——企业发展的加速度；
M——企业的质量，即规模；
日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。
日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。
这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。
三、供应链管理中的信息技术
3、1海尔企业供应链信息流技术管理特点
为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。
目前，海尔集团平均每天接到销售订单200多个，每个月平均接到6000多个销售订单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；
所有的生产基于订单，生产过程降到一周之内；
所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8%，同时海尔的运输和储存空间的利用率也得到了提高。
在经济和信息飞速发展的今天，竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
正式由于上述的4点，使得海尔的供应链总成本低，对市场响应速度快，赢得了市场。
海尔在抓住用户的需求的同时，加强对可以满足用户需求的全球供应链的管理，这就是海尔为什么那么多年都一直走在前面的原因之一。
四、生产计划与控制的总体模型
供应链的生产计划与控制跟传统的生产计划与控制相比，其制定十分复杂。
传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏与供应商之间的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。
而在供应链环境下，一个企业的生产计划和控制涉及位于供应链中的多家企业，不仅要考虑某企业内部，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以面向客户的需求驱动面向客户的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。
由于企业之间比企业内部协调的难度大，因此在进行计划制定和实施控制时不能按照传统的信息模式来集成，需要在整体考虑供应链上各企业特征的基础上，围绕客户的需求进行信息集成。
同时，为了保证生产的同步性和实时响应性，还应有一套生产协调机制和控制系统对供应链上的各企业进行实时跟踪和信息反馈。
因此，建立适应供应链管理环境的新的生产计划与控制总体模型（如图所示）是适应全球化制造环境下的全球供应链管理企业生产管理模式的要求。
生产计划与控制总体模型
4、1供应链环境下生产计划与控制的特征
（1）协同合作
供应链管理基于竞争-合作-协调机制、以分布式企业集成合作和协调为保证。
企业的决策不再局限于个别的企业框架中，各个企业相互独立又相互依存，正如前面所言，在供应链环境下，企业的决策必然要相互协商。
协调供应链的目在于使信息在供应链中的传递更加快捷有效，减少因信息失真而导致生产与实际需求不符现象的发生，使整个供应链能以顾客的需求为中心，而保持步调一致，能够快速响应市场需求变化。
而供应链上企业生产计划决策信息的来源不再限于一个企业内部，还有来自供应链上不同的企业，在这样一个开放的环境中，各企业围绕客户需求这个主线，彼此之间进行信息交换和数据共享，保证彼此计划之间的一致性，使同一供应链上的企业间有效地协同合作与控制。
这主要是通过供应链上的信息共享平台来实现，在这个平台上将来自整个供应链上企业的信息集成，对各个企业的生产计划进行合作式调整，而且这个信息平台是围绕客户需求实时变动的，企业可以根据这个信息平台不断更新自己的生产计划。
并且这个信息平台在企业遇到特殊情况时，能够为企业进行一种协商式地处理。
随着环境的转变、时代的进步，供应链上企业的角色也不断在变化，企业不再只是单一的角色，一个企业往往担任多种身份，因此企业彼此之间能够相互理解，在考虑共同利益的基础上更快、更好地合作，以达到多赢的局面，提高整个供应链的竞争优势。
（2）信息实时反馈
企业之间进行协同合作，围绕客户需求进行生产，离不开信息的实时反馈。
信息的实时反馈使企业生产与供求关系同步进行，消除不确定性对供应链的影响，保证上下游企业生产的协调一致。
首先，企业将客户的需求信息转化为企业的订单信息，企业内部以及供应链上其他企业的一切经营活动就都围绕这个订单进行。
信息的实时反馈，贯穿于供应链上各个企业的各个生产环节，通过信息的实时反馈让企业在生产计划与控制过程中对自己的订单进行全面监督与协调检查，有效地计划订单的完成日期和完成工作量度，并对订单进行跟踪监控。
企业将各个环节中得到的信息随时随地地传送到网络中，集成到公共的信息平台与其他企业进行共享，相关企业则可以根据波动的信息进行一定范围内的生产计划调整。
事后分析订单完成情况，对计划进行比较分析，并进行有效的、切实可行的改进措施。
信息实时反馈通过对企业生产计划和控制中的实时跟踪，保证了上下游企业所需要的实时计划信息，并保持生产计划的有效性。
生产控制系统必须建立信息实时反馈机制，才能实现面向客户的数据搜集，生产计划才能够获得必要的信息以实现面向用户的实时计划。
4、2海尔以市场链为纽带重构业务流程
从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
这就要求企业更多地贴近市场和用户。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。
由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。
如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；
把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；
产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；
产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；
物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；
资金流搭建全面预算系统；
这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。
商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；
生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。
这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
4、3海尔企业实现的3个零目标——零距离、零库存、零运营资本
海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。
海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。
海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。
ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。
传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库”。
海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。
JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。
JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。
海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。
库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。
现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。
不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。
海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。
运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。
流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。
简单地说，就是应该做到现款现货。
要做到现款现货就必须按定单生产。
海尔有一个观念：
“现金流第一，利润第二”。
“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。
产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。
虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。
所以国家有关部门提出，上市公司必须编制第三张表：
现金流量表。
加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。
海尔将保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入“全球一体化”经济的大潮。
五、生产系统的协调机制
要实现供应链的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制。
协调供应链的目的在于使信息能无缝（seamless）地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生，使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致，也就是使供应链获得同步化响应市场需求变化
供应链的协调机制有两种划分方法。
根据协调的职能可划分为两类：
一是不同职能活动之间的协调与集成，如生产-供应协调、生产-销售协调、库存-销售协调等协调关系；
另一类是根据同一职能不同层次活动的协调
5、1组织职能部门间的协调
海尔企业的组织结构如图所示：
20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
随着企业做大做强，业务不断发展，“海尔”的组织结构也随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变。
从实现“海尔”名牌战略的职能型结构，到实现“海尔”多元化战略的事业本部结构，再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构，“海尔”走过了一条组织创新之路。
5、2海尔组织机构与业务流程间的发展战略
海尔发展战略分为了三阶段，分别是：
名牌发展战略、多元化发展战略、国际化发展战略。
那么，是什么使得海尔获得了巨大的成功呢？
我们从不同的角度来看看中国企业多元化经营的成功典型海尔的经营战略，在单一产品方面，海尔有电冰箱，制冷家电方面，有电冰箱、电视柜、空调，白色家电有制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等，全部家电则有白色家电、黑色家电。
那么，海尔多元化有什么特点呢？
通过分析，有以下几点：
1、以质量带管理、以服务促销、2、稳扎稳打、步步为营3、不打无把握之仗4、进入方式多样化5、不鸣则已、一鸣惊人。
海尔企业多元整合的成功法则是：
1、企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构；
2、重视资源的共享，追求协同优势；
3、不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略；
4、在主要领域有效部署，发挥核心能力；
5、从战略高度重视企业文化的融合6、重视品牌延伸的有效范围。
通过组织结构的优化整合，海尔采取了以下的重要战略来促进企业的成长：
首先是国际市场开发战略——“先难后易”。
即产品先进入发达国家市场，创名牌后再以高屋建瓴之势进人发展中国家市场；
其次是国际化品牌战略——开发国际化的知名品牌。
海尔通过“先难后易”扩大出口，凭高质量达到用户对海尔品牌的“认知”，通过“三位一体”实现在海外扎根，通过“超前满足消费者的需求”，实现在当地融资融智，创造本土化的名牌。
而“创牌”是海尔出口的目的。
通过以上战略思想的指导，海尔成功地打造了世界上一流的家电品牌，并不断引领着中国品牌走向世界。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有
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