领导力的六项修炼Word格式文档下载.docx
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【自检
1-1】
下列描述属于领导人的哪种能力？
请你选出正确的一组答案：
1.公司的员工都对王总赞赏有加，觉得跟着他有前途,大家都愿意听他的。
2.李总总是能用人之长，把每个人安排到合适的岗位上。
3.自从张总担任营销总监以来，在销售成本不变的情况下，销售额比去年同期增长了
20％。
A.
1.感召力
2.组织力
3.执行力
B.
2.
执行力
3.组织力
C.
1.学习力
D.
2.教导力
见参考答案
1-1
六种能力之间的关系
怎样做领导，就涉及到怎样认识和处理领导力模型中的六种能力之间的关系问题。
人
们发现在领导力模型的示意图中，六种能力构成了三条对角线，在这三条对角线上构成了
领导力的六个方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一软。
1．学习力与教导力的关系
学习力和教导力处于一条对角线上，表明学习力和教导力之间有着密切的关系。
一个
是输入学习力，另一个是输出教导力。
取得知识和经验，这只是个人的经验，做得好也只
能使一个人成为精英，但是如果能做到输出，具备教导力，就会变成千百万人的智慧。
当
一个人的能力变成两个人的智慧时，这个人很可能就是一个组长；
当变成
10
个人的智慧时，
这个人很可能就是一个部门经理；
100
个人、甚至于
1000
个人的智慧时，这个人很
可能就是厂长、总经理、CEO
了；
如果变成千百万人的智慧时，这个人肯定就是领袖。
所
以，领袖人物总是会把自己的智慧、自己的思想变成别人的智慧、别人的思想。
由此可见，
学习力和教导力处在一条对角线上，而且两者的关系表现为：
学习力乃是教导力之源，教
导力乃是学习力之领悟。
2．决策力与执行力的关系
决策力和执行力在一条对角线上，表明执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是
在决策正确的前提下，这一个命题才成立。
如果没有正确的决策，执行力越好，犯的错误
就越大、越严重。
所以执行力是以决策力为前提的，而决策力又是以执行力为结果的。
想
创造绩效必须要有执行力，没有执行力的决策只是一个规划。
3．组织力与感召力的关系
组织力与感召力在一条对角线上，说明企业会用组织手段、业务流程、组织制度来管
理员工，把员工整合为有机的团队。
但是仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能够让团队拥
有强大的凝聚力，还需要企业的文化，领导人的个人魅力和感召力等等。
1-2】
请你判断以下说法是否正确：
1.
学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。
输入学习力，输出教导力（）
执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成立（）
3.
仅靠制度、流程、组织就能够让团队拥有强大的凝聚力
（）
4.
没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重
5.
企业的文化、领导人的个人魅力和感召力是团队拥有强大的凝聚力必不可少的因素（）
1-2
领导力的重要性
很多经理人都是在不具备领导能力的时候被赋予领导责任的。
其实是因为做主管做得
好，被提拔为部门经理的。
但是做主管做得好，并不等于做部门经理能够做得好，可能最
好的主管是最差的部门经理，最好的副总裁如果当总裁，很可能就是把一家企业引向毁灭
的总裁。
这是两种不同的能力，当一个人不具备这种新能力的时候，就被赋予了新责任，
就像没有拿到驾驶证就开车上路的司机一样，是很危险的。
为什么中国的民营企业在蓬勃发展的过程中死亡率极高呢？
原因就是由于一些没有持
证上岗的人驾驶着企业这辆车，他不知道企业的性能，就已经在开车了，而且相当一部分
企业车开得速度还相当快，不控制速度，很少有企业给自己踩刹车，都是在踩油门，甚至
拿油门当刹车踩，因此，企业猝死的情况会屡屡发生。
为什么？
技术不高，无证驾驶，速
度又特别快，还经常得意于自己的速度，这时往往灾难就发生了。
所以做为领导人必须是
自己率先成长。
而当最高领导人的能力提升了的时候，整个团队就会有一个本质的提升。
第二讲超速成长的学习力
卡里案例
领导者的二元能量
学习者的三重境界
卡里案例分析
卡里是ＢＶ航空公司的勤务组长，曾连续四年获得“管理标杆”称号。
专家组记录了
他向三个清洁工布置任务时的情景：
卡里对大家说：
“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。
”
卡里对玛丽说：
“你负责
1
号操作室，越快越好，打扫完回来见我。
好，你可以去了。
卡里对艾伦说：
3
号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，1
小时内完成。
好，你也可以去了。
卡里对劳拉说：
7
号操作室，特别注意玻璃和地板。
你来看，玻璃要没有水
印，地板要擦这样的程度。
现在是
2
点，3
点
30
分我去验收。
从以上叙述中可见，卡里对于任务的布置是区分层次的：
首先，他对参加这项工作的所有人说的，是这项工作的总目标。
其次，他给参加这项工作的每一个人布置了具体的任务。
在布置具体任务的时候，针
对不同的员工，提出了不同的要求。
卡里为什么会这么做呢？
在国内举办培训班的时候，很多经理人、领导人都会做出这
样的分析：
这三个人能力不同或者要打扫的三个操作室的要求不一样。
从卡里给大家布置
的工作总目标来看，三个操作室的清洁标准要求是一样的，因此可以否定后者的分析。
那
么只剩下三个人的能力不同这一原因了，因人而异，所以管理情景就不一样。
70％的受训
者都做了这样的分析：
玛丽肯定是一个老员工，所以不需要再多说；
艾伦可能是一个中等程度的员工，要告诉得具体一点；
劳拉是一个新员工，要多告诉细节方面的东西。
然而专家在采访卡里的时候，卡里是这么说的：
卡里：
“没错，后面两个我确实考虑到了她们的经验和能力问题，所以我的指导会略
有不同。
艾伦的资力和经验稍微多一点，劳拉来了两个多月，她的资力和经验要少一些，
但问题是玛丽不是这样的，她今天第一天来上班，刚刚进入试用期的第一天。
专家：
“你为什么不告诉她？
“我现在还没有到培养阶段。
我现在的第一个任务应该是甄选，所以，我不告
诉她是为了测试她，看看她是怎么理解三个操作室需要彻底打扫的，怎么理解越快越好的？
在这种情况下，她会坚持一个什么标准？
如果她连最基本的标准都达不到，我立刻退回人
事部，我不训练资质太差的人。
如果资质不够，我先辨别能不能接收，如果不能接收，我
就会退回人事部。
所以，我首先要做的是甄选，而不是做训练。
卡里案例引发的思考
1．领导选人才的注意事项
“管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。
我的管理目的不是为了培训，这一
步的管理目的是甄选。
”其实就是这样一个简单的问题，很多的企业都遇到过。
个老总
有
9
个老总发愁，手头没有人，人才不够，人才难选。
但是，10
个老总，特别是大公司的
老总，真正到人才市场上坐在现场里招过人吗？
很多高层老总从来就没有到过人才市场。
很可能你的一线招聘人员在第一句解答的时候就已经把应聘者伤害了。
【案例】
一家集团性质公司的人事部工作人员坐在人才市场，对一个前来询问的女孩说：
“你不符合我们的要求。
女孩说：
“你能不能告诉我，什么地方不符合？
人事部工作人员说：
“说你不符合就是不符合。
你没看到我们要的这个条件吗？
这个条件叫做气质形象
一流。
女孩子说：
“我哪个地方不好？
人事部工作人员立刻就反问一句：
“你对自己的形象很有信心吗？
然后那个女孩子很没趣地走开了。
就这样，该公司的人事部工作人员其实已经把未来的客户给得罪了。
点评：
由此可见，一线人员对待客户的方法有些是错误的。
2．领导与员工沟通的技巧
有时候优秀的人才进入企业，由于企业的基层经理人和新员工的直接领导没有很好地
对待他们，没有很好地教育他们、关怀他们，结果使这些新员工感到这个团队不适合他们，
领导对其有成见，这样人才就会流失，甚至会成为企业的竞争对手。
所以，没有经过职业
化训练，没有一个职业化的管理队伍，在真刀真枪的拼战中，是一定会流血的。
很多时候，领导坐在办公室，员工进来了。
领导的第一句话就是：
“小张啊，是不是又犯错误了？
”结果一
开口就犯了错误，因为这叫做负面反馈。
员工可能想：
“又犯错误了，是新账老账一起算！
”立刻，员工的心里
就结冰了。
如果领导开口的第一句话是这样说的：
“小张，最近工作怎么样啊？
你看，我有半年多没和你交谈了，其
实我也天天忙啊，乱忙，瞎忙，对员工关心不够啊。
这样让员工的心灵之冰融化之后，才能顺利地做工作。
由此可见，真正的好的批评是这样的：
先弄清事实，然后融通情感。
3．领导要避免习惯性的错误动作
没经过训练的领导，就会习惯性地做错误动作。
一个经理人向上级领导请示：
“我的部下小黄和老张老是闹别扭，你说怎么办？
领导回答道：
“这样啊，那就是小黄不对啊。
你要告诉小黄，要尊重老张。
还有老张也不对，以后要告诉
老张啊，让他好好想一想怎么带部下。
其实，这个领导说的都对，但是，在这种管理情境下，却犯了一个错误。
这个经理人的部下的问题应由
他提出办法来解决，该领导习惯性地替他做了决策。
所以当这种领导人的部下太好当了，只要当个应声虫，
只要当个传声筒就可以了，有了困难就查上级领导这本大字典就可以了。
习惯性地指挥，习惯性地犯错误，而且很多领导不会倾听，不想倾听，不愿倾
听，总是迷失在自己的思路中，这都是没有经过职业化训练的习惯性错误。
要解决这个问
题，惟一的办法就是学习。
【心得体会】
____________________________________________________________
1．烦恼的来源
很多时候，人们会感觉做企业很累，管人太累了，做市场太累了，很烦恼，以致不想
干了。
尤其是当不被领导理解的时候，不被客户理解的时候，不被员工理解的时候以及当
遇到困难无法突破的时候，也都会有这样的感受。
但是，累从何而来？
烦恼从何而来呢？
烦恼来自于压力。
但是，压力就能构成烦恼吗？
很多人的压力都比平常人的压力大，但他们却很轻松。
例如，布什的压力大不大？
他照样
去休假。
所以，如果有压力就能造成烦恼，那么世界上最好的领导人早就被压得喘不过气
来了。
由此可见，并不是有压力就能造成烦恼，而是压力和能力之比构成了烦恼。
也就是
说，压力很大，能力不足，才产生了烦恼。
由此可以得出公式：
烦恼=压力÷
能力。
由上述公式可见，烦恼是因为无能。
当发现自己很烦恼的时候，就表明自己的能力已
经不足以胜任当前所担负的职务了。
而不足以胜任的原因在于自己不知道能解决问题的知
识能力在哪里。
很显然，要解除烦恼，轻松工作，快乐地当领导，有以下两种办法：
◆把自己的压力推倒
有些事情可以不做，有些事情可以让别人做，有些事情甚至花钱让别人去做，不做自
己能力不胜任的事情。
但是这一条发挥的作用很有限，因为有些压力不是想推倒就能推倒
的，人在江湖，身不由己，其实人在市场也是身不由己的，想躲开，却偏偏躲不开。
◆提升自己的能力
在烦恼、压力、能力三者之间，能力增强了，压力就成为一种游戏了。
例如，当一个
人能够举起
120
公斤的时候，再去举一个普通的哑铃就会感觉轻松自如，只能把它当做锻
炼身体的工具了。
所以，能力增长之后，压力就会化于无形，成为一种良性挑战。
2．领导力的来源
领导力有几个方面的来源，如图
2-1
领导力的来源示意图
领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于个人能力。
一般的领导人
80％靠的是职
位能量，20％靠的是个人能力；
优秀的领导职位能量和个人能力共同发生作用，基本上是各占
50%；
卓越的
领导职务能量发挥的作用仅仅是
20％，80％都是由于他的个人能力，他的素质，他的高瞻远瞩，他的正确参
谋意见。
这种能力只有通过学习才能造成。
学习者有三重学习境界，如图
2-2
学习者的三重境界示意图
1．历练阶段，是体验式学习
大部分企业家都停留在学习的第一个阶段：
体验式学习。
读万卷书，不如行万里路；
行万里路，不如阅人无数，就是他们的典型总结。
很多企业家就是这样，从战争中学习战
争。
他们有很多体验，所以历练对他们来说是最宝贵的财富。
但是，因为代价太大，从战
争中学习战争的体验式学习方式已经被淘汰了。
2．训练阶段，是强化式学习
现在是在操场上模拟战争，不断地实验，大大减少企业的失误。
这种方式叫强化式学
习。
3．修炼阶段，是裂变式学习
对于一个领导人来说，这种学习才是最重要的。
当有了一些体验，有了一些经验的时
候，很多人还是在积累、积累。
这种累加式的学习太慢了，已经不符合时代发展的需要了。
而应该以更快的学习方式学到最重要的东西，不再搬炸药，而是找雷管，把原来的知识引
爆。
原来体系中没有的东西，原来很零散的东西被归纳出来。
大进步都在瞬间发生，小进
步靠的是日积月累。
一个学习者要找到豁然开朗的感觉，这是短时间的，自己已有的知识
体系和新的知识体系碰撞所产生的恍然大悟、毛塞顿开的感觉。
在学习中要不断寻
第三讲学习力与决策力
学习的迷失
将学习力转换为领导力
扩大决策半径
新视野成就新事业
新思维创造新模式
很多企业非常重视学习，但一个值得注意的现象是学习的迷失。
21
世纪人们在学习知
识的过程中，不是死于饥饿，而是死于消化不良和食物中毒。
不加选择地学习，不管适不
适合自己。
如果补药弄错了，肯定会伤害身体。
知识产品也是一种补药，企业应该针对不同员工、
不同的管理层级，开出不同的培训药方。
但是，目前很多国内企业还没有意识到这一点，
让基层管理人员参加高层领导的课程学习，结果会发现，他们消化不了，就在那里打瞌睡，
导致很多时候培训反倒不如不培训。
珠海有一家饼业制造公司，老板对员工特别关怀，不但要求员工要参加内部培训，还要参加外部培训，
企业补贴培训费。
最后，发展为企业强制员工学习。
当企业进行内部调查的时候，员工不但学习积极性没有
了，而且最讨厌的事就是培训。
老板很不理解：
“为什么员工不努力学习？
当年我想学都没有地方学，现在我
拿了钱，让他们学，他们还说因为下班要补习英语，影响他吃晚饭了。
其实，爱吃的东西也会有吃腻的时候。
例如，老虎喜欢吃小鸡，但是如果喂得不适当，它就会不吃了，甚至产生恐惧。
老虎生下来，饲养员拿了一只
小鸡给它吃，它很喜欢吃，然后，再给它吃一只，它又很喜欢吃，吃饱了之后，再喂它吃，小老虎不吃了，饲
养员就往老虎嘴里面塞，如果再不吃，就打。
不吃就打，最后一看到小鸡，老虎调头就跑。
这家饼业制造公司也会出现这样的局面，就是培训太多，以致于员工产生了抵制情绪。
于是企业对培训
政策进行了改革。
一是把培训与绩效挂钩，企业制定了九级员工标准，这一标准与员工的基本工资、业绩和
奖金挂钩。
员工需要通过考试才能定级，考上更高的级别之后，基本工资、业绩和奖金都可以获得相应的增
长。
二是减少了培训次数，一个月做一次辅导。
经过这两项改革，员工对于培训的态度和积极性都有了
180
度的转变。
每次举行培训的大礼堂，只能够容纳
400
多人，后面还会站着
200
多人。
这家企业的改革之所以成功，一是制造稀缺，将企业原来泛滥的、让员工无法
消化的培训变成了一种稀缺资源；
二是与绩效挂钩，因为好的学习也需要激励。
对于培训本身，需要慎重选择。
那么培训之后，怎么转化为领导力呢？
只要方法使用
得当，学习力很快就会转化为领导力。
一家五星级宾馆的副总分管餐饮和娱乐，他发现餐饮部的经理总是顶撞自己，他一说话，这位经理就说
副总不懂，以自己的专业来抵制这位副总的领导，所以这位副总很恼火。
这位副总是一个很强硬的人，他觉
得一定要把这个经理换掉，自己的业绩才能上去。
这位经理是行政总厨出身，对菜谱研究得非常透，对于副
总所说的话，经理总是从专业角度想方设法予以抵制。
这位副总想要把经理换掉，这是领导的一个很自然的
反应。
但是，有很多很调皮的部下，其实是有能力的，关键是领导的能力要比部下高，部下才能服。
要说做具
体饭菜，副总永远不如他的经理，那么怎样去超越他的经理，在能力上让经理佩服自己呢？
副总就要学会数
据分析方法。
数据分析法在各个行业都是通用的，通常情况下餐饮部的人很少做数据对比分析。
于是副总开
了一个关于实行数据分析法的会，会后餐饮部的经理及其他员工全都说副总不得了，以后要注意了。
从此对
他的意见格外尊重，后来大家还成了好朋友。
这位副总是怎样进行数据对比分析的呢？
他以宴会为例，通过数据分析，按人均消费，如果每人消费一
个菜，那么每一个人的人均消费是
50
元。
然后分析菜谱，进行市场定位。
菜谱上
70％以上的菜都是
20
元钱
左右，10％的是
50～80
元，50
元左右的只占
10％。
也就是说餐饮部这
4
年来走的是一条错路—市场定位与
产品定位偏离，客人想吃这样的菜，但是没有可点的。
餐饮部的市场定位是人均消费
元，但是所有菜品
的平均价格是
元，怎么能达到消费标准呢？
餐饮部做了
年的餐饮，从来就没有做过产品和市场定位分
析。
通过这样的分析，餐饮部所有的人都傻眼了。
换个角度看问题，利用数据分析方法，也许就能超越原来不可能超越的经验。
专业人员最缺乏的是宏观思考、对比思考。
例如，不懂软件，但是也可以指导做软件
项目。
只要用对比数据分析法，现在开发的软件与市场上已有的软件相比，到底好在哪里，
这个问题马上就可以把专业人员问住，让专业人员对自己口服心服。
当领导掌握了知识，
掌握了工具的时候，就可以胜过专业人员。
企业在培训上存在的误区
改进措施
1．
2.
3.
……
【自检】
很多企业非常重视学习，但是由于方法不当，导致很多时候培训反倒不如不培训。
对比自己所在的企业，
找出企业在培训上存在的误区并及时改正，以便真正发挥学习的效用。
决策是领导人的重要功能。
决策力在执行力之前，没有决策力，就谈不上执行力。
么什么样的决策叫“高”和“远”，高瞻远瞩体现在哪里？
所谓高瞻远瞩就是把决策半径扩
大，当扩大决策半径的时候，就会看到一些不同的东西。
3-1
高瞻远瞩的决策示意图
1．决策的时间半径
一般的领导人决策时会得益于自己的经验，这叫做时间半径。
这样的决策局限在过去，
所以这样的决策是一个基于过去的决策。
如果决策时把半径再放大一些，把现实考虑进去，
决策的眼光就会更宽。
如果再放大一点，把未来也考虑进去，这就变成了一个博弈性的决
策，这样的决策会考虑到下一步竞争对手会怎么做，自己怎么进行回应。
2．决策的空间半径
决策半径还可以从空间上分析，从部门到企业，再从企业到市场。
所谓高人，就是站
得高，看得远。
在这个世界上，什么是上帝？
什么是人？
当一个人，特别是一个领导人，
能够站到上帝的高度回望自己的时候，这个人就是上帝。
但是，如果总站在自己的视角去看问题，不能跳出自己的视角，往往就会在迷宫里转
来转去。
人们都有这样的体会：
给别人出主意的时候，绝对头头是道，看得清清楚楚，明
决策的时间半
径
你的决策时间半
决策的空间半
你的决策空间半
1.经验
2.现实
3.长远
1.部门
2.企业
3.市场
明白白，而自己一遇到问题就晕了，这好比看下棋，看踢球，总会指指点点，说得头头是
道，但要真正自己上场的时候，就完全不同了。
人之所以高明，是因为旁观者清，所以领
导人不要参与具体的事，而应该经常站在场外，这样问题就会看得明白。
例如，如果教练
也进场踢球的话，这场球就乱了。
所以，教练要站在场外看，而在关键时刻支一招。
作为一位领导人，你的决策是否能够做到高瞻远瞩？
请您对比下表的提示，总结过去的决策，以便更好
地进行未来的决策。
新视野才能成就新事业，所以，具有国际事业的领导人特别强调要有眼光。
例如，国
内的一些优秀企业，领导的眼光已经由国内转向国外，联想在国际并购肯定是由柳传志管
理。
其他人都在抓正常工作持续运行的时候，他则在考虑并购。
他已经在
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