历年人力二级真题论述Word格式文档下载.docx
《历年人力二级真题论述Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《历年人力二级真题论述Word格式文档下载.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
随着竞争环境的变化，公司高层领导决定在保留原有营销方式的同时，组建一支属于自己的专职营销队伍。
去年公司正式组建了销售部，招聘了20名推销员。
经过一年多的努力，这些人员给公司带来了较好的销售业绩，但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨。
人力资源部经理经过近一个月的时间为推销员设计了一套包含20多项指标的绩效考核体系。
在征询意见时，销售部经理认为，这套体系所包含的指标过多过杂，需要进行认真的推敲与修改。
请结合本案例回答以下问题：
（1）在设计推销员绩效指标体系时，可采用哪些具体方法?
（2）在确定推销员绩效指标时，一般可包括哪些工作步骤?
（8分）
（3）该公司推销员的绩效指标太多，该如何进行调整?
（4）虽然需要调整该公司推销员的绩效指标，但是有些指标是必不可少的，请列举至少四项适用于推销员的KPI？
某大型国有企业实行员工收入与岗位、技能、贡献和效益“四挂钩”的工资奖金分配制度。
其具体内容如下：
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准。
该企业将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又细分出10～12个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。
为了推进技术领先的发展战略，在倡导公平竞争的前提下，该企业对科研人员实行职称聘任制，每3年一聘。
科研人员实行职称工资制，管理人员实行职务工资制，工人实行岗位技能工资制。
科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。
二是以岗位性质、任务完成情况和企业效益为依据，确定奖金分配数额。
该企业每年都对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的可达到10万元。
总体上看，奖金是岗位工资的1—3倍。
这种加大奖金分配力度的做法，进一步拉开工资分配的差距。
（1）该企业推行的“四挂钩”工资奖金分配制度有哪些优点?
（12分）
（2）您对完善该企业的工资奖金分配制度还有哪些更好的建议?
某大型国有机械制造企业集团（公司）下属五个分公司，八个加工厂，以及研究所、试验基地等20个附属单位，现有员工16000多人，随着企业生产经营规模的不断扩张，技术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化，而且在结构上也出现了根本性的转变。
但该企业人事部张凡主任一直对其下属－计划主管小王的工作不甚满意，认为企业的人员计划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，不能满足人力资源开发的需要，对企业的人员招聘、配置、培训等项工作起到积极的指导作用。
如果张凡经理让您来编制企业的人员计划，您认为：
（1）该应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需要？
（6分）
（2）这些人员计划之间存在着何种关系以及如何保证这些计划的实施？
（14分）
某地一家知名电子科技研发公司，每年都要从高等院校的MBA毕业生中选拔一批后备的管理人才，经过认真的研究，公司人力资源部决定通过资格审查和笔试等方法，按照一定比例进行人员筛选，然后采用无领导小组的方式，进行第三轮的人员精选，以最终挑选出符合岗位要求的候选人。
公司人力资源主任领导责成招聘专员小李提出一个具体的实施方案，并做好各项前期准备工作。
（1）在组织无领导小组讨论的面试前应做好哪些准备工作？
（2）在对编制讨论题目和设计评分表时应当注意哪些问题？
（8分）
某国际机场股份有限公司设有10个职能部门和12分公司，据不完全统计有215多种工作岗位。
为了推进全新的薪酬管理制度，该公司委托NHP人力资源专业咨询管理公司在全面深入的岗位调查的基础上，对工作岗位进行了再设计，重新调整了劳动分工与协作的关系，使组织结构和岗位的设置更加科学合理，之后又对调整后的岗位进行了系统的工作分析、评价与分类分级。
（1）具体说明工作岗位横向分类的具体步骤。
（6分）
LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。
在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。
在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。
直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。
然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；
员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。
然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。
该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。
向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。
在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。
研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。
产品和品牌网络—国际业务小组—负责在全球范围内协调品牌和营销。
同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。
所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。
是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。
在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。
网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。
网络型组织结构具有以下重要特征：
极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。
请结合本案例，回答以下问题：
（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？
（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？
K（中国）公司深刻地认识到：
先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就优秀人才的必要途径。
18年来，该公司已经累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。
作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。
从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。
例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均200小时的“新员工培训计划”：
餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路；
由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。
从最基本的人际关系管理技巧，到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。
餐厅是K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。
1996年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地2000多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
是他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身订制的长远规划功不可没。
请您结合本案例，回答以下问题：
（1）K（中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点?
（10分）
（2）K（中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示?
HS是一家具有60多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000余人，主要面对华北和西北市场。
由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在2002年到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。
然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。
该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。
例如，
（1）职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80%，绩效工资占20%左右；
（2）技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；
（3）车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。
随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。
于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力I资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。
请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？
（20分）
某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。
人力资源部正在讨论2010-2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。
请根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？
（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？
A公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平的原则，自2002年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资制。
其内容是:
以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。
同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。
该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。
改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。
员工工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。
渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。
面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革？
”“改革从何处下手？
”“最终应该建立怎样的薪资管理体系？
”等问题争议很大，没有形成一致的意见。
（1）该公司的薪资制度主要存在哪些问题？
（2）一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用（10分）
2008年张某于旅游职业高中毕业，同年8月1日被K宾馆录用为客房服务员，双方签订了三年期的劳动合同，张某在两个月的工作期间，迟到5次，3次与顾客争吵，并且不服从领班和值班经理的批评教育。
10月8日，K宾馆书面通知调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限其三个月内另谋出路，在此期间，工资只按当地最低工资标准发放。
张某接到通知后不同意工作调动，也表示找不到其他工作；
同时，张某仍存在迟到和与顾客吵架现象，三个月后即2009年1月9日，K宾馆以“试用期严重违反劳动纪律，不服从工作安排”为由，解除了与张某的劳工合同。
张某随即申诉到劳动争议仲裁机构，要求维持原劳动关系。
请根据本案例做出全面评析，并对该企业应如何加强劳动合同管理提出建议。
（18分）
某大型汽车销售公司计划2009年年底前在全国增设10个营销分布，拟从现有的销售分公司中选拔一批后备人才，经过业绩考评和主管领导推荐，公司人力资源部已经提出20名候选人。
为了切实保证这次人才选拔质量，公司领导要求，对初选出来的候选人进行一次全面的素质测评，测评内容包括战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标。
在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。
一是年度考评结果排在最后的几名员工确实平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？
另一个是下个阶段考评方案如何调整才能更加有效？
A公司成立仅4年，为了更好地激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度。
它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行动，即可得出考评的最终结果。
但考评中却出现了以下问题：
工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却都排在前面。
特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。
为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：
车辆设备部李经理快人快语：
“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际。
我部总共只有20人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障地运行，检修工需要按计划分散到基础各个站点上进行设备检查和维护。
在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。
财务部韩经理更是急不可待：
“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与‘创新能力’这一指标及其评定标准对应。
如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？
此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人打分是否恰当？
财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么？
”
听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。
请根据本案例，回答一下问题：
（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？
（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。
F公司是一家生产电信产品的公司。
在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。
公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元。
企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。
F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：
“经营的原则自然是希望做到‘高效率、高薪资’。
效率提高了，公司才可能支付高薪资。
但松下幸之助提倡‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。
”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。
为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。
新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人。
所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。
但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋、慢吞吞的状态。
公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦恼又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢？
（1）该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进？
（2）为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施？
这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。
课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。
中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：
“你们觉得这位名师如何?
我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容!
”而货运主管小齐大声说道：
“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的!
我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道!
”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的!
平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊!
要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了!
”检验员小杨也急切地插话。
仓储主管小李又接着说：
“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。
要不我们将这些情况向HR经理反映一下。
”货运主管小齐说：
“对!
对!
我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽然讲的都没错，但对我们没有用啊!
这些想法一定要讲出来，一定要讲出来!
在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。
（1）请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生?
（2）为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作?
2001年8月1日，张先生与某工程设计院签订4年期劳动合同，合同期限到2005年7月30日止，工作岗位为行政助理。
2003年2月变更劳动合同，张某任该院人力资源部人事主管。
2003年2月某工程设计院开始实施由员工大会通过的新的技术经济责任制，该制度规定设置设计提成奖、管理奖、出勤奖、开发奖、工程奖等奖项，其中设计部门奖金总额为全年完成合同额减去工程成本和基本定额再乘以15%，基本定额为每名设计人员10万元；
管理部门奖金以设计人员年平均奖金的70%为基数，再乘以各自岗位系数，人事主管岗位的系数为0.8。
2004年10月15日张某认为某工程设计院未按照技术经济责任制的规定，足额支付其2003年及2004年1月至9月应得奖金，在与部门领导多次协商无果的情况下，向当地劳动争议仲裁机构提出申诉，请求某工程设计院按照办法的规定补发其应得奖金67180元及经济补偿金16800元。
本案的具体的事实与理由如下：
首先，张先生提供的工资表表明：
2003年5月和10月两次累计预支张某奖金2.6万元，2004年5月和9月份两次支付2003年及2004年1月至9月奖金共计2.9万元，这与制度规定应予支付的数额相去甚远。
其次，张先生提供的依据是：
某工程设计院2003年全年完成合同额2150万元，2004年经营目标为2400万元；
2003年工程成本为58万元，2004年工程成本为48万元。
而某工程设计院认为张某的主张缺乏依据，以DD会计师事务所依法关于某工程设计院全面会计审计报告为依据对张某的主张提出异议。
2003年实际完成合同额2000万元，工程成本为62万元；
2004年数据仅为计划数据，实际发生情况与计划存在差距。
再次，张先生主张2003年全院设计人员为22人，2004年全院设计人员为36人。
而某工程设计院提供了该院人员情况表，证明该院2003年与2004年设计及设计辅助人员分别为25人和40人。
最后，张某在申诉书中主张的数据均为其个人通过其职务工作所获得。
请根据本案情况指出劳动争议的焦点，并提出裁决意见及其理由。
（22分）
YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于1993年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。
集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。
该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。
人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，如何从这40名应聘者中选项出符合条件的培训师?
面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其它的选拔方法呢?
如笔试无领导小组讨论等。
这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。
（1）企业选配培训师的基本标准是什么?
（2）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题?
（3）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势?
MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。
MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：
个人业务承诺（PersonalBusinessCommitments—PBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。
员工个人表现被除评为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBC），你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚（当然，被除数评为4等的人在公司占极小的比例）。
评等2代表你达成目标，是个符合要求的好员工，得到1等的人称为[水上飞]（Wa
升级会员 