良好习惯结果导向Word格式文档下载.docx
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1．以达成目标为原则，不为困难所阻挠。
2．以完成结果为标准，没有理由和借口。
3．在目标面前没有体谅和同情可言，所有的结果只有一个：
是，或者非！
4．在具体的目标和结果面前，没有感情、没有情绪可言，只有：
成功，或者失败！
5．在工作和目标面前，没有“人性”可言，因为客观世界是没有“人性”可言的，因此再大的困难也要“拼”！
6．你的事情没有做成，那就“走人吧！
”同情有什么用？
你需要“同情”做什么？
一个老板找不到订单怎么办？
他可以去对谁哭吗？
7．“管理不讲情”，对部下的体谅最后不过是迁就而已。
8．在客观的困难和异常那边，你可以有一千个理由、一万个原因、十万个无能为力、百万个尽心尽力，可是在结果面前来讲，却只有一个简单的结果：
货要按时出还是不要按时出？
9．在结果导向面前，我们常常不得不“死马当活马医”，我们不会轻易放弃，因为放弃就意味着投降。
10．事情没有搞定便表示你的产品没有卖出去，你也就没有“营业额”，难道你可以下班了吗？
产品没有卖出去便没有钱，那你下班回家靠什么吃饭？
11．不要用你的判定挡住了你的去路。
有位采购员告诉我说某个零件来不及供货，该怎么办？
我问他电话联系过没有，他说“没有。
”然后又补充说“就是联系，厂商也没那么快的！
”他这是在用自己的判定去挡住自己的路。
◆要有一个目标在
很多公司的主管让自己的上司感到不放心，就是由于缺乏结果导向意识。
结果导向的一大要素就是要有一个目标在，最好能将这个目标写成书面的一个承诺，写成书面的一个结果。
这种做法体现了管理者对自身的一种比较严格的要求，就算不能在预定时间完成目标，至少可以一目了然地看到差距。
这样的做法会令上司多几分信任。
目前很多的广告招聘就做到了“要有一个目标”，很多企业已经很明确地提出要招聘结果导向型的管理人员。
有的是单独的一条结果导向，有的则是要求具备结果导向的观念或者做事风格，这就说明结果导向这个要求已经成为很多企业的一个基本的要求了。
当你向手下交待一项工作的时候，他可能常常不知从何做起，对于最后要达到一个什么样的目标，也不明确。
“要有一个目标在”的意思就是要你把你的整体的目标分解落实为你的某位部属的一个具体的目标。
若干个手下的多个目标实现了，你的目标也就达成了。
“一个目标”中的这个“目标”未必就只是一个指标，而是可以为多个具体的指标和参数。
简单化地想像，我们会以为，把整体目标化解为若干个小的目标应该是很正常、平凡的常理之中的事，其实未必如此。
有的领导向手下交待一项工作，常常非常不具体，目标不明确，方向也不肯定——他可能只是按自己的理解以为很简单，但却可能并未将自己的理解真正表达出来。
“要有一个目标在”要求把你的目标表达成为一个很明确、具体、可操作的目标，这样，手下才能执行你的旨意。
也就是说，你的管理不能太抽象，不能是个笼统的方向，而应该是具体的、与手下现有的观念、管理现状相结合的、有共同语言的具体目标。
“要有一个目标在”的另一个意思是：
虽然以目前状况和现实来理解，这个目标是难以想像、不可思议的，但是你必须有一个目标——这个目标可以给工作指明方向，指明评定指标和评核的标准。
于是，当手下埋怨你的想法、你的吩咐难以达到时，你可以告诉他：
“要有一个目标在，你的工作总得有个目标和方向。
我所说的难道不正是你的工作早晚要达到的方向吗？
”
作为一个主管，当你让部下“有了一个目标在”之后，你才算真正让他们知道了其工作的中心任务和重点，真正理解了你的安排和吩咐。
目标设定举例
研发：
新产品件数或新产品贡献度。
个人
人事：
人员流动或离职率。
产量：
日、周、月产量。
销售：
销售额或市场占有率。
效率：
日、周、月效率。
生产：
产量或交期达成率。
达成率：
月度达成率。
品质：
不良率或品质成本。
教育训练：
人员训练计划。
◆动起来再说
做主管的人，有时不能只求完美，很多事情就是赶鸭子上架，先让整个项目动起来再说。
比如一个项目主管负责一个组装的项目，假设某个地方还缺少某样东西，在这种情况下，语言描述哪里缺了什么东西是很难说明问题的，最好通过结果导向，直接来分配、组装，完整演示一遍。
很多项目都采用实实在在的试用版演示这一方式，实际上这也是结果导向的一种思维方式。
◆先保60分：
不求完美
做了很多，但是现在还缺一点点没有做，那么即使你已经完成了99%都等于无效，因为你要的结果还等于零。
没有一项没做，也就是全都做了这才叫结果，这也是从结果角度来考虑的。
在这个时候要“先保60分，不求完美”。
很多管理干部对于这一点还做得不好，特别是在外资企业讲究效率的环境下，很多时候按时拿出结果，比拖延时间拿出一个更好的、所谓的完美结果来得更重要。
所谓的完美，事实上它本身不可能达到完美，正所谓没有最好，只有更好。
在这种情况下，要是再去追求完美，就等于拖延了整个时间进度，这还不如60分万岁。
当然，这是在特定的情况下的策略。
◆人有预见性
人有预见性强调的是人对结果的一种预见，比如对于整个事情的规划、整个进度的控制、对自己的能力以及事情能不能做完、能不能做好的一种预见性。
这种预见性本身就是个人的一种能力。
所以，人有预见性就要对结果负责。
人有预见性告诉我们要以结果为导向。
既然无法改变既成事实，那么最好别说对不起，也没有对不起。
这一点是外企特别强调的。
犯错后写检讨书，如果检讨的是做事方法还可被接受，如果只是认错就毫无必要，因为老板要的是结果。
知道自己不知道也是一种悟性，这种悟性能够帮你提高预见能力，能够让你对结果负责。
成熟的人对结果负责，每个人必须要有这种观念，没有这种观念，一定做不好你的事情。
如果有了这种观念，你会发现你自己是一个有效率——也就是企业所需要的那种人。
结果导向的魔力
◆超越个人的权力局限
结果导向不只是一种观念，更主要的是它会提供给你一种解决棘手问题的方法，它可以让你超越个人的权力局限。
很多管理者往往会受到自己岗位权力的局限，致使对很多事情都是既不敢想，又不敢做。
比如动用别的部门的人或者再投资10万、20万，如果懂得利用结果导向，这种问题就可以找到解决方法。
【举例】
有些工作问题，我们感到很棘手，于是我们会请求上司的指导。
可是，上司却并不感到是大问题，三两句话交待完毕也就了事了——而此时，我们自己也似乎一下子恍然大悟、茅塞顿开——怪自己怎么这样没有思路。
为什么同样一个问题，对下属是棘手问题，而对上司却是个简单的问题呢？
因为上司可以轻易、自然地想到调动其他平行部门的力量来解决你所面临的问题，而你自己却常常忘记了直接调用（至少，请求支持、敦促协助总是可以的吧！
）其他部门的力量，这是主要原因。
其次才是经验和权力的问题：
有经验化解问题自然简单容易，没有经验难道不可以三思而后行？
尽管你没有权力去任意调用其他部门——无权随意改变既有的部门间的工作分工范围及合作方式，但你可以将你的思路超越于部门间彼此狭隘的分工，从整个公司的层面上来理解合理的体系和步骤、从而作为提案请求上司裁定。
也就是说，你对棘手问题之对策思路，不应受到自己既有的个人权力的束缚，只有如此，你才能提出良策，才能有效解决棘手问题，才能成为一员大将、干将。
由此可见，处理棘手问题的方法在于：
（1）善于以全局、上一级的眼光处理与其他部门间的关系；
（2）以有权调用一切既有的力量（资源）的气魄胸襟来面对问题。
具体战术有：
（1）不要回避问题，而要面对问题、了解问题；
（2）调查研究问题之涉及方面；
（3）尝试提出各种解决方案，大胆调用环境力量；
（4）权衡、优选试行方案，请求上级予以支持。
老板的目的是把事情做成，你的目标也是把事情做成，这就表示二者具有同样的目标。
以这种结果为导向，就可以理直气壮地考虑如何动用资源，可以考虑是不是要不计成本来达到目的。
无论如何，你是站在老板的立场来考虑问题的，这会令你有一种茅塞顿开的感觉。
我有一次让我姐姐在一个抽屉里找一把钥匙，她找了半天也没找着。
最后我亲自去找，我想她那么难找，我就把东西一样一样拿出来，结果还没拿几个就已经看到了钥匙。
有时候我们在做一件事情的时候，常常把它想得很难。
常常会认为“万一这件事办不成，那就算了”。
所以很多人在做一件事情的时候，在还没开始做的时候就已经想到做不成就算了，他在心理上就已经投降了，这体现了结果导向的魔力。
◆克服思维困惑
结果导向可以帮助我们克服许多的思维困惑。
很多管理者在做一件事情的时候，经常是一副腰都不舍得弯下去的样子，于是会对交代给自己的工作任务产生困惑和畏惧情绪，经常会对老总说“这件事我做不了”。
其实，当他被迫去做那件事以后，他往往会抱怨“原来要花这么大的精神做的是这么一件小事”，这个时候他选择了一大堆理由而放弃了结果导向，从而令自己更加困惑。
和以上更加困惑的管理者不同，有些管理者习惯了以结果为工作导向，面对一项令他感到困难的工作，他首先想到的是结果还没出来，绝对不能自我放弃。
所以，他努力追求结果，拼命攻关，对他来说，先决定攻关是第一步，等待结果只是第二步。
这样做往往会得到成功，从而也能有效减少个人的思维困惑。
所以，与其困惑，不如以结果为导向，先去展开行动。
◆直接切入问题之核心
结果导向在日常生活中，会让很多人直接切入问题的核心。
中国有一句话叫“头痛医头，脚痛医脚”。
这句话往往作为贬义语来使用的，实际上它代表一个问题的两个方面。
一个方面讲套路，另一个方面讲结果导向——要处理当前的问题。
有的管理者，特别是很多刚毕业的大学生、研究生，在工作中经常讲究套路，套路多了就忘掉“兵来将挡，水来土掩”，其实从结果导向角度来说，头痛就要医头，脚痛就要医脚。
“头痛医头，脚痛医脚”实际上涉及两面，一方面要提高一个高度、讲究一个套路（解决机制的问题），另一方面就是要“灭火”——别忘了处理当前的问题。
避开结果导向的误区
◆结果导向还要讲究机制
结果导向还要讲究机制，不能因为结果导向就忘记了机制。
在企业里面没有绝对的公正，即使是以结果判定公正，也会有冤假错案。
很多公司非常强调绩效考核的公正性，但是肯定无法完全公正。
比如有两个部门，一个部门是另一个部门的上一环节。
如果前面部门有些事情没做好，就会影响到后面的一个部门，但是在绩效考核的过程中，对于前部门发生的管理漏洞，在评判后部门的过程中也不能被扣除，也就是说不能把前一工序的问题，作为后一工序做不好的理由。
◆不能讲人情
不允许讲人情其实就是不允许1%的错误，因为即使是1%的错误也可能造成一个组织整个工作的停顿。
结果导向拒绝讲人情，否则任何理由都有可能出现。
所以，从结果面来说，外资企业是不接受任何理由的。
以美国的通用为例，它每年的考核有一个一二七法则，一二七法则就是70%的人合格、20%的人优秀、10%的人淘汰，这就是结果导向。
其中被淘汰的10%是强制执行的，即使大家都做得很好，后面还是有个10%，这10%也要被淘汰掉。
结果导向是不讲人情的，如果讲人情，就不存在结果导向了。
外资企业不接受没有功劳也有苦劳的说法，你可以回家和自己的家人抱怨工作很辛苦，但是在上班的时候，公司看重的就是功劳而绝没有苦劳。
◆花大力气处理小问题
主管交代我们一项小工作，我们开始以为很容易，但一段时间下来才发现那是一个难缠的老问题。
结果就是这样一个小问题，却把我们给难住了。
等到上级主管再次问起的时候，我们发现自己竟然是如此地无能为力，于是上级主管开始帮我们出主意。
而当我们看见上级主管的“好主意”的时候，我们才意识到：
“想不到花那么大的力气来处理这么一个小问题！
我们在此时的感慨是：
“不是做不到，而是想不到！
”于是想想觉得自己很冤枉。
由此可见，能否恰当判定用多大资源去面对某项工作，是你表现执行力的基础。
◆“以为”做不到
你自己是否“心理上已经投降，行动上勉强支撑”？
有很多部下、乃至我们自己，常常会以为某些工作事项“那是不可能的”、“那怎么可能呢”，而且由着这样一个“判断”，他就会止步不前、放弃努力。
作为一个主管，我们有我们的责任，因此我们当然不可能那么轻易地“善罢甘休”，我们应该探究一下这种心态，以便对症下药：
对部下而言，他的责任没有我们重大，事情如果真地做不好，并没有多大压力，反倒可以借机休息一下，于是就算由着他的“性子”和“潜意识”，他也会倾向于说“不行”、“没办法”。
事实是，与其说事情本身有难度而不行，不如说是部下打心里希望它不行。
由于责任在主管身上，对主管而言，不得不“以结果为导向”，“行也行，不行也行”，因此我们不能轻信部下所说的“不行”，我们别无选择。
如果我们那么轻易地说不行，那么一个团队还需要我们做什么？
以上是我们的分析，现在看看实际情况：
一批产品明天就要出货，可是忽然发现某个零件品质不良，于是王主管让采购员与厂商联系重新生产一部分马上送来。
采购员联系了半天，结果是“不行”。
王主管问那位还算很不错的采购员“具体情况怎么样”，他说：
“不行，确实是不行啊。
”王主管确实没有理由不相信他，但是也没有办法可以相信他：
如果相信他，那就是不出货了。
这还得了？
于是，王主管把厂商电话号码拿过来自己去联系。
结果当然是ＯＫ了。
这里的契机在于：
很多事情是逼出来的，部下只是图一个轻松就可以说“不行”，厂商重新生产需要“损耗”和成本，他自然就更有理由说“不行”了。
采购主管出面，厂商当然有一点压力，而且我们所用的语言本就是要给他一点压力：
你不帮忙，我的东西卖不出去，大家都没有市场，没有生存的天地。
“关键的时候你不帮我忙，什么时候帮我呢？
就是因为问题很严重我才给你打电话，要在平常当然就是采购员跟你联络了。
所以，如果真是由于客观的原因，那我们无能为力，但是却绝对没有理由仅仅由于我们的悲观判断就放弃努力。
【自检】
小猫看见墙上挂了一篮葡萄，但是使劲跳也没吃着；
然后来了一只猴子，猴子也够不着，但是猴子搬了一个凳子过来搭着上去了。
请你从结果导向的角度来评论这个故事：
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本讲总结
成熟的人对结果负责，这就是结果导向。
结果导向这种观念在外资企业是不折不扣的，一些民营企业也要渐渐引入这种观念，所以我们每个人必须要有这种观念，没有这种观念，你一定做不好你的事情；
如果有了这种观念，你会发现自己是一个有效率、企业需要的那种人。
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