派森百整合传播方案121Word文档下载推荐.docx
《派森百整合传播方案121Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《派森百整合传播方案121Word文档下载推荐.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
另一方面也会出现行业垄断寡头，垄断寡头操控行业标准、市场价格、设置行业进入和技术壁垒，也会影响行业的健康发展。
二、发展中国家与发达国家在生产和加工技术方面仍存在很大差距
美国、意大利、日本、以色列等发达国家规模化生产和深加工技术位居世界领先地位。
这些国家在柑橘脱毒育苗、病虫防治、果园标准化管理、果园基础设施、机械化程度、柑橘汁深加工以及营销网络等方面都形成完善的运作体系，使柑橘整个产业链处于良性循环状态。
尼日利亚、西班牙、印度等发展中国家规模化生产和深加工技术比较落后。
柑橘科技与生产结合不够紧密，存在科技成果转化慢、果园设施落后，苗木繁育体系不健全、病虫害监测不到位、标准化柑橘园比重低等问题。
导致这些国家柑橘整个产业链处于非良性循环状态。
因此，技术上差异成为发展中国家发展柑橘产业的壁垒。
三、世界柑橘产业链出现拐点
目前，世界人均年鲜食柑橘量为17.2公斤，人均年柑橘原汁饮料消费量为3升，澳大利亚、加拿大、美国、英国、法国等发达国家人均年消费量达到20升。
预计2015年世界鲜食柑橘需求量为2.1亿吨，柑橘汁需求量为4260万吨，市场容量虽然很大，但出现以下几个方面的拐点。
第一个方面:
上游产业链出现拐点。
全球正处于金融危机阶段，柑橘主产区美国福罗里达州仅今年经常遭受台风、飓风的袭击，巴西圣保罗遭受柑橘病虫害等因素影响，全球柑橘种植面积和总产量增长减缓，面积平均增长为2%，产量平均增长为3%。
而中国柑橘面积增长6.5%，产量增长为7%。
自中国加入WTO后,全球一体化也实现了世界柑橘资源、市场重新配置。
美国施兰格公司10年前就把中国定位为柑橘产业链战略规划带，并与三峡建设集团合作开发忠县柑橘产业带，合资建成亚洲最大的NFC（非浓缩果汁）加工厂；
最近希腊欲投资4.5亿在中国黄岩建立NFC（非浓缩果汁）加工基地。
因此，全球上游产业链正在逐步调整，对于面积和产量位居世界首位的中国将成为世界上游产业链的中心。
第二个方面：
柑橘汁消费观念出现拐点。
澳大利亚、加拿大、美国、英国、法国等发达国家FCOJ（冷冻浓缩）、RECON（浓缩汁还原的冷藏）等类型柑橘汁消费增速减缓，而NFC（非浓缩还原）柑橘汁消费得到快速增长。
据有关资料报道，1997年至2005年间，全球范围内的NFC果汁销售量和销售额增长率分别为68%和64%，大大超过了同期果汁行业的总增长率（分别为42%）。
因此，NFC（非浓缩还原）果汁将成为未来消费趋势，同时也将成为企业未来新的利润增长点。
第三个方面：
柑橘汁消费市场出现拐点。
美国、英国、法国、德国、加拿大、澳大利亚等发达国家，虽然柑橘汁总消耗量很高的，但在某些国家市场已接近饱和，如美国（人均20升）和（德国人均19升），世界平均的柑橘汁消耗量只有每人3升。
而中国、印度等发展中国家柑橘汁消费不足0.3%。
美国、巴西等柑橘汁主产国家已经把触角伸向中国。
我国每年柑橘汁90%依靠进口，每年从巴西和美国进口浓缩柑橘汁达到9万吨。
因此，柑橘汁消费市场逐步转移到发展中国家，尤其是中国。
我国柑橘产业现状分析
自2003年农业部发布《柑橘优势区域发展规划（2003-2007年）》以来，柑橘产业建设取得了显著成效，柑橘种植规模、单产水平、销售价格和出口量同时增长，有力地促进了我国柑橘产业的快速发展。
截止2008年末，我国柑橘种植面积3101.1万亩（206.7万公顷），总产量2202.3万吨，平均单产量为710公斤/亩。
种植面积和总产量均居世界第一位。
柑橘罐头出口量达到64万吨，约占世界出口量70%。
柑橘产业也正成为产区农民增收的支柱产业。
目前，我国柑橘产业主要集中在长江上中游柑橘带、赣南-湘南-桂北柑橘带、浙-闽-粤柑橘带、鄂西—湘西柑橘带。
该四个规划带柑橘种植面积为2907万亩，占我国柑橘种植总面积的93.7%；
总产量为2056万吨。
总产量占到我国柑橘总产量的93.3%。
因此，这四个规划带九个省份的产量变化对我国柑橘产量变化有举足轻重的影响，同时也牵动着世界柑橘产业链变化。
中国柑橘产业已经成为世界柑橘产业链关注的焦点。
具体表现在以下两个方面：
一、柑橘产业链上游资源成为国内外饮料巨头争夺焦点。
上游资源争夺一直是行业之间重要竞争战略。
面对中国丰富的柑橘资源规划带，国内和跨国饮料巨头加快对上游资源的争夺步伐。
美国施兰格公司、百事可乐公司、可口可乐公司、汇源集团、娃哈哈集团、乐百氏集团、澳门恒河果业集团、海南椰风集团、台湾统一等国内外饮料巨头携巨资争夺我国四个柑橘产业规划带。
尤其针对我国具有绝对优势长江上中游柑橘规划带，是饮料巨头争夺的重点。
美国施兰格与三峡建设集团已经累计投入10多亿元，已建成全球最大的275万株/年育苗基地；
国内唯一的重庆市柑橘工程技术研究中心；
亚太地区最大优质柑橘加工原料基地果园12万亩，覆盖三峡库区的忠县、石柱、丰都、涪陵、长寿、巴南、渝北7个区县，其中新建果园已有1.7万亩投产；
国内第一座非浓缩果汁加工厂，设计规模为36万吨。
目前第一条5万吨生产线已正式投产。
汇源集团携6.6亿元巨资，在万州预建设高标准柑橘园年加工能力200万吨。
现已累计完成投资额3.5亿元，已建成年加工20万吨柑橘加工厂和200万株/年优质柑橘良种苗木繁育中心。
覆盖重庆、湖北两省9县（区）的50000亩柑橘示范果园已开始启动，18万亩改造和新建果园基地已初具规模。
澳门恒河果业集团充分利用三峡库区柑橘产业的资源优势和自然条件优势，结合国家开发政策，在江津开发10万亩优质晚熟鲜销柑橘种植基地，并分年建成20万吨大规模商品化加工厂。
另外，该公司规划在长寿区发展6万亩优质柑橘鲜销基地，还将在长寿区建设10万吨/年果品采后商品化加工厂一座。
拟在巫山发展专利脐橙基地果园20000亩，同时将建设年产5万吨的商品化处理厂一座。
因此，柑橘产业链上游资源的争夺成为柑橘产业规模化、产业化发展的必然趋势。
一方面有利于产业良性快速发展，另一方面也成为国内外饮料巨头竞争利器。
二、中国果汁企业之间的兼并重组成为世界的焦点。
我国是世界上第二大饮料消费市场，其中果汁饮料消费量约9亿升。
目前，我国果汁饮料企业有6000多家，其中45%以上的企业加工柑橘汁。
但具有大规模加工能力的企业不足1000家，由于设备和技术落后，80%的企业加工能力不足15%，并且企业与企业之间存在着恶性竞争，导致产品质量低、价格混乱、企业盈利能力低。
因此，在我国关、停产、半停产的企业众多，企业面临着严重的生存危机，兼并重组是企业走出困境必由之路。
面对我国巨大的消费市场和我国果汁企业的现状，国内果汁生产厂商加快兼并重组的进程，以便满足中国硕大的消费市场。
娃哈哈集团经过20年的发展之路，一方面在国内通过兼并重组在全国27个省市地区建立35家生产加工基地，在全国建立100多家合资参股、控股公司。
另一方面与法国达能公司合作建立5家合资控股子公司。
该集团公司年销售额近300亿元，成为全球第五大饮料生产企业。
汇源集团经过近20年的扩张之路，一方面通过兼并重组在全国建立13家生产加工基地，25家合资参股、控股公司，链接了400多万亩水果生产基地和标准化示范果园；
建立了遍布全国的营销服务网络，构建了一个庞大的水果产业化经营体系。
另一方面汇源果汁集团也积极加强国际合作，已与美国OCEANSPRAY公司、德国威尔德（Wild）公司达成强强合作协议。
该集团公司年销售额28亿元，成为中国果汁行业第一品牌。
与此同时，国内企业之间兼并重组引发跨国公司对中国企业进行兼并重组热潮。
康师傅控股公司早在2005年就被日本朝日和伊藤忠分别持有80％和20％的股份全面掌控；
露露集团与万象集团也达成了有关股权方面的协议；
2009年可口可乐欲以23亿美元并购汇源成为当今企业兼并重组的焦点；
还有日本的麒麟、英国的亚洲财务集团、澳大利亚的金环、丹麦CO－RO公司、原美国施格兰有限公司（现已与法国威望迪公司合并）等均大举进军我国市场。
因此，中国果汁企业的兼并重组成为世界的焦点。
然而中国果汁企业之间的兼并重组有利也有弊。
一方面有利于行业做大做强，增强市场竞争力。
而另一方面也成为跨国饮料巨头、投资机构、国际财团不断蚕食中国饮料市场的手段。
总结——综上所述，全球柑橘产业一体化已经形成，整个产业链高度集中。
在柑橘上游产业链方面，过去以美国、巴西为主的柑橘产业板块逐渐被打破，中国将成为柑橘产业中心。
世界柑橘产业带将形成世界看中国，中国看“三带一基地”新格局。
在果汁饮料市场方面：
产品向多样化发展，市场进一步细分，国际之间的技术合作得到快速发展，品牌之间整合、企业之间兼并重组等进一步加剧，中国将成为国内外饮料企业竞争焦点。
国内果汁企业，如：
统一、汇源、娃哈哈等集团一方面不断提高产能，加强国际之间合作，另一方面通过高额投入不断加强和巩固国内市场地位。
国外果汁企业，如：
百事公司的纯品康纳、可口可乐的果粒橙、日本的麒麟、三得利、康师傅、澳大利亚的金环、丹麦CO－RO公司的Sunquick等品牌及“都乐”“茹梦”“大湖”等现已在中国果汁饮料市场上占据了大部分市场份额。
跨国品牌的进入更是加剧了果汁饮料行业竞争的激烈程度。
因此，世界果汁品牌将是大品牌竞争时代，一个财团旗下的多个品牌将经过整合参与市场竞争，不同品牌针对不同细分市场，做到最大限度的渗透，无财团在背后支持的品牌将很难有生存空间。
另外，由于大品牌的激烈竞争，使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的价格日益透明化，厂家和经销商的利润在不断变薄。
寻找新的利润增长点，成为国内外企业的当务之急。
而要想在竞争激烈的果汁市场取得领先地位，适合市场需要的差异化经营则是关键。
根据世界未来柑橘汁消费发展趋势，NFC（非浓缩果汁）成为消费时尚，同时也成为果汁企业新的利润增长点。
“派森百”品牌是在全球柑橘产业一体化，整个市场充满着机遇与挑战大环境的背景下，由三峡建设集团与美国施兰格公司合资，经过10多年辛勤耕耘与酝酿，结合柑橘产业“中西文化”的特点，而形成的我国首个NFC（非浓缩）果汁品牌。
对于“派森百”品牌来说，在柑橘产业发展方面无疑是一次绝佳的机遇，同时也面临着艰巨的考验和挑战。
抓住机遇，迎接挑战，是“派森百”品牌未来的历史使命。
认识自己优势、劣势、机会以及威胁，对于“派森百”品牌来说是十分必要的。
S-优势分析：
“派森百“品牌具有以下几个方面的优势：
1、资源方面：
集团目前掌控着中国优势柑橘产业带资源，拥有亚洲第一大柑橘脱毒育苗中心，国内唯一柑橘研究中心，以及亚洲最大的NFC（非浓缩）果汁加工厂，能为国内外市场提供高规格、高标准、高质量的产品。
也为“派森百”品牌在国际国内竞争力方面，奠定了坚实的基础。
2、品牌方面：
“派森百”品牌嫁接在“忠县柑橘文化与美国西部文化”在国内外具有一定的知名度及影响力。
“派森百”品牌是中国第一款NFC果汁。
另外，通过美国施兰格合资，建立国际化的品牌，具有强势的卖点以及一定的市场空间，为渠道网络运作高端品牌搭建了良好品牌平台。
所以说，“派森百”品牌上游资源方面处于优势。
W-弱势分析：
据市场调查显示来看，国内果汁市场竞争非常激烈，品牌众多，例如：
汇源、农夫山泉、娃哈哈、统一、康师傅、纯品康纳、都乐、太湖、茹梦等品牌在果汁市场都已经拥有一定的市场份额。
虽然NFC果汁是未来消费趋势，但是NFC果汁毕竟是整个果汁市场之中的一部分，同时NFC果汁消费市场处于初级阶段。
另外，“派森百”作为新上市的NFC果汁品牌，消费者对其认知度不高，市场基础薄弱，营销网络不健全，在市场上还没有一定的市场份额。
因此，“派森百”品牌在市场方面处于弱势。
O—机会分析：
目前中国NFC果汁品牌没有一个强势的品牌，在NFC果汁市场上没有明确的定位和强势的卖点。
而且国内的一些品牌只是某些区域性市场取得成功，像都乐、大湖、茹梦这些品牌，其营销运作的模式十分粗放，对区域保护、网络管理、终端运作的概念也较为淡化，而且窜货乱价现象比较严重。
这为“派森百”品牌抢占市场份额留下了巨大的契机。
T—威胁分析：
虽然NFC果汁加工技术含量高、工艺比较复杂，但国内一些小果汁厂家还会模仿，制作假NFC果汁，对“派森百”品牌会造成一定负面影响。
另外，国内一些知名果汁企业也会推出相应的NFC果汁产品，会对本来有限的高档果汁细分市场空间有一定冲击。
综上所述，针对派森百品牌目前现状以及未来发展趋势，建议从以下两个方面着手。
一、加快柑桔产业链上游资源整合
一方面应加快重庆市本土资源整合，在重庆地区以忠县为中心，辐射石柱、丰都、涪陵、长寿、巴南、渝北6个区县，加强龙头企业（公司）＋农户或龙头企业（公司）＋专业合作社（或协会）＋农户的生产模式，把千家万户农民组织起来，吸纳国内外资金，夯实派森百NFC果汁原料供应和果汁加工基础，实现柑橘产业链“纵向资源”整合。
另一方面在“三带一基地”规划区域内，以重庆为柑橘产业中心，利用先进的育苗技术、柑橘栽培技术、柑橘加工技术以及品牌，逐步拓展湖南、湖北、四川、浙江、广东、广西等柑橘产业带，加强产业链“横向资源”整合，并建立虚拟派森百NFC果汁生产和加工基地，以适应国内外大市场的需要。
二、以生产为中心向以市场营销为中心发展
目前，公司已经拥有12万亩亚太地区最大优质柑橘加工原料基地果园，以及年产5万吨的NFC果汁生产线，以公司的技术力量和原料供应，可以基本满足国内NFC果汁的市场需求。
公司应该以生产为中心向以市场营销为中心方向发展。
1、以市场营销为中心“品牌定位策略”
品牌的生存与发展定位是关键，定位准确与否直接影响品牌未来的发展方向，同时也直接影响品牌未来发展战略规划思路。
所以“派森百”品牌定位是公司目前首要解决的问题。
只有对品牌进行全方位定位，才能使品牌以市场营销为中心快速稳步成长。
因此，根据“派森百”品牌的特性结合公司实际情况，为派森百品牌做如下定位：
1.1.市场定位：
“派森百”NFC果汁市场是国际化的专业NFC果汁市场。
“派森百”应立足国内市场，逐步拓展国际市场，把“派森百”品牌打造成为国际品牌。
“派森百”只有参与国际市场的竞争，才能更有潜力和发展。
1.2.品牌定位：
“派森百”品牌是中国柑橘汁行业唯一的NFC果汁品牌，也是世界饮料巨头重点OEM供应商。
1.3.产品定位：
“派森百”品牌果汁饮料中高档柑橘NFC果汁。
1.3.消费者定位：
“派森百”NFC果汁满足以下特征的消费者：
a）有修养、魅力、优雅的气质、丰富的情感、矜持与高档、细腻的内涵；
b）事业有成，经常宴请宾客，参加各种商务活动、社交活动的成功人士；
对果汁有一定的嗜好的消费群体；
c）他们保健或有保健意识的，喜欢果汁进补的中\青消费者；
d）他们追求时尚、跟随潮流、喜欢接受新鲜事物；
e）满脑子的"
小资"
情结，好品茗，喜喝果汁，生活中充满了期待。
2、以市场营销为中心的“总体战略”
2.1.以速度创造规模：
当今时代是个“快吃慢”的时代，今后的竞争结果就是高速企业打败低速企业的结果。
为此三峡集团应将加快决策速度、新产品推出速度、信息流速度、物流速度和资金流速度。
以有速度的规模经济作为集团的经营指导原则，结合大企业的稳健和小企业的速度两个优势，争取集团公司旗下“派森百”品牌在一年内成为国内NFC果汁第一品牌，三年内成为亚太地区NFC果汁第一品牌，并争取上市。
五年内成为全球第五位柑橘果汁供应商品牌，逐步完成“派森百”品牌领导者的宏伟计划。
2.2.以智慧创造差异：
智慧体现在产品差异性、营销差异性、供应链成本领先等三个方面。
只有运用智慧和知识，才能真正做好管理。
派森百应集中公司内部全体员工和外部人员的智慧，为公司献计献策，对现有的产品进行再创造，对营销工作进行创新，对供应链进行革新和改造。
2.3.以全球化整合资源：
以全球的观点在采购、研发、生产、市场开发、资本积累、人才选拔等方面进行各种资源的组织和整合。
2.4.以策略联盟获取资源优势：
对外，在研发、生产方面最大限度地利用国际力量，进一步提高竞争力；
对内，与伊利、蒙牛、光明、完达山、娃哈哈、统一、康师傅、百事、可口可乐、天友、光大等集团公司在产品研发和原料供应等方面建立战略联盟。
加大同国内外果汁企业以及大经销商捆绑的力度。
在公司内部企业管理上，建立研发、生产、销售、服务四支王牌军。
苦练内功、以速度求生存，主动学习、以速度求效益，把核心竞争力落实到实处。
构建一支高效精干、战斗力强、组织结构严密、人性管理和狼性管理相结合的员工队伍。
3、以市场营销为中心的“营销策略”
搭建“派森百”品牌运作的平台，成立“中外合资派森百NFC果汁业有限公司”，有效的利用国外资源，联合运作“派森百”品牌。
并由中方派森百有限公司负责全面的品牌推广（在集团公司总体品牌规划的基础上）营销策划。
用科学的有效的市场经济观念全面打造高档NFC果汁品牌。
3.1.品牌策略
高档果汁消费者追求具有文化、品位的品牌，通过品牌能够体现自己的身份和价值。
在品牌的内涵和外延表现方面，把中国柑橘的文化精华融入品牌，体现在包装、形象以及广告上；
同时，采用国际派森百NFC果汁包装流行的制作材料作为高档产品的包装材料，把历史与现代，文化与时尚结合起来。
另外，建立品牌管理体系，尽快在各个果汁制品销售国家和地区注册“派森百”商标和企业名称，避免被他人抢注，影响派森百整个产业的发展。
3.1.1.单品牌策略：
在新开发的市场，无论大包装小包装坚持采用“派森百”品牌，避免多品牌的冲突，及以后品牌整合和品牌重定位的难度和高昂的代价。
3.1.2.双品牌策略：
在成熟市场且“派森百”品牌已建立一定的知名度，当产品质量低或低价倾销的情况下，使用另一低档品牌，以维持“派森百”牌的品牌的形象。
3.2.产品策略
以1000ML屋顶利乐包NFC果汁为主推产品。
销售主产品的同时，开发500ML\200ML\330ML\750ML\250ML等小包装，与当地企业开展多种形式的合作，包装设计要考虑宗教地域因素进行本地化，符合当地社会、文化、饮食习惯，树立派森百企业形象及品牌。
跟踪先进生产技术，不断提高产品质量及技术含量。
在包装方面：
包装设计区域化。
派森百的200L桶装已开始逐步进入国际市场，由于小包装已非原先大桶作为生产原料的概念，标贴色彩和设计应针对当地的风俗和文化、用户的偏爱和喜好加以选择，如中东地区，顾客喜爱代表生命力和水的绿色。
包装材料方面：
加强国际上包装物发展趋势研究，制定改进计划，注重环保意识，开展包装物的回收和再利用工作。
开发应用磨砂玻璃瓶、PET包装等。
3.3.价格策略
在整体战略上，派森百NFC果汁是以目标利润率、竞争产品供求量、市场销售情况来定价；
在不同的细分市场和不同的产品生命周期，派森百NFC果汁了采取相对应的定价策略；
在设计渠道价格体系上,派森百NFC果汁要保持包销商、地级经销商、零售商合理的有竞争力的利润，保证各级渠道的利益链。
利用“三大”价格策略，即厂家空间大、商家空间大、零售终端空间也大，实行厂商联盟，建立国内外产品价格体系。
3.3.1.价格敏感带定价策略：
据有关的资料上显示，国内外NFC柑橘汁中高端产品的价格也呈现不同的价格带区，各品牌的价格在22元/L至28元/L的价格带最集中。
因此，在价格敏感带，定价策略要灵活，以随行就市为主，近期以开拓市场、赢得份额为目的，待树立品牌后，再逐步实施价格提升的策略，注意市场反映，有效避免反倾销，通过多种价格控制措施，解决潜在渠道冲突。
3.3.2.分区定价策略：
由于各个片区所处外部环境的不同，国家和地区政策、经济状况、竞争态势的差异，应当采用不同的地区价格和不同的价格策略。
采用CIF报价逐步代替FOB报价，以便防范中间商的投机行为和片区间潜在的渠道冲突。
3.3.3.价格和品牌形象协同策略：
面对直接的竞争者，同类同质的产品定价应当高于竞争者，以维护品牌形象和企业的长期发展，收集竞争者准确的价格信息，掌握定价的主动权，而不是被动跟进，一旦市场有所变化，必须及时地调整“派森百”的定价策略
3.3.4.内部转让定价策略：
若干年后派森百海外市场的税收优惠被取消以后，在拥有自己独立销售公司的地区，若当地的综合税率比中国高，则采取高转让价格；
若当地的综合税率比中国低，则采取低转让价格。
3.4.渠道策略
3.4.1.国际渠道策略——建立开放式（OPEN）股份制分销渠道，利用施兰格公司在海外的影响力，吸引海外资本，组建开放式股份制虚拟公司。
具体方式有两种：
一是：
派森百NFC果汁有限公司，以品牌、商标、包装、配方、营销体系等无形资产的形式与海外资本合资，成立海外派森百NFC果汁有限公司，派森百公司负责品牌、商标、包装、配方、营销体系等方面软性管理。
海外方面全面负责派森百NFC果汁市场运做与销售。
具体持股比例为：
派森百公司占30%或40%；
海外合作公司占70%或60%。
二是：
由海外资本独家买段派森百品牌，在规定的区域内独家经营派森百品牌。
派森百公司只负责对各区域内独家买段公司监督和协调，不负责市场运做和销售。
欧、美、澳市场——以美国为中心，辐射澳洲、瑞典、丹麦、芬兰、瑞士、法国、意大利、德国等国家，建立海外虚拟分公司。
东南亚市场——在日本、新加坡、马来西亚、韩国等国家以——建立海外虚拟分公司。
3.4.2.国内渠道策略
总体策略——重点市场、首先突破；
重点市场，重点突破；
采用独家分销、密集分销、选择分销等分销形式。
独家分销——是在一个区域内只选择一家中间商进行独家经营。
密集分销——是寻找尽可能多的中间商来销售产品。
选择分销——是在一个区域有条件的选择几家中间商进行经销。
3.4.2.1.具体渠道体现在以下几种层面：
一层渠道：
制造商—连锁店和特许经营店；
二层渠道：
制造商—批发商（独家代理）—零售店；
三层渠道：
制造商—批发商—专业经销商—零售商—消费者。
四层渠道：
制造商—VIP会员（直销）。
3.4.2.2.“一地一策”
初步划定北京、上海、深圳、广州、杭州等市场为一类“根据地”市场，重庆、成都等西南市场为二类“渗透”市场，省外其他地级市场为三类“辐射”市场。
中国台湾和海外市场为外延市场。
另外，根据派森百NFC果
升级会员 