激励性管理企业人力资源管理的内核Word文档下载推荐.docx
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激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。
3激励管理在实际工作中的应用
根据实际工作中遇到的不同员工的各种情况采用不同的激励管理方法进行人力资源管理的实践。
首先建立公平竞争激励机制，让员工在一个相对公平的激励机制中工作。
其次建立及时有效的激励途径，针对不同的员工需求采用与之相适合的激励机制进行管理。
最后再注重改善工作习惯，提高工作效率这方面的激励机制的持续性与随着情况的改变而相应变换激励机制的管理。
4总结
通过对大量的学术期刊的研究，员工激励普遍呈现一些共同点：
首先，员工激励的目的都是为了提高工人的满意度，降低人员流失率。
通过激发员工的积极性，从而提高个体的绩效水平，进而提高整个企业的工作效率，以促使企业持续稳定健康的发展。
其次，对员工的激励管理普遍以物质激励为主，在保证物质激励的前提下再加以精神方面的激励，目前的趋势是企业对精神激励的重视程度越来越高。
最后，是理论与时间的紧密结合。
二、选题的目的和意义
主要的激励技术有目标管理法、工作丰富化、行为矫正、弹性工作制、兼职工作和工作分担、远程工作、员工授权、知识管理和员工持股制。
三、研究方案：
如何让绩效考核在企业中发挥积极作用
四、进度计划：
预计用10周完成毕业论文，具体时间安排如下
第1周：
查找资料，初步确定论文题目；
第2周：
与老师商讨，确定论文题目；
第3-4周：
根据论文题目和老师意见进一步查找材料；
第5周：
完成开提报告及论文大纲交老师批阅；
第6周：
依据论文大纲完成论文一稿交老师批阅；
第7周：
完成论文二稿交老师批阅；
第8周：
完成论文三稿再交老师批阅；
第9周：
完成相关论文简介、答辩提纲等；
第10周：
最后修整，定稿打印
五、指导教师意见：
年月日
结题验收
一、完成日期
二、完成质量
三、存在问题
四、结论
北京交通大学
毕业设计（论文）评议意见书
专业
姓名
戈佳嘉
题目：
评语：
指导教师：
201年月日
答
辩
小
组
意
见
答辩小组责人：
201年月日
学
院
院长：
毕业设计（论文）任务书
一、设计题目及内容摘要：
设计题目：
激励性管理——企业人力资源管理的内核
内容摘要：
在社会文化日益发展的今天，激励机制已经广泛用于企业人力资源管理中，一个完善的激励机制可以充分调动员工的积极性和创造性，从而促进企业不断向前发展。
企业的内部外部环境总是处于不断变化之中，而人力资源不仅存在着个体之间的差异，而且个体本身在不同的时期其需求也不尽相同。
差异性和变化性决定了激励的动态性。
本文从在企业工作环境的背景下，先是详细介绍和阐述了进行激励制管理的重要性和意义以及激励制管理的各种历史和现代的观点，为实践打下了坚实的理论基础，然后根据实际工作中出现的各种不同层次员工的不同激励机制使理论得以和实践相结合。
根据实践得出激励管理在企业人力资源的管理中，是一种十分有效的实施方法，它可以为企业挽留不必要的人才流失，提高企业的绩效工作，它可以充分调动每个员工工作的积极性以及对工作的热情，最终达到企业和员工一起发展的目标。
本文共分四个部分：
第一部分，导论；
第二部分，有关激励制管理的相关理论和技术；
第三部分，激励制管理在实际工作中的应用；
第四部分，结论。
关键词：
激励理论、企业管理、员工需求
二、重点研究问题：
目录
1导论1
1.1激励性管理研究的背景1
1.2激励性管理研究的意义1
2相关理论综述2
2.1激励的概念和重要性2
2.1.1什么是激励2
2.1.2激励的作用2
2.1.3激励的重要性4
2.2激励理论和主要技术4
2.2.1激励理论的历史观点4
2.2.2激励理论的当代观点9
2.2.3主要的激励技术12
3激励性管理在实际工作中的应用15
3.1企业中员工缺乏激励管理的工作表现15
3.1.1缺乏公平的激励竞争机制时员工的表现16
3.1.2缺少针对性的激励时员工的表现16
3.1.3没有解决员工的真实需求时员工的表现16
3.1.4忽视非物质性的激励时员工的表现16
3.2激励管理应用于企业员工的实践16
3.2.1采取公平竞争激励机制17
3.2.2采取有针对性地激励管理17
3.2.3根据员工不同的需求给予不同的管理17
3.2.4非物质性的激励机制18
4结论19
4.1本文的主要结论19
4.2有待进一步研究的问题19
参考文献20
致谢21
1导论
在一份工作中付出多少努力与汗水是由员工自身来控制的。
有些企业能够激发和保持员工的工作热情，这样的企业拥有更大的竞争优势。
另一些企业的员工则情绪消沉，缺乏工作的内在驱动力。
原因何在？
原因正是激励性管理的作用所在。
激励性管理已经成为企业人力资源管理的内核，是激发员工内驱力、调控个体行为的一种有效手段。
人的能力是否能够充分地发挥，除了客观因素外，最主要的还要看自身的积极性。
而企业管理者要想充分调动员工的积极性和创造性，使其向更高的境界迈进，就必须了解员工的需求，激发其内在的动机，使员工的行为朝预定的目标前进。
1.1激励性管理研究的背景
因为工作环境是家大型企业，人数众多，组织结构中有很多部门，部门又会细分出很多小组，各个部门会各司其职，部门间既独立工作又相互支持，在各个小团队中，有凝聚力比较高的团队，也有一些团队人员臃肿且工作效率比较低下。
在企业中，团队不是单一的组织，也是呈网状的工作状态，一个团队的低效能同时会影响和这个团队合作的其他团队的效率，我们力求从实际工作中去尝试有效的激励方法使员工在团队中发挥最大的潜能，从而由点而面的使各个小团队组成的大团队乃至整个企业的运行达到高效能的目的。
1.2激励性管理研究的意义
人力资源已经成为大中型企业的最受重视的资源，意味着企业是否能够持续健康发展，更多地是取决于企业中的员工素质，正因为这样一个原因，企业的管理核心便着重于用各种有效的措施想方设法去提高员工的积极性和创造性，不但能够促使员工努力去完成组织的任务，更能够向组织目标的实现快速迈进。
所以，为了使员工不但能够实现组织目标而且也能够满足自身的需要，企业实行激励机制的政策也就应运而生了，这样，不仅能够正确引导员工的工作动机，也能够使他们的积极性和创造性持续下去。
综上所述，激励性管理的研究无论从学术领域方面看还是从企业的实际操作结果来看，都是非常有意义的。
2相关理论综述
2.1激励的概念和重要性
2.1.1什么是激励
其主要意思是指通过某种可行的方法激发出人的潜意识层面的动机，使人从而产生一种内在驱动力，使人内心渴望并付诸行动朝着期望的目标前进的心理活动过程。
激励的关键在于制订何种规矩使企业中每位员工的利己行为的结果与集体的目标方向一致。
激励可以分为两种，内部激励和外部激励。
内部激励是指完成工作和实现目标本身所带来的满足感。
例如认为自己的工作是有社会意义的。
外部激励是指由于工作所获得的东西，例如收入、表扬、地位等。
在工作的时候，员工可以选择尽心尽力，或者满足于最低标准，也可能选择尽可能少地工作。
管理者的目标是令第一种情形尽量多，而令后一种情形尽量少。
但这并不代表要毫无原则地去满足员工的任何需要，而是要在确保能够提高工作绩效并不妨碍企业管理的前提下来满足员工的合理需要。
2.1.2激励的作用
员工在激励状态下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。
激励不仅能够调动人们内心的积极性，使人们自觉地地完成工作的同时还能够不断地提高工作绩效并且会有创造性的建议，这些都是激励管理所发挥出的重要的作用。
（1）激励对个人潜能的开发
激励可为人的行动提供动力，能够充分调动人的积极能动性，使人们能够自觉自愿、主动和创造性地去投入工作等。
美国哈弗大学心理学家威廉·
詹姆斯指出：
普通人只运用了大脑资源中极小的一部分，而激励可开发认得潜能；
他发现，在一般情况下，按时计酬的员工只需发挥20%~30%的能力，就可以轻松地完成工作。
但是当员工受到足够的认可和鼓励，那么他的能力就可以发挥到80%~90%。
这说明当中有50%~60%的能力是可以通过激发来提高的，激励可以激发人的工作热情和兴趣。
（2）激励可以提高个体工作绩效
研究证明，工作绩效的高低，从主观上来看，取决于个人能力水平和激励水平两种因素，即工作绩效=f（能力×
激励水平），另外工作环境的好坏也可作为参考原因。
这说明，单有能力而缺乏动机（根本不想干）或动机强度不够都无法到到工作要求；
反过来，个体的内在动力很足而无基本能力同样是不能胜任工作的。
因此，在相同的条件情况下，有能力、又受到激励的员工，工作绩效肯定高；
能力低但受到激励的人，绩效也许高；
而有能力、没有得到激励的员工，绩效有可能低；
能力低又无激励的人，绩效必定低。
我国古代寓言《龟兔赛跑》的故事也说明了有时动机比能力更重要的道理。
（3）激励机制是组织吸纳人才、挽留人才的重要方法
通过有效地激励政策组织可以把有能力的、组织所需要的人吸收进来，并使其长期为企业工作。
从世界范围看，国外很多科研机构和企业集团，为了吸引人才，不惜采取支付高薪，创造好的工作条件等很多激励办法。
如一些世界500强的公司常采用的激励办法：
提供优美舒适的办公环境，良好的工作餐环境；
提供住房及交通补助，集体保险和优厚的医疗补充待遇；
给工人提供各种俱乐部如单身俱乐部，网球俱乐部，游泳俱乐部以及平时组织的各种团队活动；
提供一年一次的外出团体旅游以及一年一次的团队建设活动；
提供与工作业务相关的进修学习的学费；
公司会根据业务需求给员工提供内部及外出各种培训，让职工能够学习各种知识提高自身业务素质等。
所有这些都是激励员工努力工作并愿意留在此组织继续工作的方法。
（4）激励可以更深层次地激发员工的创造力和创新精神，从而提高工作绩效
如果技能与任务的多样性、任务的重要性、自主性、反馈性等能够给员工带来内在的满足，就会使他们感到工作富有意义，从而提高工作积极性。
更重要的是，这种强烈的内驱力会使工作本身成为员工的关注点，从而大大地发挥了创造力。
如自己所在的企业，就采取合理化改善奖的办法鼓励职工提建议。
不管这些建议是否被采纳，都会受到表扬和尊重。
如果建议被采纳，就要付诸行动跟踪执行，根据执行的结果，再进行评奖，如果建议和结果为公司取得了经济效益（根据有效的数据评估），那么获奖更多更重。
结果此制度推行一段时间后，由于职工的合理化建议所创造的价值，使公司不但改善了很多工作上的不良习惯还为公司降低了各方面的生产成本。
反过来，如果一个组织中员工的许多潜力不能被激发出来，就意味着人力资源的巨大浪费。
（5）激励有利于建立良性的竞争环境
组织通过激励所建立的竞争机制是调动人们积极性的一种重要方法。
现阶段，我国很多组织、企业都实行机构改革和岗位聘任，废除“大锅饭”“终身制”，从人力资源管理的角度看，这正是能更好地激发人们的工作动机，调动其积极性的一种手段。
因此，正确利用激励因素，创造良性的竞争激励环境，使人们积极地、自觉自愿地努力工作，把组织目标变成每个员工自己的需要，把组织利益与满足个人的需要结合起来，是实现组织良性发展的最佳途径。
2.1.3激励的重要性
个体的绩效通常由三种因素决定：
激励（愿意完成工作）、能力（拥有必要的能力）和工作环境（足够的资源）。
如果员工缺乏能力，可以进行培训或通过替换人员解决。
如果资源不足，管理者可以设法寻找并解决。
但如果问题出在激励上，管理者就会遇到很大的困难，因为激励是无形的。
在制造企业，受到激励的员工会努力提高生产力，推动创新。
在服务企业，受到激励的员工更有可能做到让客户满意。
激励措施恰当的组织可以吸引更优秀的员工加入，留住这些优秀的员工，而缺乏激励的组织则可能造成员工流失、缺勤。
招募一个新员工的成本很高，更不要说智力资源流失或由于缺乏激励导致的质量下降、客户不满意或商业伦理方面的问题给组织声誉造成的影响。
做好激励对于组织非常重要。
只要认为自己的工作是有意义的同时自己的工作还能够得到认可，大部分的人都愿意好好工作。
管理者应该努力寻找能够激励员工的因素，包括收入、认可、成就、地位等。
2.2激励理论和主要技术
初期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。
2.2.1激励理论的历史观点
（1）科学管理、计件制
19世纪末，工厂管理人员泰勒发现企业中浪费、无效率和怠工的现象十分普遍。
他开始研究如何提高工人的工作效率，以泰勒为代表的运用科学方法管理工作和工作者的思想被成为科学管理。
泰勒认为管理者的工作应当是：
①将每一项工作划分为较小的任务；
②规定完成每一任务的最佳方式；
③规定正确完成工作的员工可以期望的结果。
泰勒认为，人们工作最主要的目的是为了赚钱，他主张将工作结果和报酬直接联系起来，实行计件工资制。
计件工资制是根据员工的产出单位支付酬金的报酬系统。
计件工资制今天任然在许多企业中得到应用。
泰勒的思想对管理实践产生了重大影响，例如许多组织对员工的工作标准化提出了很高要求，从车间环境要求、操作规程到服务业的工作规程等。
海尔公司的“日事日毕，日清日高”和“联效计酬”都是科学管理的实践；
但是，人们也注意到，泰勒对激励的总结过于简化和狭窄，事实是人们在工作中不仅仅是收到报酬的激励。
（2）霍桑实验
20世纪二三十年代，哈佛大学的梅奥在美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了一系列的试验，得到了非常有价值的成果。
这项实验的最初目的是为了检验工作环境对员工生产力的影响。
实验者对一组工人的照明水平进行改变，然后测量这一组和对照组工人的生产率变化。
结果发现两组工人的生产力都提高了，而且即使光照下降，实验组的生产力仍然提高，直到几乎看不见为止。
另一个实验是测试调整工人小组计件工资标准对产出的影响。
实验者吃惊地发现，工资标准的改变对产出几乎没有影响。
实验的结果促使研究者思考人类因素在激励中的作用。
在第一个实验中，员工认为参加实验说明自己受重视，因此产出得到提高。
而在第二个实验中，工人们非正式地设定了小组中可接受的产出水平。
为了得到或保持小组中的社会接受，工人们选择了产出不变。
产出多的工人和产出低的工人都受到压力调整自己的节奏。
霍桑实验表明，人类因素至少和报酬一样重要。
这项试验和其他的研究一起推动了人际关系运动的发展。
这一学派的主张，在工作中感到快乐和满意的员工得到了更好的鼓励，管理者应当设法创造出令员工满意最大化的工作环境。
（3）马斯洛的需要层次论
美国心理学家马斯洛在20世纪六七十年代提出了激励的需要层次论。
马斯洛认为人类是一中寻求满足需要的生物，他根据自己的观察将需要划分为5个层次，如图1所示：
图1马斯洛需要层次理论
生理需要，是指生存所需，包括食品、衣物、住所和睡眠。
对于组织中的员工，生理需要主要通过工资得到满足。
安全需要，是指情感和身体安全的要求。
在组织环境中，这包括工作的保障、医疗保险、工作场所的安全等。
社会需要，是指对爱、情感和归属的需要。
在组织环境，这包括工作中的人际关系和非正式组织。
像维基百科这样的组织甚至能够在成员相互不见面的情况下建立起有效地工作和社会关系，让大家感受到同一组织中的归属感。
尊重的需要，是指对个人成就和价值的认可和尊重的需要，包括晋升、奖励和其他有助于提高个人声望的举措。
自我实现的需要，是指成长和发展并充分实现自我的需要。
这是最难满足的需要，个体间的差异也最大。
学习新的技能，开展新的职业生涯，投身于一项有意义的社会工作，这些都可能是为了满足自我实现的需要。
马斯洛认为，人们首先要满足基本的需要，然后才会追求更高层次的需要。
但是需要的层次并不是严格依次上升的，在基本需要完全满足之前人们也可能会追求高层需要。
马斯洛的需要层次文化对企业实践产生了很大的影响，大多数企业能够较好地满足基本的需要，蛋糕层需要的满足是非常困难的。
（4）赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格在一项面向200多名专业人员的调查中发现，有些因素与员工满意相关，而有些则与员工不满意相关。
例如，收入低会令人不满意，但收入高也不一定就会令人满意。
反之，工作是否得到认可是否有成就感同是满意与不满意的原因。
赫兹伯格发现，传统的理论假定满意和不满意是一个维度中的两个极端，但事实上还存在着另一种维度，其中的两端是不满意和没有不满意。
前者称为激励因素，往往同工作的内容有关；
而后者则成为保健因素，往往同工作环境有关。
故此，该理论称为双因素理论。
如图2所示：
图2赫兹伯格提出的激励的双因素理论
基于上述发现，赫兹伯格主张对员工的激励分为两个部分。
首先要使保健因素得到保障，即使这样保健因素也只能保证员工不会不满意，但是起不到激励员工的作用，或只能在短期中激励员工。
只有让员工感受到激励因素的作用，比如成就和认可，员工才会获得较高水平的激励。
有时，领导人貌似不经意的表扬与赞赏都能够发挥巨大的激励作用。
一般认为，赫兹伯格低估了报酬的作用。
现代组织通常能够成功地将报酬与合理的绩效标准结合起来，从而报酬或奖金成为认可和成就的一部分，因此也属于激励因素。
（5）X理论和Y理论
麦克雷格在《企业的人事方面》一书中提出了X理论和Y理论，描述了不同管理者严重员工行为的态度和信念。
X理论的主张基本上接近泰勒的科学管理，它假定员工不喜欢工作，因此必须对员工进行严格的控制。
X理论认为：
①人们不喜欢工作并力求避免工作。
②由于人们不喜欢工作，管理者必须强制、控制和经常胁迫员工，这样才能实现组织目标。
③人们通常没有野心，也不会主动承担责任，他们只关心工作的保障，因此必须对他们进行领导。
上述假定的逻辑结果,就是一种高度受控的工作环境：
由管理者决定一切，而员工则服从所有的命令。
Y理论的主张基本接近于人际关系运动的思想，它假定只要能够实现个人的回报，员工愿意承担责任、为组织的目标而努力。
Y理论认为：
①人们并不是天然地讨厌工作，事实上，工作是生活中的一个重要部分。
②人们能够为自己所认定的目标而努力。
③如果实现目标能够带来清楚的个人回报，人们就会对目标作出承诺。
④人们愿意接受责任。
⑤员工有能力实现组织目标。
⑥组织通常没有合理使用自己的人力资源。
显然，Y理论与X理论显著不同。
相对而言，Y理论要积极得多。
麦克雷格认为，绝大多数传统的管理者信奉X理论，但Y理论在管理中更合适，也更有效。
人际关系运动和X理论与Y理论的提出让管理者们注意到工作场所中的社会因素。
而事实上，不论报酬还是社会因素都不足以充分解释员工激励的复杂性。
表1X理论与Y理论的对比
X理论
Y理论
工作态度
不喜欢
卷入
控制系统
外部
内部
监督
直接
间接
承诺水平
低
高
员工潜力
忽视
发现
人力资源的应用
有限
无限
（6）Z理论
20世纪70年代，美国企业感受到日本企业竞争力的威胁，开始认真研究日本的管理。
威廉•大内对比了美国企业和日本企业。
他注意到这两个国家的企业间存在着明显的不同。
在日本，他总结出一种企业的类型并称之为J型企业。
J型企业的特点是终身雇佣、集体决策、对决策结果集体负责、缓慢的评估和晋升、暗示的控制机制、非专业化的职业路径和总体上对人的关怀。
大内认为，美国主导类型的企业是一种A型企业。
A型企业强调短期雇佣、个人决策、个人对决策结果负责、迅速的评估和晋升、外在的控制机制、专业化的职业路径和将员工只看成员工的狭隘倾向。
有少数成功的美国企业，它们表现出J型和A型的混合，这样的企业被称为Z型企业。
Z型企业强调长期雇佣、集体决策、个人对决策结果承担责任、缓慢的评估和晋升、非正式的控制辅以一些正式的测量标准、适度专业化的职业路径和总体上对人的关怀。
Z理论认为在A型和J型企业剪存在着一种中间的类型，是最适合美国企业的类型。
Z理论强调决策中的参与，要求管理者和员工将组织视为家庭，促进组织成员的协作和组织价值观与信息的传播。
图3大内提出的Z理论
（7）强化理论
强化理论的基本设定是会重复发生受到奖励的行为，但不会发生受到惩罚的行为。
强化指的是发生什么行为便有什么样的结果，奖惩分明
强化的方法有很多。
强化积极的一面是指通过
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