构成团队有个重要要素Word文档下载推荐.docx

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在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。

不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

　3．团队的定位（Place）

　团队的定位包含两层意思：

　△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?

　△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?

　4．权限（Power）

　团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

　团队权限关系的两个方面：

（1）整个团队在组织中拥有什么样的决定权?

比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。

（2）组织的基本特征。

比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

　5.计划（Plan）

　计划的两层面含义：

（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

（2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。

只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

　二、团队和群体的区别

　群体的概念：

　两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。

群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。

　团队和群体的差异

　团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：

（1）在领导方面。

作为群体应该有明确的领导人；

团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

（2）目标方面。

群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。

　（3）协作方面。

协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；

但团队中是一种齐心协力的气氛。

　（4）责任方面。

群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

　（5）技能方面。

群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

　（6）结果方面。

群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

群体和团队的实例区分：

（1）举例

　下面四个类型，哪些是群体?

哪些是团队?

　△龙舟队

　△旅行团

　△足球队

　△候机旅客

　实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；

而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；

候机室的旅客也只能是一个群体。

（2）举例

　NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?

　明星队是团队还是群体，有一些争议。

这里的看法是：

明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。

所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。

　群体向团队的过渡

　从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。

这个过程分为以下几个阶段：

　图3-1群体向团队的过渡

　第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。

　第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。

　第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。

真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。

　团队的类型

　根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。

　◇问题解决型团队

　◇自我管理型团队

　◇多功能型团队

　问题解决型团队

　问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。

在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。

成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。

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　　【示例】

　80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。

　图3-2质量圈

　质量圈分成六个单元，或六个部分。

　首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?

第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?

第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。

最后一部分是决策最终是否实施。

　图3-3问题解决型的团队

　通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。

在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。

第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。

　在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。

　自我管理型的团队

　质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。

　图3-4自我管理型的团队

　【示例】

　美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。

美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。

麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。

能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；

蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。

通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。

这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。

　但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。

所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。

　多功能型的团队

　图3-5多功能型的团队

　多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。

　60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。

由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。

　麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?

一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?

另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?

所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。

　虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。

在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。

　团队与团体有何区别？

　任何聚集在一起的群体，都可以称为团体，旅游团、观看球赛的人群、在同一单位工作的一群人，在一个教室里上课的学员，在同一个医院上班的医疗人员，但是要成为“团队”必须要有以下几个条件∶

　1.具有共同的愿望与目标

　2.和谐、相互依赖的关系

　3.具有共同的规范与方法

　同样的旅游团，干练的导游可以建立成为团队，无能的导游可能导致大家愤愤不平。

例如到某个景点，有些人想多照相，多看看，有些人觉得无聊，想快点走，这是愿望与目标不同，上车时间已到，某些人还姗姗来迟，引起其他人不满，导游不及时处理，便会破坏和谐的关系，至于上车以后的位置安排，没有合理的轮换，以至于有些人老是坐较差的位置，到最后，干脆谁先上车，便占好位置，前个人又抱怨，这是他的位置，这是因为缺乏共同的规范与方法导致的矛盾现象。

所以团队建设的功夫，不仅用于正式的工作场所，日常生活中，如果能善用这项功夫，也能解决问题与纷争，促进合作与关系，增进效率与达成共同的目标。

　团队建设的基本步骤是：

　1.评估团队现况

　2.采取对策

　3.观察结果

　4.采取进一步对策

　首先团队的现况如何？

这称为“团队成熟度”，根据不同的成熟度，要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策。

　1.形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段

　特征

　团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。

　目标

　立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。

　此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。

关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？

他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同），此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。

　2.凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段

　经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。

这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。

但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。

　挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。

　方法

　此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。

在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。

但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。

　3.激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段

　藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。

　建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。

　这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助第五项修炼中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。

　4.收割期∶品尝甜美果实的阶段

　藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。

　保持成长的动力，避免老化。

　运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。

　管理和发展团队

　1）、目标：

　根据目标的分类：

长、中、短期目标，设定自己目前的、未来的目标。

　未来的目标可以为:

在5年以后成为主管经理；

10年以后，开一家公司等等。

　目前的目标可以为：

提高自己的沟通能力；

提高自己的领导能力；

激励成员的能力；

培训和发展员工的能力；

建立积极、开放的团队气氛，建立自信等。

目标的制定可以根据smart原则。

　2）、目前的能力水平:

　可以通过本单元第2章对各种能力的测试，得出自己目前的能力水平。

还可以通过SWOT分析法分析自己目前的情况。

　3）、行动步骤:

　通过反思自己的行为，选择合适的方法来提高自己的能力；

可以通过有效的学习，通过各种学习方式实现自己的目标。

参考本单元所讲述的Kolb学习周期。

　4）、时间表:

　目标的制定、完成日期或各个阶段的时间安排。

　5）、评估：

　把实际实现的目标与自己制定的目标相比较，并做出分析和评估。

　找出自身的优点和缺点，吸取经验。

　6）、总结和重新安排：

　目标的完成预示着一个新的目标的开始，总结前一个目标制定、完成的经验，制定新的目标。

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