一个总经理的辞职信与老板回信Word文档格式.docx

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确切地说，是老板的心胸决定了企业的命运，理论上的说法是：

老板的潜意识与价值观决定了企业的命运。

从逻辑上说，是先有了良性潜意识与价值观的企业家，才有了优秀的企业，可是具有这样素质的企业家很少。

这就是为什么中国优秀企业很少，而绝大多数企业平平，甚至相当数量企业始终在生存线上挣扎的根本原因。

有好的价值观才有好的经营指导思想，才有好的发展战略，企业才能可持续地健康发展。

从老板的角度，他天天在为能不能搞到一斗米养活大家发愁，这个当然可以理解。

可是这位老板可能没想到，这种“天天为一斗米发愁”的心态已经决定了你的格局。

你的潜意识就会始终暗示你：

你的企业就定位在“天天为一斗米发愁”的格局，你很难发展到“日进十斗米百斗米”的企业格局。

老板们可能马上都会问：

那怎么才能成为有“格局”的人呢？

这个问题就大了，笔者那部书就是讲这个问题的。

简单的说，需要人的修炼与提升。

另一个可选的方法是，你可以启用有“格局”的人为你操盘。

当然前提是以严格的业绩去考核操盘者。

老臣使用问题

只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦

是不可思议的。

当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？

有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。

纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？

难道仅仅是那点金钱的补偿吗？

这是民营企业的一个非常现实的问题，也是非常棘手的问题。

我们不妨先把眼光放远一点看这个问题，我们可以看看历朝历代从打天下到坐天下的过程，就不难发现一个规律：

一个新王朝建立后，一般能善终的老臣不多。

“狡兔死，走狗烹”，聪明的臣子自己就走了，耿直的老臣可能面临杀身之祸。

而且这个规律还不分封建社会、资本主义社会、还是社会主义社会，说明这就是一个客观规律。

对于企业的创业功臣当然不能那样处理，还是要妥善对待的。

总经理的说法从框架上是对的，但是还真不能就说一下，而是要切实地为这些“泥瓦匠”找到出路。

一种是挑出其中有点潜质的，送出去深造；

另一种是养起来，或者让他们入股成为小股东，将来企业上市后变现。

总之，对于那些确实观念老旧又很顽固之人是不能放在岗位上了。

对于老板来说，就想清楚一件事：

你是要用老臣维持着你的小摊子，还是用经理人帮你重新打造一个新企业。

二者必选其一，没有中间路线。

也就不存在老板说的“先进管理理念和老臣们丰富经验有机结合”的问题。

那是理论上的说法，实际上由于价值观的根本不同而无法操作，或者是沟通成本极高而不可行。

另外，还有一个问题老板也要明白：

办企业不是办慈善机构，也不是办社会，他的目标是尽快把企业做大做强，只有这样，才有条件对老臣们真正负起责来。

授权问题

一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？

当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面。

你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。

你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。

当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。

这个问题比较复杂了，因为它涉及到企业管理的一个核心内容——治理结构。

公司治理结构不像一般人认为的只是建立股东会、董事会、监事会就完事了，那是对治理结构的一个肤浅的认识。

治理结构的核心是建立一系列关于公司治理的制度安排，包括层次授权体系，决策机制，分配机制等等。

这是从一个民营企业走向现代企业制度的一个门槛。

其中的授权指的是真正的授权。

比如说董事长向总经理授权，授权后董事长将公司的经营管理权交给了总经理，将不再插手日常事务。

这叫“真正的”授权。

如果只是名义上授权，而实际上经常插手具体管理事务，那总经理确实是没法操作的。

此时如何做的关键在老板身上，他一定要做出一个选择：

要么你自己继续管理，要么你授权给别人管理，真的不能模棱两可。

其实从老板的回信中可以看出，他在这点上是比较清楚的。

他能认识到：

“当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己

的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的”，这个产权意识非常好，比很多民营企业主的境界都高很多。

可是我们观察老板不是看他怎么说的，而是看他怎么做的。

从老板的出手动作来看，他并没有真正授权。

当然一个常用的借口是“不放心”，其实就是不信任。

这就非常有意思了。

从心理学理论来分析，他理智上觉得应该授权，这是受显意识支配的；

一般规律是：

理智上决定的事，不一定能做得到。

而老板的潜意识里面其实充满了怀疑、不信任，而真正出手的动作是受潜意识驱动的。

这就是为什么老板实际做出的动作都是不断插手具体事务的原因。

在现实中，经理人要理解老板为什么说的和做的不一样的深层次原因，不要觉得有什么奇怪，其实很正常。

而作为老板，就比较麻烦。

他一再强调“企业是他的身家性命，经理人可以拍屁股走人”，是这么回事，所以老板要对这个问题做出慎重的决策，到底授权还是不授权？

要授权就真授，就要控制自己的固有习惯。

要么就不授。

夹在中间“半授半不授”肯定是不行的，那个效果比不授还糟糕。

至于潜意识里的“垃圾”，一般来说很难改，除非下大决心做潜意识的修炼，才有可能做出根本性的改变。

执行力问题

一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。

而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。

我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；

当大家都说你错的时候，对也是错。

总经理的观点是不错的，可是在做法上显得激进了一些。

老板的那句话某种意义上在中国企业里面是对的。

你要想推行你的一整套管理措施，必须要得到中高层的支持，至少要得到多数人的支持。

这时重要的不是你的方法对不对，而是你的沟通能力好不好的问题，或者说你的情商高不高的问题。

在这方面，多少职业经理人栽了跟头。

包括多年前用友老板王文京高薪聘请著名经理人何经华，2年多后，正是由于中高层的集体不配合，也夭折了。

所以，一个高明的总经理一定会先在人际方面下工夫，把人搞定后，驱动别人去达到他的管理要求，这才是一种管理的最高境界。

当然，在这个过程中，老板的作用也十分关键。

就像上面说“授权问题”一样，在此老板要再次“忍住”一些习惯。

特别是对于来自老臣的抱怨与意见，要想办法“屏蔽掉”。

对老板来说，两个“忍住”可能是引进职业经理人的必备条件。

要么不要引进，要引进就必须“忍住”。

再有，就是首先以身作则，带头支持总经理工作，对公司的制度带头执行。

这样，企业的执行力就不可能不好。

经理人定位与评价问题总经理观点：

您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。

老板观点：

我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。

这个问题是非常不好处理的问题。

不好处理的根本原因是双方的诉求点不同：

老板是希望通过职业经理人的引进，带来新的管理理念和管理方法，把企业管理水平提升上去；

而经理人则希望通过“空降”企业，在给企业带来价值的同时，进一步提升自身的价值（包括精神的与物质的）。

其实这两个诉求点是不容易调和的。

老板只注意要经理人身上他没有的东西，却不太注意你创造了什么条件，才能得到你想要的东西。

比如，你真想好要授权了吗？

想好了要去力挺经理人，而屏蔽老臣的声音吗？

在经理人一方，一般也只想在有限时间内，如何做出业绩来，而忽略其他管理层的感受。

比如他有没有想到，你的薪酬可能比其他管理层高了很多，别人心里是什么感受？

此时如果你再不注意与人沟通，后面的结果可想而知。

如果我们退远一点看这个问题，可能看得更清醒一些。

其实老板在回信中一句话还是比较到位的：

我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。

这个说法是比较诚恳的。

其实我们可以把这个问题想得再透一点。

我们先看一个大事实：

目前中国的一些优秀企业，似乎少有空投职业经理人而成功的，而基本上是靠自己培养的干部撑起了企业。

像联想、华为、海尔等企业都是如此。

这又说明了一个规律：

就是企业最好是靠自己培养的干部来发展成长，而靠空投干部成功的几率不大。

当然，也不是那么绝对，也有空投干部成功的案例。

这里面有个重要的基础其实是价值观是否认同的问题。

自己培养的干部成功率高是因为价值观趋同；

而空投干部成功率不高也是因为价值观很难趋同。

所以，关键在于价值观的认同度。

当年在联想工作时，常听到高管说的一句话：

不是一家人，不进一家门，真是太对了。

这个案例中，经理人与老板最终没能合作成功的根本原因就在于此。

所以，最后我分别给经理人和老板的建议如下：

对于经理人：

你一定要想好自己今后的定位。

如果继续到别的企业做总经理，一定要先考量与那个企业老板价值观的匹配度。

如果差距较大，最好也别费那个劲了。

在进入一个企业后，要特别注意两个事：

一是注意与企业中高层的沟通与协调，溶进他们中间去；

二是注意管理措施的推进进程。

这点是很多经理人特别容易犯的一个错误，即不考虑企业处于什么发展阶段，就盲目地将一些所谓先进的管理方法推行实施。

正确的做法是：

在最适合的企业发展阶段，推出最合适的管理方法。

对于老板：

一定要把一些事情想好再动手。

这些“事情”不是简单的你想要个经理人帮你打理公司什么的，而是对企业发展具有根本意义的那些“事情”。

比如，你为什么要做这个企业？

你想把企业做成什么样？

你做企业最基本的指导思想是什么？

你只是想养活一群跟着你的人？

还是做成一个与众不同的企业？

如果是前者，那也不必请什么人了，就在现有基础上慢慢做吧；

如果是后者，那对不起，你必须首先要改变一下自己，对以前做企业的一些模糊认识，要有个重新认识的过程，这个过程可能会比较痛苦，但那是必须的。

通过了这个过程，你会有脱胎换骨的感觉，那时你再决定是否请什么人就不会太盲目了。

也会很好地解决前面的一些问题，不管是用外部人，还是内部人，你的企业都将得到真正的发展。

我们真心希望本案例的悲剧少一点。

有越来越多的民营企业真正明白做企业的道理，把自己企业真正发展起来。

篇二：

一个总经理的辞职信与老板回信

老板格局问题

只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。

“当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的”，这个产权意识非常好，比很多民营企

业主的境界都高很多。

老

板是希望通过职业经理人的引进，带来新的管理理念和管理方法，把企业管理水平提升上去；

篇三：

一位总经理辞职信和老板给辞职信的回复

一位总经理辞职信和老板给辞职信的回复

2014-05-29中国ceo每日说

其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。

我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。

为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名，部分标题做了技术处理。

l总：

您好！

今天，当我不得不怀