完整版毕业论文12物流专业毕业设计国美电器连锁零售业供应链管理Word文件下载.docx
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内容摘要
国美电器是我国经济转型中成长出来的零售企业。
如今已成为我国最大的家电零售连锁商。
高速的发展使国美急需进行供应链管理上的变革，可以在信息管理技术，供应商关系管理和物流配送模式进行优化，从而使自身获得持续增长。
为了达到物流配送快捷、减低物流成本，建立企业形象，在原始的供应链管理基础之上，提出下列优化策略。
关键词：
供应商，国美，信息，物流配送，服务，优化
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KEYWORDS：
words:
suppliers,gome,information,logisticsanddistribution,service,optimization
目录
1公司简介1
2．国美供应链管理介绍1
2．1采购管理1
2．1．1中央采购1
2．1．2包销定制2
2．1．3招标采购2
2．1．4国美采购流程控制。
2
2．2非稳定的供应商关系管理3
2．2．1国美的“类金融模式”3
2，2．2非主营业务赢利模式3
2．3物流配送管理4
2．4独特的服务体系4
3．国美供应链管理取得的成绩4
4．供应链管理优化方案5
4．1存在问题及分析5
4．1．1经营风格较为强势，遭到多方抵制。
5
4．1．2快速巨额并购难以消化。
4．1．3赢利环节薄弱。
6
4．1．4物流配送能力不强大。
4．2优化方案6
4．2．1与供应商建立双赢的合作伙伴关系6
4．2．2加强信息化管理信息技术6
4．2．3进一步提升物流配送能力物流配送中心7
5．结论8
6．参考文献8
致谢9
国美电器连锁零售业供应链管理优化设计
1公司简介
国美电器集团成立于１９８７年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
１９９０年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。
１９９２年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器”，到１９９８年国美的市场销售额约１４亿元，在北京的市场占有率达５４％，国美开始走出北京，迈向全国，１９９９年国美进入天津，上海；
２０００年成功进入成都，开辟了西南市场；
２００１年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，２００２年国美又进入的华南市场。
与此同时在２００３年和２００６年国美又分别进入了香港和澳门市场。
到２００５年国美已经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。
２００４年国美电器在香港成功上市。
２００７年１月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。
2．国美供应链管理介绍
2．1采购管理
2．1．1中央采购
中央采购是国美采购的特点之一。
通过中央采购国美获得了许多的优势。
首先中央采购能够提高国美的议价能力。
其次中央采购能够精简机构，降低采购费用。
最后实行统一采购，能够有效服务于国美的物流，销售等系统。
国美通过中央采购，将各个地区各个门店的采购要求汇集起来，统一向各个厂商下订单。
供应商将需求的商品统一送到国美的物流中心，这样就十分便于国美的物流中心进行统一的配送，同时也为各门店进行统一陈列，统一促销等经营活动打下了良好的基础，从而获得规模经营的优势。
2．1．2包销定制
包销定制是国美采购最主要的方式。
采用包销定制的方式使国美销售的产品能够更加贴近市场。
首先会能够改善零供关系，解除供应商的后顾之忧，也降低的自己运营成本。
例如：
海尔洗衣机有很多型号，国美就会买断其中的一些型号，给厂家承诺一定的销量，使厂家不再担心产品销量，同时厂家也会愿意以较低的向国美供货，这样国美也就降低了经营成本。
2．1．3招标采购
招标采购是国美的又一采购方式，是与包销定制相辅相成的。
国美推出的招标采购，打破了这种格局，使终端零售商参与到生产环节上来。
首先在品牌的选择上，国美只选择品牌知名度高，质量有保障的厂商，而且会对供应商的工厂情况进行调查，最终形成该供应商的调查报告，再决定是否引进这个品牌的商品。
其次从顾客定位上，国美以中低消费者为主，高端消费者为辅。
这样就吸引了不同档次的产品，考虑到了各个阶层的消费水平，满足他们的需求。
最后厂商良好的售后服务也是国美控制采购的重要环节，只有售后服务好的厂商国美才会与其签订采购合同，进行采购。
2．2非稳定的供应商关系管理
国美与供应商的没有建立起稳定双赢合作关系。
是一种非稳定合作伙伴关系。
在与供应商合作的时候，主要有两种模式，这两种模式也是国美能够快速有效扩张的模式。
2．2．1国美的“类金融模式”
国美依靠其强大的议价能力在与供应商合作时取得了较为主动的地位，但是国美在与供应商签订采购合同后，却拖延上游供应商的货款，有时这种货款拖延的时间长达６个月，而在这期间国美通过出售电器产品会在其帐面上出现大量的现金流。
国美利用这些现金流就可以进行店面的扩张。
也就是说国美就像银行一样，将众多供应商的货款集聚到自己手中，并通过滚动的方式进行使用，因此叫做“类金融模式”。
因而也导致了其与供应商关系的紧张。
其运行过程如图１所示：
图1国美类金融模式运行图
2，2．2非主营业务赢利模式
经营的一个主要特点就是低价，通过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，也直接不利于与供应商长久稳定的合作关系。
国美的这种模式的运行过程大致如图２所示：
图2国美非主营业务增长模式运行图
2．3物流配送管理
集仓储管理、配送管理、信息管理和流通加工等功能于一身的现代物流配送中心，进行集中配送。
所有商品由配送中心集中配送到顾客家中，不再经过各
门店。
在物流配送的运输方式上，国美选择的是第三方物流。
选择的配送方式能够使自己降低了运营成本。
2．4独特的服务体系
国美会根据自己企业经营的特点，开发出的具有国美特点的服务。
国美为顾客提供的个性服务主包括有：
免费上门设计服务，异地购物服务，以旧换新服务。
并推出的忧服务，主要包括：
价格无忧、投诉无忧、售后无忧。
对待顾客以亲情陪同服务，是国美针对老、弱、病、残顾客设立的亲情服务。
国美通过形式多样化的顾客服务管理，尽可能的满足顾客的需求，使顾客的购物需求得到满足。
3．国美供应链管理取得的成绩
通过实施供应链管理，实现了零售企业和供应商，零售网点之间的信息共享，促进供应商与零售商之间的伙伴关系。
在公司内部，使库存、订单处理时间、运输费用、送货成本和服务水平均有所提高。
主要体现在：
1．在库存方面存货成本下降，财务费用下降。
2．订单处理方面减少了流程中不必要的环节，降低了人力成本。
3．运输方面减少了运输里程，缩小了运输成本。
4．送货方面减少了等待和卸货时间，减少了消费者的成本。
5.在服务方面有了高质量的提升，消费者满意程度提高。
由此带来了销售量的增加，提高了竞争的优势，增强的企业的竞争力。
如今国美的集中配送模式已经取得了明显的效应，优化了供应链，节约了大量的成本。
调货车辆购置费车辆使用费节约费用年减少３６０万元，车辆使用费年减少１３５万元年，人工费用年减少２９０万元，租金年减少１６００万元。
4．供应链管理优化方案
4．1存在问题及分析
通过以上分流程介绍和分析，我们发现汇通在操作流程和技术上存在问题：
国美在与供应商合作时，却采用类金融模式依此支持自己的业务扩张，同时其巨大的非主营业务收入也是国美利润的重要来源之一。
因此国美对供应商的压迫遭到了供应商的众多不满。
国美并没有对并购做好充足的准备，并购后面临的问题很多，包括前后台营销、服务管理体系等的对接，而最主要的是门店和物流配送方面的整合和对接。
国美的供应链管理依然处在粗放式的管理之中，其精细化管理依然不足，盈利环节薄弱，是其供应链管理的软肋之一。
以类金融模式以及收取各种非主营业务收入而使盈利环节薄弱，企业经营风险较大。
国美的扩张总是急于获得更大的渠道占有率，总是先进行门店的扩张或以并购来进行门店的扩张，但门店的快速扩张并没有相应的物流配送能力作支撑，在扩张后门店的盈利能力下降，进而反过来再进行物流配送中心的建设，由此也导致了物流配送能力不强。
4．2优化方案
根据以上问题，提出以下优化方案：
4．2．1与供应商建立双赢的合作伙伴关系
首先，国美应该尽快改变以往的“类金融模式”。
不克扣或者延缓支付供应商的货款，使供应商的合理利益得到保障。
同时应调整国美的利润结构，逐步减少非主营业务收入在总利润中所占的比例，同时加大主营业务的比例。
应以合理的进销差价占据总利润的大部分，不损害供应商应得的利益，给与供应商合理的利润空阎，从而提高零售商与其合作的积极性这样才能保证整个零售供应链的健康持续发展。
最后，国美应加强与供应商的信息共享程度。
双方应该加大信息共享的程度，包括生产计划，库存，运输情况，研发计划，销售计划，销售数据，顾客需求情况等等，从以信息为基础扩大合作的范围，实现双赢。
4．2．2加强信息化管理信息技术
具体来说国美的信息化建设可以从以下3个方面进行改进。
首先，在已经运用EDI系统，POS系统等信息技术的基础上，开发自动订货系统，电子补货系统以及引进其它先进的信息技术，使得国美内部各业务的运营能够实现有效的连接，尽量减少不必要的人工操作，提高各业务自动化程度。
其次，国美应该进一步完善网上商城商品的种类，统一各地网上商城的管理，提高网上商城购物的安全性，将网上商城作为其利润来源新的增长点，有效整合供应链下游资源。
4．2．3进一步提升物流配送能力物流配送中心
物流配送中心是是零售连锁企业对商品进行集中与分散的重要枢纽。
首先，国美应尽快建立区域性的大型物流配送中心，形成以区域配送中心为中心进行辐射，来对整个区域的经营门店进行统一集中配送。
其次，国美应将物流配送能力的建设放在首位。
物流配送能力的滞后使得快速并购带来了一系列的问题，进而导致盈利能力的急速下降，到头来再被迫进行物流配送能力的建设，从而使企业发展陷入一种恶性循环之中。
物流配送能力的滞后使得快速并购带来了一系列的问题，进而导致盈利能力的急速下降，到头来再被迫进行物流配送能力的建设，从而使企业发展陷入一种恶性循环之中。
国美连锁店的物流扩张方式，如图3：
起点
图3国美扩张方式
国美应坚持建立先进行物流配送能力的建设，再进行门店扩张，企业的并购。
这样才能保证在企业规模不断扩大的前提下，企业的健康持续发展。
优化后如图4：
起点
图4优化后的物流扩张方式
5．结论
在全面了解国美电器连锁零售业的应链管理的基础上，发现在管理上存在着几个比较突出的缺陷，结合自身专业知识设计出更合理、更有利于公司发展的方案，从善零供关系，完善信息化系统和升物流配送能力三个方面进行供应链优化。
希望能更快更高效地进行作业管理，提高管理效率。
6．参考文献
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[3]李琪.供应链管理中的信息风险分析.商业经济与管理，2001.
[4]张炳轩.供应链的风险及分配模型.数量经济技术经济研究，2001.
[5]张徽燕.国美并购永乐后与供应商的渠道冲突研究〔Ｄ】.电子科技大学，2007.
致谢
在本文的创作过程中，从选题、开题到撰写初稿，整个过程都得到老师们、同学们的悉心指导和帮助。
在老师的无私教育和指导下，我的论文得以顺利完成。
老师学识广博，治学严谨，平易近人，对待学生态度温和可敬。
从老师身上，我不仅学习了专业知识，而且学到了做人的许多道理，尤其是精益求精的治学态度，这将会使我受益终身。
许多同学对我的论文提出了宝贵的意见，这些意见无疑开拓了我的思路，丰富了我的文章。
在这里，我衷心的感谢诸位的热情帮助。
在闽北职业技术学院三年的求学生涯中，从老师和同学身上学到了很多先进的理念和课本上学不到的东西。
在这里对各位老师和同学表示最衷心的感谢。
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