工程的配合协调管理服务方案Word格式.docx

工程的配合协调管理服务方案Word格式.docx

《工程的配合协调管理服务方案Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程的配合协调管理服务方案Word格式.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

1.3.1重点协调管理各专业技术方案之间的配合与衔接。

工程各专业之间关系紧密，而设计图纸不可能一步到位，因此技术协调工作显得十分重要。

项目总承包很重要的一项基本职能工作是对设计方和各专业承包商的技术协商，从而保证工程各专业施工的和谐与衔接。

1.3.2重视图纸深化设计和加工订货、施工详图设计，提高设计能力和图纸综合审核能力。

在该工程上，很多装修装饰设计图纸必定要进行深化设计和详图设计才能直接指导施工。

我公司将组织自身的力量、组织各专业分包商，根据建筑师的图纸和设计要求，按照工程进度的总体要求，完成各专业施工深化详图并进行专业之间的设计协调，所有图纸首先必须经过相关各方会审，在此基础上再提交给建筑师审批，有效地减少甚至避免设计上的错、漏、缺。

1.4工程材料、设备采购工作的管理

对于本工程的材料设备，无论是由我方自行采购、或由专业分、包商采购，还是业主直接分包项目的材料采购，我方均实施严格的质量控制和过程管理，确保工程所用材料满足设计的要求，同时符合国家相关质量标准要求。

对于由我方自行采购或由分包方采购的材料设备，采购前我方将按合同要求在规定时间内向业主及建筑师提交样品及相应质量证明文件；

对于同一分项工程，我方有义务负责协调不同分包商所采购材料设备的统一性、适用性；

总包方收集、汇总各分包商主要材料设备采购计划，报监理、业主并严格监督实施。

1.5施工技术资料的收集和管理

本工程专业划分细，专业分包多。

总承包将按照国家和北京市有关技术资料管理规定，制定统一的技术资料收集、整理办法，明确总承包、专业分包、指定分包等各方职责。

专业施工技术资料由专业分包商编制，总承包汇总整理，确保整个工程做到技术资料编制内容齐全、井然有序、层次分明、检索快捷。

1.6对专业分包商的协调与服务

对于在总承包管理与协调下的专业分包商，我们更加重视这些专业分包商的工程进度、质量控制、安全文明施工成为一个团结、高效的有机体，共同实现工程目标。

在施工过程中，根据施工合同向分包商提供场地、临时道路、脚手架及垂直运输、施工测量控制点、临时用电、用水、施工照明、保安、垃圾清运等方面的服务。

2.工程项目管理目标

2.1质量目标

通过新技术的推广应用，实施过程精品管理，本工程各工序、各分部分项工程的质量处于严格的受控状态，实现质量合格。

2.2安全文明施工目标

树立北京市“安全文明工地”，在整个施工过程中，不发生任何重大伤亡事故。

按照“过程控制、动态管理、目标考核、严格奖罚”的质量管理模式和“目标管理、精品策划、过程监控、阶段考核、持续改进”的创优机制，实施全过程、全方位和全员的全面质量管理。

2.3科技开发与创新目标

项目管理特别突出科技攻关与新技术的推广应用，大力倡导和实施技术创新和技术创效，使新技术的推广应用真正支撑项目管理、实现工程项目综合目标的重要手段，并在新技术推广应用和技术管理方面得到深刻的启示，取得良好效果和可喜成绩。

2.4争创“绿色工程”目标

项目管理紧紧围绕实现“功能型、智能型、环保型、节能型”的现代绿色建筑这一目标，实施项目的过程控制、程序控制和环节控制以及对工程项目进行策划和建议，追求精品工程的更高境界。

2.5信息化管理目标

在工程项目管理的实施过程中，充分利用计算机和信息化施工技术等现代辅助管理手段，保障工程项目优质、高效、顺利地完成。

2.6争创“阳光工程”

在整个工程实施动作过程中，认真实施廉政措施，确保工程建设成为“阳光工程”。

3.资金管理计划

本公司拥有雄厚的资金实力，对本工程我公司对于业主的工程款实行专款专用。

3.1设立工程资金专用帐户，并在帐户上注入一定的资金，保证前期的使用（如临时的搭设、周转材料的采购，定型模板的加工订货、大型机械进场等）；

3.2施工及管理人员的劳务工资由预算科统一申报财务部，并于每月25日给予支付80％；

3.3对于各分包商根据进度，由各分包商报请款计划，预算部给予严格的审查后，由财务部按比例支付工程款；

3.4对于材料供应商，每月根据材料价款总额，按比例支付，并储备一定量的资金，用于应急材料、设备的采购，及作为市场物价浮动的资金保障。

4.项目总承包管理的制度

4.1实行项目经理负责制

工程项目经理部受公司法人委托进行工程总承包管理，是企业法人在项目上的代表，履行合约责任和义务，工程项目管理以项目经理负责制为核心，对工程进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制。

对自行组织施工的项目以及专业分包项目的施工生产、进度、质量、安全、文明施工、成品保护负责。

4.2健全各项管理规章制度

4.2.1若有幸中标，我公司将承担实现工程综合管理目标和完成对业主的合同履约的总协调控制的责任。

作为总承包商，我们就把追求“一流的设计，一流的施工，一流的管理”作为项目经理部的宗旨，总承包项目管理的核心环节是对现场各专业分包的管理和协调，以及为合约规定的分包商提供服务。

为此我们将制定高标准的管理目标（即“以规范化、标准化、科学化、程序化的管理方法，高效优质地完成与业主签订的合同目标"

），项目项目经理部根据项目管理目标和工程特点编制施工组织设计和主要施工方案，根据目标分阶段编制符合项目运行规律的《质量设计》和《安全设计》，明确各种情况下的处理方法、要求、标准及责任。

4.2.2按照经济合同法，结合《项目管理手册》、《质量管理手册》、《物资管理手册》、《安全管理手册》、《技术管理手册》、《资料管理手册》、《合约管理手册》等十多项项目总承包管理手册，与所有的．配属作业队签订相应的经济合同与所有的专业分包签定总包管理协议，以合约方式规范、约束相关各方的经济及管理行为。

4.2.3针对本工程项目特点，我们将编制发布经业主备案、监理批准的统一实施的现场管理文件，对自有施工队伍、业主和总承包人招标选择的专业分包和业主直接发包的其他承包商，制定《分包队伍管理手册》、《施工队伍入场须知》，依此作为项目全过程的管理制定依据和标准，严格实行“凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督"

管理原则。

4.3以计划管理为主线，实现工程总体进度目标

4.3.1综合配套计划的制定：

工程项目严格地按控制计划进行管理，与业主、设计、监理以及各专业分包商共同制定一整套严密精细的工程配套计划，包括工程总体控制网络进度进度计划、分阶段施工进度计划和各专业交叉施工进度计划，同时要求专业指定分包在总控网络的指导下结合自己承包工程部分的特点编制各自的施工网络计划，还应包括图纸需求计划、施工详图设计进度计划，专业分包商招标计划和进场计划，材料设备招标、定货、加工和进场计划，劳动力计划，工程检验和验收计划等配套计划。

在计划编制说明中，明确阐述计划完成所需的施工条件，并予以落实。

通过计划，找出工程的关键环节和主导线路，从而为工程管理提供科学的依据，以确保分部、分项工程按照进度计划完成。

4.3.2合理确定阶段工期：

在计划管理中，我们将做好各专业协调，确保工期不拖延，反对违反建设客观规律的、不合理的压缩工期，而是通过提早组织材料设备采购定货、科学的安排作业面交接，合理插入交叉施工以及适度增加生产要素来保证整个工程的工期。

反对作业面闲置，也坚决反对和限制通过压缩工艺时间抢工期。

为保证整体工期的实现，通过每日的工期例会协调各专业分包商的交叉作业，确保每个作业面有人施工而不闲置，确保工序衔接紧密而不占用工艺时间，确保交叉施工有序而不凌乱。

4.3.3对计划进行及时合理调整：

项目对于工期的控制实行滚动跟踪制度，在编制下一个季度、月份以及工作周的计划之前，进行上个工作期间的计划落实完成情况跟踪，分析工程阶段工期的偏差原因，找出可能对于后续施工造成的影响，并及时调整后续计划以及关键线路。

4.4施工详图设计和设计变更洽商与设计单位的配合与协调

在每个工程实施过程中与设计师保持有效协调、沟通和配合，满足业主和设计单位对总承包商的要求。

在本工程实施过程中，项目项目经理部成立专门的设计小组，配备专业设计人员和设备，负责完成施工详图设计，负责与设计单位的沟通与配合，负责对各专业分包商设计工作的综合协调。

图纸审批签认后方可组织施工。

各专项的详图深化设计流程见下图。

4.5重视施工组织设计和施工方案的管理与落实

施工组织设计、施工方案的龙头作用：

项目建立以总承包编制-的施工组织总设计为龙头、各项施工方案为保障、施工技术措施为补充的技术管理保障体系，施工前编制分部施工组织设计和分项施工方案。

按照施工组织和施工方案制定技术措施，确定施工阶段制订施工进度计划、季度及月、周施工计划。

严格实行“三级技术交底制"

：

方案和图纸完成后，必须确实传递到操作层，尤其是有效的技术文件以及特殊节点技术要求、操作程序工艺、质量控制要点等能够及时准确地传达到操作层，项目总承包通过严格的三级技术交底，而且技术交底具备可操作性和针对性，从而有效减少不必要的返工和质量问题的发生。

4.6建立例会制度，集中处理现场协调问题和难点项目

建立工程例会制度，每周在例会上，协调各专业施工工序和作业条件，确定下周各专业工作内容及质量验收项目、各单位需要相关专业施工的工序配合条件、工程验收移交时间、内容和方式。

每周召开有业主、设计、监理和总包以及各施工分包、材料和设备供应商参加的例会，将本周内的可能影响施工进度的有关问题提出后解决，定出时间和责任单位，在下周例会上对照检查。

采用固定的例会制度，减少问题的牵扯和推诿，将问题和难点公开反映，提高效率和工作质量。

第二节对分包单位的管理及配合

1.总承包对自行项目分包的计划安排

1.1白行施工范围的分包计划

按照本工程的特点，承包人自行施工范围内的分包计划主要是劳务分包，其余合同内项目我公司均有能力保证质量按时完成。

在本工程施工中，选用高素质的土建、机电、装修施工队伍。

在劳动人员的选择上严格把关。

1.2确保农忙季节连续施工的措施。

本公司劳务队伍，实行准军事化管理，多次获得结构长城杯，为高质量完成本工程的施工目标提供人员保证，所有施工队伍人员必须经过专业技术培训和技术考核。

我公司有强大的劳务调配能力，完全有能力保证在农忙季节连续施工不受影响，并保证劳务队伍的高素质、高能力和充沛数量。

我公司将在节假日期间连续作业的人员采取多种形式的慰问和生活保障，确保其在正常的工作时间之外能有丰富的文化娱乐活动，能够在外体会到回家的温暖。

1.3自行分包队伍管理及协调

（1）本工程部分专业性很强、施工难度大、资质要求高的工程由业主指定了分包工程，而我公司的劳务队伍也达到四支。

为此，我公司设专门的工程协调经理专门负责和各分包进行工作协调，按照施工进度安排为各进场分包提供必要的服务，并进行严格的管理，每一个专业分包也均要设一名计划管理人员负责本单位进度计划的协调、配合。

（2）总分包协调配合的中心是施工总体进度计划的控制，建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程各专业均衡、有节拍施工的关键一环。

在我公司总工期计划的基础上，召集各分包提供其分包工程计划，我公司和各分包配合业主监理拟定一个分包工程计划，分发到各有关单位，使施工各分包都不但清楚自己的工作计划，同时也了解工程总计划和其它协作单位的计划，彼此配合默契，确保工期计划的实现。

（3）在施工过程特别是各专业展开施工后，各专业的施工会同时进行，形成立体交叉、穿插施工的现象，因而需要用计算机项目管理软件等先进管理手段对整个工程的施工进行统筹计划和监督控制，时刻会同业主和监理单位，加强对现场各分包队伍的管理和调度。

本项目的计划体系将以日、周、月、年和总控计划构成的工期计划为主线，并由此派生出一系列技术保障计划、商务保障计划、物资保障计划、质量检验与控制计划、安全防护计划及后勤保障计划，在各项工作中作到未雨绸缪，使进度管理形成了层次分明、深入全面、贯彻始终的特色。

各分包商在总承包商的统一网络计划安排下进行有步骤、有条理的施工。

（4）在业主和监理的统一管理下，总包单位将实行专人专项负责的管理办法，对每一个业主分包的工程进行协调与管理，实行目标责任制。

一切的管理、配合工作均以保证工程质量和工程进度为出发点，端正对专业分包单位的服务态度，做好服务工作，坚持做到服务及时、不扯皮、不推诿、不踢皮球。

（5）进场后，委派专人与质检站、安检站、公安部门联系，作好质量、安全受监，以及治安联防、暂住人口证件办理等工作。

　（6）成立专门的保安队，统一管理进入现场的所有施工人员、分包单位。

2.总承包对专业分包商的管理与协调措施

我们已经认识到本工程规模较大、功能先进、建设标准高、专业分包队伍多。

我公司是具有较强总承包管理能力的大型企业，承建本工程后将按照标书文件及与业主签订的合约对各专业分包商进行总包管理。

为此，从项目班子、总承包组织机构的设置以及各项管理制度的制定，都进行了充分的布置，确保工程项目管理在公司成熟管理模式下运转，使各分包商的施工安全、质量、进度、文明施工纳入总承包的总控制计划和管理之中。

同时，总承包人将严格遵循招标书文件有关分包管理条款，履行总承包职责。

2.1总承包对分包商施工技术管理措施

2.1.1根据总承包技术管理的要求，发挥总承包计划、组织、指挥协调和控制功能，积极贯彻国家和北京市的技术政策和法规。

建立良好的项目技术管理秩序，使项目管理过程能符合技术规范、规程，科学、有效地组织各项技术工作的顺利开展。

2.1.2接到施工图纸以后，总承包应及时组织有关人员熟悉图纸，并将图纸中存在的问题汇总整理，在图纸会审前提交设计单位，在各工序施工前将图纸上存在的问题及时解决。

2.1.3在图纸会审后一周内，由总承包编制详细的施工组织总设计，并经总承包总工程师审批后送交业主和监理审核批准。

根据批准的施工组织总设计再按各分项工程由专业分包商编制分阶段施工组织设计，要求各分包商提供相应的单位工程施工组织设计，应包括：

工程概况；

主要工作准备计划；

施工流水段的划分；

主要项目的施工顺序和施工方法、劳动组织、技术措施、工程进度表、分期材料、半成品、劳动品、劳动力、机具需用量计划表、分阶段的现场平面布置图、保证工程质量的措施、保证施工安全的措施、技术节约措施、施工组织任务分工表等。

经项目经理部总工程师批准后再分送业主和监理审定。

2.1.4对经业主和监理批准的各级施工组织设计，总承包由项目经理及项目部总工程师组织有关人员认真学习并严格执行，随时接受业主、监理的监督检查。

各分包商严格按照施工组织设计施工，维护其严肃性。

如因条件变化而修改原设计时，应经原审批人同意。

2.1.5在装饰、设备安装施工期间，总承包对各专业分包商使用的轴线、标高等进行复核，确保测量基准点、线统一协调。

同时总承包负责各分包单位技术方面的协调，满足施工的需要。

对于施工中发生的一般技术问题及时解决，如有重大技术难题，则组织有关方面共同参与解决。

2.1.6及时做好总承包的各项技术资料汇总工作，定期归档，并定期对各分包单位的技术资料进行检查，发现问题及时落实解决。

2.1.7总承包根据施工的实际情况，设置相适应的计量管理机构，要求各分包单位也配备专职计量管理人员，开展计量工作。

总承包定期对各分包单位的计量工作进行检查，监督各分包单位做好计量器具的送检工作，确保工程质量。

2.1.8总承包对施工测量的管理：

工程施工前，由总承包测量工程师对业主和勘测设计单位提供的基准点进行接收并进行复核，并在场区建立首级测量控制点，总承包人负责对首级测量控制网进行维护和复核，每半年对基准点进行一次复测。

工程施工中，各专业分包按照总承包提供的统一的测量基准线、基准点进行施工测量，专业分包在使用基准点、基准线时必须进行复核。

2.1.9隐蔽工程验收与管理：

工程施工过程中，各专业分包商应按照国家和北京市有关规定，对隐蔽验收项目进行规划，并在专项施工方案予以明确，使总承包和监理工程师对隐蔽验收项目做到心中有数。

对隐蔽工程验收分项，专业分包商先将报验计划、报验资料送总承包质量部门，经总承包检查复核后报监理工程师审定。

未经监理复核审定不得进入下道工序。

2.2总承包对分包商施工质量的管理措施

根据标书文件的规定，总承包人对专业分包工程负总包管理责任，总承包对质量管理工作流和见下页图。

2.2.1实施“过程控制”管理

总承包通过实施“过程控制"

管理，实现创精品工程，树品牌效应管理目标。

按照IS09001质量管理体系及公司质量管理程序文件的要求，建立“分级管理、分层控制"

的质量管理体系，按照“过程控制、动态管理、目标考核、严格奖罚”的质量管理模式实施全过程、全方位和全员参与的全面质量管理。

通过严格的程序控制、过程控制和策划控制，对工程的各分部、分项、各个工序以及与之

相关配合的人员、机械设备、物资、施工方案、工艺技术等要素和条件，严格按照精品工程的要求来组织实施。

（1）目标管理：

根据对业主的工程质量目标的承诺，结合工程的具体特点，对工程总体质量目标进行阶段目标、各分部分项质量目标的分解，制定质量创优计划。

（2）精品策划：

针对质量目标，按照公司的质量管理保证体质，结合项目的特点，编制项目的质量保证文件，全面涵盖现场管理的控制的各方面，明确项目管理程序、现场质量管理流程和物资管理等，相应制定“过程控制”的质量控制措施和实施方案，尤其是制定有针对性的施工组织设计和施工方案，设计质量保证措施，材料设备质量控制措施等。

（3）过程监控：

主要通过各种质量监控手段来保证过程精品的实现，诸如：

实行“样板制“和“三检制”，每个分项和工序开展前，先进行认真技术交底，然后组织样板施工，样板施工中总承包相关部门跟踪检查方案以及图纸要求的执行情况。

样板经业主、监理、建筑师、总承包联合验收，符合要求后进入大面积施工，并严格执行自检、互检、交接检制度，以保证本道工序质量，服务下道工序，不合格的工序不得转入下道工序。

（4）坚持工序挂牌制度：

专业施工中在各工序全面开始前，要求将质量控制标准写在牌子上，并注明施工负责人、班组名称等，挂在施工部位，有利于每一名操作工人掌握和对照执行；

也便于管理者的监督检查。

（5）定期进行质量研究和会诊：

总承包质量部门每两周针对近期的施工开展质量研讨会诊，以便发扬好的施工方法，改进不理想的方法，找出问题，共同分析产生的原因和影响因素，提出下部工作的控制要点，制定有针对性的预防措施，跟踪落实和检查，在今后的工作中得以改进和完善，使质量得到提高。

尤其是针对装修期间交叉作业多，对于出现的典型问题进行归纳，列出整改要求，每周定期发至各分包单位，并抄送业主和监理单位，以便有目的的加大监控力度。

（6）阶段考核：

总承包每周进行质量讲评和评审，每月进行质量评比和考核，公司总部每季进行季度检查和考核，通过公司制定的《工程项目管理责任目标考核和奖惩的办法》对项目总承包进行考核，使工程质量与项目管理人员和各专业承包商的责权紧密结合起来。

项目经理部结合岗位责任制，建立一套月度和季度工作考核制，考核内容包括基本工作内容的实施情况、工作质量、工作效率、工作力度。

落实管理责任制，明确现场的各环节责任人，方案的领导责任为总工程师，第一责任人为技术负责人；

现场质量检查和验收和责任人为总工程师和质量部；

现场实施与图纸和方案背离或者由此造成质量整改者，由主管生产副经理负领导责任，按照责任的逐级分解、层层到位的要求，保障各环节的问题能及时解决，整改到位。

（7）持续改进：

通过对质量的会诊、讲评、检查和考核，预测出质量薄弱环节，及时发现问题不足，总结经验吸取教训，有针对性的提出质量改进的办法和措施，使工程质量得到持续的改进。

2.2.2把握质量控制最为关键和薄弱的环节

把握质量控制最为关键和薄弱的环节，采取切实有效的质量管理的控制措施。

在工程实施过程中，总承包将以下方面作为关键和薄弱的环节重点进行质量控制：

（1）图纸二次深化设计、施工详图设计及设计的协调：

只有图纸的深化设计的深度和设计质量达到完善的程度，才能为施工提供切实可行的依据，减少、避免因设计不完善造成的修改、返工，从而影响工程质量和使用功能。

（2）设备材料选型及其质量档次的确定：

设备材料造型及质量标准、档次的确定工作非常重要，我们与业主、设计、监理单位工同确定。

①成立设备材料造型小组，进行设备材料造型并确定招标质量标准和档次。

②严格执行设计提供的参数标准、样板进行造型。

③在设计没有提供详细的设计参数、标准、样板或样品的情况下，由选型小组对设备材料综合评定，提交业主、设计方认可，同时存留样品、样板和资料。

（3）材料设备进行严格的进场前的检查验收：

对于进入现场的所有材料设备，均严格按照质量保证体系的管理程序进行严格控制，首先是分包商自检、然后由总包商与分包商检查验收，再由监理公司验收，重要材料设备，业主、监理、建筑师参与共同验收，严把质量关，对进入现场的材料、设备，达不到质量标准的一律不能用在工程上。

（4）对专业分包商的能力和队伍的严格把关：

对于专业承包商的选择，严格采用招标制、强调资质审查、履约能力、信誉保证、工程业绩、队伍的管理素质和操作水平，并且在工程实施过程中，重视对管理人员尤其是操作工人的培训教育，强化管理层、管操作层的规范、标准要领，从根本上使他们对设计图纸、施工规范和操作工艺有更透彻的理解。

2.2.3施工现场质量管理和实施控制

为达到既定的质量目标，我们在工程现场质量管理和实施方面拟采取如下做法：

（1）建立完善的项目经理部的质量保证体系和质量责任制，分解．质量目标，按创优的具体要求由单位工程一分部工程一分项工程一施工工序进行层层分解，把