市场营销计划书案例Word下载.docx

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221

234

日立市场占有率

6.4%

6.0%

6.3%

6.5%

注：

表中所有数据都是批发销售额。

三、市场占有率发展趋势

百分比

美国无线电公司

12.1

12.0

索尼公司

11.4

11.6

11.7

泛美音响公司

10.7

10.8

10.9

夏普公司

9.8

9.7

9.4

三洋公司

7.0

7.1

6.7

6.6

弗西尔公司

6.8

6.4

6.3

马格拉音响公司

日立公司

6.0

6.5

色丽丝公司

5.8

5.5

表中所有数据都不是实际数据，但有代表性。

四、综述

盒式录像机市场的成长已经停止，该市场领域内的大多数公司都在为维持盈利而奋斗。

像许多其他日本公司一样，因为日元的坚挺，日立可能在提价。

而激烈竞争的市场和韩国产的低价盒式录像机如三星牌与金星牌的进入市场倒似乎不是提价的主要原因。

然而，一旦三星和金星占有明显的市场份额时，它们很可能迅速地向市场渗透。

此时若日立公司提价岂不是给韩国人向市场渗透以可乘之饥？

日立公司过去一直采用低零售价和高零售折扣的策略，经营一向是十分成功的。

止因为如此，日立公司在韩国进口面前才表现得尤其脆弱。

如果日立一旦提价，后果将会如何呢？

实际上，等到韩国出口产品拥有美国市场时，日立公司的盒式录像机在商店中的售价常常是最低的。

在许多消费者看来，他们眼中的各种牌号的盒式录像机的差异是不明显的。

美国无线电公司、泛美音响公司和索尼公司的产品都一样。

产品差异性的缺乏迫使那些知名度低的公司如日立公司不得不把市场营销的重点放在零售商店。

由于零售店不愿意经营五到八个以上的牌号，所以那些各名度低的公司便为了争夺零售商店而展开了相互厮杀。

日立的销售情况一直不错，但它的长期获利能力却值得怀疑。

由于韩国竞争者的拥入以及零售商已习惯的、并正在提出更高的折扣，使得日立公司不能提价。

日立需要在市场上建立一个防御性的定位，或完全停止盒式录像机产品线。

五、竞争形势

因为盒式录像机产品是无差异的，所以把具有相同质量的竞争者归在一起。

索尼和泛美音响公司。

这两个公司都建立起了超一流的质量形象。

它们的产品都在着名商号里销售，溢价，几乎没有折扣。

美国无线电公司扣马格拉音响公司。

长期以来，这两家公司一直在电子消费品市场中经营。

它们以本公司其他的电子产品为杠杆，向大量的零售网点渗透。

它们的价格低于索尼扣泛美音响公司，并与各销售网点合作进行广告宣传。

弗西尔、夏普和三洋公司。

在电子消费品市场上，这些公司是第二流的，它们既没有像索尼或泛美音响公司产品那样超一流品质的声誉，又没有像美国无线电公司和马格拉音响公司那样的分销渠道。

它们产品的定价都低于前两类公司，并且向它们的销售网点割让大量的折扣。

金星和三星公司。

这是两家韩国的盒式录像机生产公司。

至今，美国消费者对它们的产品还不熟悉，对它们产品的质量水平了解不多。

韩国产品的价格比所有其他公司产品的价格都低，这便是日立面临的真正威胁。

六、价格对比

为了便于比较，我们以盒式录像机的中等价格进行分析：

美元

索尼

410.00

390.00

380.00

370.00

360.00

355.00

日立

335.00

金星

295.00

三星

各竞争公司之间的价格——价格关系是难以评价的。

各公司的盒式录像机都有类似的功能特征。

价格似乎只是公司形象。

产品声誉的函数。

由于产品是无差异的，消费者可能模糊不清、拿不定主意，导致最终购买的原因可能完全是他们对某一商标名称的偏爱。

七、问题与机会

（一）问题：

日立的商标名称的知名度很低。

日立盒式录像机没有任何显着产品特性区别。

日立也难以开发出不可能被竞争对手迅速模仿的产品特性。

日立拥有的分销商无论是在数量上还是在质量上都次于它的大多数竞争对手。

大约只有3％的分销商认为日立是一个重要的牌号。

（二）机会：

在第二流消费品制造企业中，没有一家有一个防御市场定位，因比，日立可以把三洋、弗西尔、夏普从它们占领的某些销售网点中挤出去，取而代之。

顾客调查表明，大多数消费者都对盒式录像机的《使用说明书》的质量不满意。

由于电子消费品零售商店也面临着可怕的激烈竞争，因此它们也乐于接受任何能给它们竞争优势的计划，所以只要是有利于竞争的任阿计划它们都会作出积极的反应。

八、主要行动：

日立有两个需要澄清的问题。

第一，它必须建立一个既有顾客又有零售商的防御市场定位。

第二，它必须提高产品价格以恢复到原有的利润率水平。

今年的市场营销计划将以建立一个更强的防御市场定位为中心。

对顾客来说，主要通过大大地改善产品说明书来满足他们的需要；

对零售商来说，当以开展独一无二的促销运动为重点来满足他们的需要。

明年，日立的市场定位应该有所改观，使之成为它提高价格的基础。

日立公司应当执行这一主要行动，其策略如下：

①向消费者提高知名度和增加对日立产品的支持：

引进易于理解的《使用说明书》。

创造一种特别易于理解的《使用说明书》。

为合作广告节目提供一些广告素村，其中心内容在于强调日立的说明书是容易理解的。

②争取零售商对日立盒式录像机产品的支持：

继续执行对零售商折扣的计划。

提供店内陈设以帮助日立产品的销售。

制定一份零售商宣传计划，强调日立新说明书的好处。

今年，对销售日立盒式录像机销售额达5万美元的零售店组织一次激励活动。

九、次要行动

日立将修改《使用说明书》的内容，并对其重新印刷，以吸引顾客对新的易于理解的《使用说明书》的注意。

十、市场定位表述

日立是一家综合性的电子产品生产公司。

它将以制造有利可图的竞争产品进入电子产品类市场。

十一、策略

①《使用说明书》。

日立已经委托公司外部的专家与本公司工程部专家一道编制一份新的《使用说明书》。

为了使顾客容易理解说明书，日立将对盒式录像机进行更新以使其首先做到易于操作。

这些更新正在进行当中，所配新的易于理解的《使用说明书》的新型盒式录像机将于1988年12月准备就绪。

日立必须在对新的易于操作的说明书开展一系列活动之前十天，将新型盒式录像机运到目标市场，以便留出时间让各零售商店妥善处理完店内现存所有日立盒式录像机。

②零售商折扣。

日立在明年将继续执行今年的数量折扣策略。

③推销人员培训。

对推销员的培训将从12月1日开始直到要进行新的推销活动为止。

④开设800次24小时免费热线电话。

1989年2月1日起公司将开设800次24小时免费热线电话，与顾客讨论有关日立盒式录像机的问题。

⑤零售商店策略。

对零售商店的活动安排包括如下将要执行的策略：

在新型盒式录像机和说明书即将运到零售商手中之前，确切地说在1988年12月1日前，日立公司将通知零售商。

凡购买10台日立公司产盒式录像机的零售商，将免费获得一份关于介绍易于理解说明书的店内样品招贴。

每位推销员都将附带一盒录像带，这盒录像带中录有顾客对日立的新型盒式录像机和它的新型操作说明书表现出的极大兴趣及反应强烈的内容。

推销员将把这一录像内容播放给零售商看。

日立公司还将编制和印刷一本袖珍销售说明书，以便于零售商店的销售人员将它们发给前来光顾的潜在顾客。

店内陈设。

店内陈设将委托一家广告代理商设计制作。

陈设将有4英尺高，有20台盒式录像机，最大限度地利用楼层空间，以充分吸引顾客的注意，使顾客从四方八面都能看到。

⑥展示宣传活动。

这一活动将在每一零售店组织进行。

这些突袭宣传活动包括反复播放消费者使用日立盒式录像机的录像和他们对新型录像机表现出的极大兴趣，以及对新型易于理解的说明书的强烈反响。

录像中还将展示日立公司对盒式录像机产品所做的全部更新并加以说明，这样，以期达到顾客易于理解扣便于操作日立盒式录像机的目的。

⑦适用广告。

如果零售商在合作广告基金上投资的话，他们将获得购买额2％的收益。

不过这是有条件的，只有当他们将广告宣传的内容集中在介绍日立公司的新型《使用说明书》方面时，零售商才有可能获得这2％的盈利。

合作广告基金占广告费用的一半。

⑧公共关系。

公司发布新型易于掌握的《使用说明书》的新闻，并把新闻送到销售日立公司盒式录像机产品的零售商所在当地报刊及有关杂志发表。

⑨刺激销售商计划。

对那些购买日立盒式录像机价值在5万美元以上并付了款的零售商，日立公司向他们提供一年两次。

持续一周的激励活动。

其具体内容包括：

在激励活动期内，零售商将出资突袭期合作广告基金的50％。

这样，零售商将获得额外的以激励期内购买额为基准5％的合作广告津贴。

零售商在激励期的购买额将按额外的5％进行贴现。

日立公司的销售人员将于星期六和星期天带着日立公司反复展示宣传的录像带在零售店工作。

十二、生意在哪里

预计日立公司的销售额将在那些盒式录像机市场成长率为4％的市场上以1％的速度增长。

显然，今年计划要求公司销售增长率超过市场成长率6％，以弥补由于韩国向美国出口而可能引起的潜在销售损失。

但决非易事，而日立有能力做到吗？

它的生意又在哪里呢？

其实日立应该能够宾现它今年的销售目标。

这是因为：

通过与那些正在考虑减少或终止日立公司盒式录像机产品销售量的零售商洽谈之后，公司了解到明年所采取的一切措施将把这一损失降低到2%，即把打算减少或退出经营日立产品的零售店所造成的销售损失减少2%（严重情况下，日产将失去4%到6%的零售店销售店销售业务）。

通过与新的目标销售网点的初步接洽和讨论，公司估计借助于这起新措施明年将增加7％的销售网点而不是今年的5％。

通过一个小范围抽样调查发现在采取了这一系列措施之后，现有的15家零售商中有5家把日立算作它们的五个主要牌号中的一个，而在非试验零售店，眼下只有3%的零售店把日立算做它们的五大名牌之一。

十三、时间表

活动项目

关键日期

数量

费用（美元）

1988年12月

销售培训

1/12

　125000

零售商录像

　85000

新商店陈设

20/12

10000

300000

新《使用说明书》

30/12

30000

150000

日立展示陈设

100

500000

新零售商销售读物

250000

125000

其他促销宣传品

1989年第一季度

合作广告支持素材

15/1

　100000

开设800次免费热线电话

30/1

　15000

合作广告支出

　80000

第一次展示活动

15/2

50

100000

28/2

　180000

展示活动

15/3

30/3

1989年第2季度

印刷《使用说明书》

15/4

60000

30/4

15/5

1000000

30/5

15/6

30/6

1989年第3季度

15/7

6000

30/7

15/8

30/9

15/9

180000

1989年第4季度

15/10

印刷销售读物

18000

印刷促销宣传品

30/10

15/11

30/11

15/12

十四、关键风险

一个经营竞争激烈产品的制造公司可以开发和引进一些重大的。

关键的产品。

竞争者可以很快模仿日立公司在改善产品说明书使其更易于为人所理解方面的这一做法。

然而，好在日立公司不单单是推出了更易于理解接受的《使用说明书》，同时还对产品进行了更新，使之与新说明书相配套，本身变得更易操作使用。

这样便把风险降低到了最低限度，使得竞争对手不那么容易进行模仿。

弗西尔公司、夏普公司、三洋公司可能采取一些应变措施，向零售商提供高额的折扣以保护它们的市场占有率。

不过，它们不太可能采取这一行动，因为日元越来越坚挺。

如果它们愿意顾此舍彼的话，向零售商提供额外的价格折扣，它们所有这三家公司都将陷入无利经营的窘境，相信它们是不会那么愚蠢的。

零售商们可能不愿为日立的合作广告支付一半的费用，因为这些广告着重突出日立而不是零售商号。

然而，对零售商的调查表明零售商最后将支持合作广告。

但是如果零售商的第一次合作广告计划不成功，他们可能取消对合作广告的支持。

看来，真正的风险在于合作广告的质量而不是合作本身