企业经营战略简答题Word格式.docx
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1.简述企业外部环境分析的必要性。
1.保证战略决策的科学性和正确性；
2.保证战略决策的及时性和灵活性；
3.提高战略决策的稳定性和效益性。
2.简述进行企业内部环境分析的目的。
1.搞清企业自身的优势和劣势；
2.查清造成劣势的原因，找出内部的潜力。
企业内部环境分析的最终目的，是为企业正确地制定经营战略、编制经营计划，提供科学的依据。
3.简述企业一般情况分析的内容。
1.领导者素质和职工素质分析；
2.企业发展情况分析；
3.企业管理素质分析；
4.企业技术素质分析；
5.企业生产条件分析；
6.企业营销情况分析；
7.企业财务、成本和经济效益分析；
8.企业资源供应分析；
9.企业组织结构分析。
4.简述企业经营实力分析的内容。
1.产品竞争能力分析；
2.技术开发能力分析；
3.生产能力分析；
4.市场营销能力分析；
5.产品获利能力分析。
5.简述麦肯锡矩阵分析法。
麦肯锡矩阵分析法是以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组合，形成矩阵，进行分析的综合性方法。
战略经营领域吸引力这一指标根据一定的标准可划分为强、弱两种状况；
企业竞争地位可划分为优、劣两种状况。
两个指标一组合，形成四个区。
然后把企业所有的经营领域根据这两个指标的水平，分别列入各区，再来进行经营领域的分析和选择。
6.简述生活资料产品的需求趋势。
1.随着人民群众购买力的提高，需求层次将由生存型向享受型和发展型需要变化；
2.在生活资料的消费结构中，吃的支出比重将要下降，穿、用、住、行等的支出比重将要上升；
3.在“吃”、“穿”、“用”、“住”各自的内部结构中，也呈现规律性的变化趋势。
7.简述生产资料产品的需求趋势和规律。
1.生产资料产品的需求同最终产品的需求同起同落的规律；
2.某些生产资料产品的需求与其功能相同或相似的另一些产品的需求互为消长的规律；
3.对生产资料硬件产品的需求与其对软件技术的需求相适应的规律；
4.“机、电、仪”一体化发展的趋势，即由“机械—电机—电器”一体化向“机械技术—电子计算机技术—电子仪表技术”一体化发展的趋势；
5.专用产品需求的比重将上升，对通用产品需求的比重将下降的规律。
8.行业的现状及其前景可从哪些方面分析？
1.行业的寿命周期分析2.行业规模分析3.行业的技术状况分析4.行业内战略集团分析
第三章企业战略经营领域分析
1.简述环境引力与企业实力结合的基本形式。
1.环境引力大、企业实力大——称为明星SBA；
2.环境引力大、企业实力小——称为难点SBA；
3.环境引力小、企业实力大——称为奶牛SBA；
4.环境引力小、企业实力小——称为瘦狗SBA。
2.简述波士顿矩阵分析法的局限性。
1.代表企业实力的指标过于单一，只反映企业经营成果现状，不能说明企业发展的综合潜力；
2.代表环境引力的指标也过于单一，因而容易混淆市场的本质特性与行情变化。
3.简述处于不同象限内的SBA，其投入与收入的区别。
1.明星区的SBA：
处于投入期、成长期的SBA，一般利润率比较高。
该类SBA基本上是投入与收入相抵，没有盈余。
2.难点区的SBA：
行业的利润率比较高，但企业实力不足，销量有限，收入不抵支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。
3.奶牛区的SBA：
尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。
在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无需大量投资，因此，收入大于支出。
4.瘦狗区的SBA：
企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。
4.简述SBA的运行规则。
1.运行规则分客观规律和主观规定两类。
客观规律往往是隐蔽的，而主观规定则是显然的。
企业不仅要了解后者，更要探索前者，为设计企业在SBA中的战略方针，管理制度提供依据。
2.运行规则是多层多元的。
SBA环境的运行规则包括融于其中的宏观、中观、微观三层，包括政治、经济、技术、社会、文化、法律诸方面。
而企业的运行规则包括母公司、子公司、孙公司等层次，包括生产关系与生产力，投入、转换与产出诸要素、诸技能的有关规律与规定。
5.简述环境引力与企业实力的对比分析法。
任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部，研究SBA时必须将两方面的研究结合起来，孤立地、片面地研究任何一方都不能得到深入、中肯的结果。
企业是战略主体，而环境是企业的适应对象。
离开了对环境的分析，企业就无所参照，无所适从，对自己的优势与劣势就缺乏清醒认识，战略方向就不明确。
企业若缺乏对自身规律的深刻认识，在复杂的环境面前，也难免无从下手，盲目行动。
6.简述SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则。
任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。
因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。
企业确定SBA结构，一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态；
另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，不至于精力分散，顾此失彼。
第四章企业使命和战略目标
1.简述确立企业使命的重要性。
1.企业使命指明了企业的经营领域；
2.企业使命是确定战略目标的前提；
3.企业使命是战略方案制定和选择的依据；
4.企业使命是合理配置企业资源的基础。
2.简述企业使命决策的内容。
1.关于企业性质的确定；
2.关于企业成长方向的选择；
3.关于经营目的的确定；
4.企业经营哲学的选择；
5.企业经营方针的选择；
6.企业社会责任的确定。
3.简述企业使命决策应考虑的重要因素。
1.国家长远发展规划和产业政策；
2.市场需求。
企业的使命是要服务顾客，创造市场；
3.竞争态势。
研究所选择的目标市场的竞争状况，是竞争激烈还是相反；
4.企业实力。
即考虑优势和劣势，所选择的目标市场，有利于企业扬长避短。
4.简述确定企业使命应研究的重要问题。
1.要以顾客的基本需求为中心确定企业使命；
2.正确的企业使命必须具有约束力；
3.企业使命要具有鼓动性。
5.简述制定企业战略目标的重要作用。
1.战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展；
2.战略目标能够使企业具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实，避免落空；
3.战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据；
4.战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大员工有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。
6.简述战略目标制定和选择的基本要求。
1.战略目标必须有科学的依据；
2.目标必须明确和具体，并规定出完成期限；
3.目标必须具有挑战性，并切实可行；
4.目标应突出重点；
5.目标应形成一个完整的体系。
第五章发展型战略
1.简述发展型战略的特点。
1.投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力；
2.这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费；
3.发展型战略能改善企业的经营效果。
2.简述实施高速发展战略应具备的条件。
1.要求对未来市场需求做出科学的判断，即在较长时期内市场需求十分可观，特别是潜在需求量大；
2.对市场竞争趋势能做出准确的预测，竞争虽然开始激烈起来，但本企业的竞争实力提高很快已逐步形成自身的核心竞争力，不怕竞争；
3.企业针对未来的潜在需求不断开发新技术和新产品，技术储备充分，能主动适应市场变化着的新需求；
4.企业技术改造实力强，使企业生产能力与日益增长的新需求相适应；
5.资源和资金的保障能力比较强，能确保高速发展的要求。
3.简述实施低速发展战略的原因。
1.企业较长时期以较高速度增长，企业基数比较大，每增长1%的含金量答，持续多年高速度增长甚至中速增长很不容易；
2.企业所生产的产品，寿命周期已较长，其需求在逐年下降，满足市场新需求的产品开发难度大，一时推不出来；
3.企业生产的产品其所需资源正在逐渐枯竭，资源的替代已跟不上。
4.简述纵向一体化战略的优点。
1.向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本、减少风险，使生产稳定、正常地进行；
2.向前一体化使企业能够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。
5.简述同心多样化发展战略的优缺点。
优点是：
利用了生产技术、原材料、生产设备的类似性，能够获得生产技术上的协同效果，风险比较小，容易取得成功。
缺点是：
实行同心多样化战略生产出来的新产品，有时在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中处于不利地位。
第六章稳定型战略和紧缩型战略
1.简述稳定型战略的特点。
1.实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门、各环节的管理，从而进一步提高企业素质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备；
2.满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标；
3.继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务；
4.力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位；
5.在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。
2.简述稳定型战略的优点。
1.企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入，激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险；
2.不需改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失；
3.可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾以及招聘、重新培训的费用；
4.稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。
3.简述稳定型战略的弊端。
1.稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因为企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、预防对手进攻的假设为基本前提的；
2.经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略；
3.稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性、严重性。
4.简述紧缩型战略的特点。
1.对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面，放弃某些产品的系列，甚至完全退出目前的经营领域；
2.逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平；
3.紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值；
4.紧缩型战略具有过渡的性质。
5.简述紧缩型战略的适用条件。
1.一般来说，紧缩型战略在经济不景气、外部突发事件、资源紧缩、产品滞销、出现重大的内部矛盾、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时最常采用。
这时，紧缩型战略是企业对威胁做出的反应；
2.在经营中出现了更加有利的机会，企业为了抓住和利用这一机会，去实现长远的营运目标时，也常常采用紧缩型经营战略。
6.简述实施紧缩型战略的负面影响。
1.采取缩小经营的措施，往往会削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷入消极的经营状态，影响企业的长远发展；
2.收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，如裁减人员等，会导致职工士气低落、工人与管理者的矛盾和对立以及对战略实施的抵制，反而会限制企业提高效率；
3.企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小、均衡的方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。
5.简述企业目标市场战略方案的类型。
1.按市场方位不同来划分，可分为：
单方位目标市场战略、多方位目标市场战略、全方位目标市场战略；
2.按市场空间大小不同来划分，可分为：
本地目标市场战略、地区目标市场战略、全国目标市场战略、国际区域目标市场战略、世界目标市场战略；
3.按目标市场的远近不同来划分，可分为：
就近目标市场战略、周边地区目标市场战略、周边国家或地区目标市场战略、远洋国家或地区目标市场战略；
4.按经济发达或发展程度不同来划分，可分为：
经济发达地区目标市场战略、新型工业化目标市场战略、发展中地区目标市场战略、欠发达地区目标市场战略；
5.按顾客需求量大小不同来划分，可分为：
大客户战略、小客户战略。
6.简述企业进入目标市场可供选择的战略。
1.按贸易或投资方式不同的战略选择；
2.按进入市场的远近不同的战略选择；
3.按进入市场的难度不同的战略选择。
7.简述名牌战略与品牌战略的关系。
品牌不等于名牌，但创出名牌必须建立在品牌经营的基础上；
缺乏品牌经营，就谈不上创出名牌，名牌是品牌经营的结果。
因此，要实施名牌战略必须首先实施品牌经营战略，实施名牌经营战略是实施品牌经营战略的继续和发展。
8.简述名牌战略的类型。
1.按名牌涵盖的对象不同，有：
名牌商标战略方案、名牌商号战略方案、商标和商号统一的名牌战略方案、商标和商号共创名牌战略方案；
2.根据名牌出名的范围不同，有：
地方级名牌战略、地区级名牌战略、国家级名牌战略、国际区域级名牌战略、世界级名牌战略；
3.根据名牌成长的阶段、成长的途径不同，有：
生产规模扩大化成长战略、集团化经营成长战略、多样化经营成长战略、国际化经营成长战略；
4.根据消费者购买力层次的不同，有：
高价位战略、中价位战略、低价位战略。
9.简述实施名牌战略应重视的工作。
1.树立正确的名牌观念；
2.准确地进行市场定位；
3.合理地制定名牌的目标；
4.把握好名牌升级的时期；
5.抓好企业名牌要素的整体优化工作。
10.简述绿色营销中“绿色”的要求。
1.要求企业所有员工包括营销人员，确立绿色生产观念和绿色营销观念；
2.要求积极开发、生产和营销有利于保护生态环境的绿色技术和绿色产品；
3.收集有关环保法律法规和环保政策信息，努力满足顾客对绿色技术和绿色产品的需求，实现企业、顾客和社会三者之间利益的统一与和谐。
11.简述实施网络营销谋略要注意的方面。
1.要加快企业信息化建设，较快地建立起自己的网站；
2.通过网络市场细分，确立网上的目标顾客，建立起顾客网络；
3.通过产品、价格渠道等要素的组合，形成具有自身特色的网络营销组合策略；
4.开展定制化营销，利用网络开展服务，提高顾客满意度，巩固和发展网络市场。
第十三章企业产品战略
1.简述产品战略决策的重要性。
1.正确的产品战略有助于提高企业经营战略决策水平；
2.正确的产品战略有利于增强企业的生命力；
3.正确的产品战略有利于提高企业和社会的经济效益。
2.简述以产品开发方向为标准，产品开发战略的分类。
1.产品功能化战略；
2.产品规格化战略；
3.产品精密度战略；
4.产品节能化战略；
5.产品特色化、差异化战略。
3.简述产品战略决策应考虑的因素。
1.产品未来的发展前途；
2.产品收益性；
3.产品竞争性；
4.资源条件；
5.技术条件；
6.商品化程度；
7.销售可能性；
8.国家规划、方针、政策、法令的要求。
4.简述产品战略决策方法。
1.产品寿命周期评价法；
2.产品获利能力评价法；
3.产品四象限评价法；
4.产品系列平衡法。
第十四章企业产品质量战略
1.简述产品质量战略的地位和作用。
产品质量战略是企业战略体系中处于关键地位的职能战略，是企业总体战略的战略重点之一，对企业的生存和发展起着决定性的作用。
产品质量战略在各种职能战略体系中处于关键地位，它影响和带动着企业一系列的战略决策。
作用：
1.质量战略决策是企业产品结构优化战略决策的一个重要内容；
2.质量战略决策是推动企业技术进步战略决策的一个重要方面；
3.质量战略决策推动着企业智力开发战略决策；
4.产品质量战略决策带动着企业生产力战略的决策；
5.产品质量战略决策有利于推动企业营销战略决策。
2.简述企业在进行产品质量决策时应考虑的因素。
1.国内外市场近期和远期需求变化趋势；
2.企业总体战略目标的要求；
3.企业开发能力和生产条件；
4.国内外产品质量提高的动向；
5.国家在一定时期对产品质量目标的要求和产品质量监督政策。
3.简述国务院在1995年提出的加强质量管理的新措施。
1.经国家监督抽查一次不合格的产品，进行通报批评；
问题严重的，罚“黄牌”警告；
2.对抽查不合格的企业，按产品质量的严重程度，以压产、停产等方式进行限期整改；
3.企业整改后，复查产品仍不合格的，国有企业要免去厂长职务，不得易地担任领导职务；
乡镇、个体企业，由工商部门暂停或吊销营业执照；
4.对质量问题严重、影响大、关系到人民群众生命安全的产品，予以揭露，公开曝光；
5.对因产品质量问题造成严重损失，触犯刑律的，追究刑事责任。
4.企业应如何做好产品质量战略管理工作？
1.重视提高质量战略意识；
2.正确地制定质量战略目标和质量战略方针；
3.重视产品创名牌和塑造企业产品质量形象；
4.重视企业质量保证体系和质量标准的制定工作；
5.开展企业产品质量的认证工作。
第十五章企业科学技术战略
1.简述对技术进步的含义应把握的要点。
1.技术进步是一个过程；
2.技术进步有广义和狭义之分；
3.企业技术进步的一个突出特点或者说目标，技术进步的核心是进行技术创新。
2.简述科技战略的重要地位和作用。
科技战略是企业战略体系中的一个重要组成部分，一般处于先导地位。
科技战略是一个职能战略，对企业的发展起着重大的推动作用。
1.对实现企业总体战略起着保证作用；
2.对实现企业技术进步起着指导作用；
3.对企业管理的变革起着推动作用；
4.对提高企业竞争能力起着促进作用。
3.简述科技战略决策应考虑的因素。
1.国内外科学技术发展的总趋势；
2.国家的科技发展战略和技术政策；
3.竞争对手的技术状况和技术战略；
4.本企业的技术现状、优势和差距；
5.掌握国内先进技术的可能性和引进技术的消化能力；
6.本企业的技术队伍和职工技术素质。
4.简述企业实施科技战略一般应抓好的环节。
1.发挥现有技术的优势，创造新的优势；
2.培育人才优势，发挥人才优势；
3.搜集最新技术信息，力争技术开发的主动权；
4.有计划地开发新技术，建立技术储备，抢占高新技术制高点。
第十六章企业物力资源战略
1.简述企业物力资源的作用。
1.企业劳动手段是企业再生产的物质技术基础；
2.企业的劳动对象资源，是企业再生产不断循环的重要条件；
3.企业的物力资源是企业向社会和市场源源不断提供所需产品或劳务的重要保证。
2.简述可供企业选择的物力资源战略类型。
1.采购物力资源战略；
2.自主开发资源战略；
3.联合开发资源战略；
4.培植资源战略；
5.租赁战略；
6.综合利用资源战略。
3.简述影响企业物力资源战略决策的因素。
1.企业所处地理自然环境状况；
2.国内物力资源市场供求状况；
3.国家资源政策；
4.国外物力资源的供求状况；
5.企业物力资源的开发和利用能力；
6.企业总体战略及其目标要求。
第十七章企业人力资源战略
1.简述人力资源的特点。
1.生物性；
2.能动性；
3.时效性；
4.智力性；
5.再生性；
6.社会性。
2.简述人力资源战略的目标。
1.根据企业中长期发展的要求，保证其对人力资源总量的需要；
2.优化人力资源结构，形成合理的人才结构，满足企业各层次、各专业对人才的需要。
3.简述可供选择的企业人才结构优化战略方案。
1.企业人才层次结构优化战略；
2.企业人才学科结构优化战略；
3.企业人才职能结构优化战略；
4.企业人才智能结构优化战略；
5.企业人才能级结构优化战略；
6.企业人才年龄结构优化战略。
4.在选择人力资源战略时，应综合考虑哪些因素？
1.国家有关劳动人事制度的改革和政策；
2.劳动市场和人才市场的发育状况；
3.企业的人力资源开发能力；
4.企业人力资源开发投资水平；
5.社会保障制度的建立情况。
5.简述发现人才需重视的环节。
1.树立爱才之心；
2.提高识才之能；
3.具备护才之胆；
4.掌握选才之法。
第十八章企业文化战略
1.简述企业文化提出的背景。
1.科学技术进步，企业职工构成的变化，智力型职工比重增大；
2.企业管理中软要素的作用增大；
3.企业经营领域扩大化，经营领域多角化，面临的竞争对手增加，竞争激烈，经营风险增大，企业外部的压力加大；
4.企业经营国际化，促进企业文化产生。
2.简述企业文化的地位及作用。
地位：
企业文化是现代化管理阶段的一种新的管理模式的重
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