找准结合点破解难点积极实践Word文档下载推荐.docx
《找准结合点破解难点积极实践Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《找准结合点破解难点积极实践Word文档下载推荐.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
实现绩效考核与薪酬让老板与员工都满意
本人从事人力资源管理工作还不足五年，需要学习的东西还很多，今天在这里谈谈自己的一点拙见，与大家交流，敬请商榷斧正。
“绩效考核与薪酬，怎样让员工和老板都满意”，我认为绝对的满意很难实现。
为什么？
因为员工与老板本身就是一对矛盾，所追求的目标不尽相同，老板追求的是如何变着法的最大限度地降低人工成本，实现企业效益的最大化，而员工则追求的是如何让自己的付出或者让自己更少的付出得到最多的回报。
找准结合点破解难点积极实践实现矛盾的统一，也只能实现老板与员工的相对满意。
一、找准结合点，实现绩效考核都需要
如何找准结合点，我们不妨从豹之狼的故事谈起。
豹子老板带领十匹狼的团队一起打天下，大家辛苦了一年，效益不错，利润年终达标，也受到了董事长的表扬和肯定。
豹子老板要进行奖励，奖品是一批鲜嫩的猪肉。
为体现公平也考虑到大家一年来都不容易，他将猪肉均匀地分成了11份，并对十匹狼说：
“各位同仁，大家辛苦了，为了表示我与各位同甘共苦，我把我们的年终成果分了同样的11等份，每人一份，你们说好吗？
”话音刚落，十匹狼立即异口同声凭什么呀？
“应该多劳多得！
”谁都认为自己劳苦功高，应该多分一点，公平成了不公平，意见还很大，吠声四起，咋办？
豹子老板说：
“本想有难同当，有福同享，看来平均主义大锅饭行不通，那么这样，我就尊重大家的意见，论功行赏了，按绩效考核来量化，重新分配。
”话音一落，吠声戛然而止，十匹狼呼啦一下拥到现场的大松树前，原来松树上张贴着年终绩效考核的成绩单。
2010年豹之狼团队绩效考核表
姓名
绩效分数
绩效评定档次
名次
应得奖励所
占分配比例
豹子老板
100
杰出
第一名
50%
灰太狼
90
优秀
第二名
11%
黑太狼
85
第三名
9%
赤太狼
80
良好
第四名
8%
千里狼
75
第五名
7%
独眼狼
70
平
第六名
5%
粉太狼
65
第七名
4%
红太狼
60
及格
第八名
3%
星太狼
58
差
第九名
1%
娇娇狼
55
第十名
懒太狼
40
第十一名
“按绩效考核之规定，凡有违法乱纪者，一经查实，将取消年终奖励资格。
不过，恭喜各位的是，今年到目前为止，我们的团队中无一个违纪人员，可喜可贺！
下面就按绩效考核来分配奖品。
”于是，豹子老板首先把猪肉平均分成两大份，其中一份归自己。
然后又把剩余的一份又分成了大小不等的十份。
”豹子老板说，我严格按公示的考核成绩来分配，大家不会再有意见吧，话音刚落，底下一片骚乱，十匹狼争当优秀，互不服气，吵成一片，如菜市场！
灰太狼与黑太狼，扭打成一团，起因是黑太狼揭发灰太狼在11月大雪狩猎时，私吞了应该归公的一只野山鸡。
这对平日的“铁哥们”打得都挂了彩，豹子老板瞪大了眼睛，非常重视，经调查其他几位相关随从狼，认定事实确凿，宣布：
“鉴于灰太狼违纪，决定取消他的奖励资格！
”底下的十匹狼又乱作一团，揭发声，打骂声，哭爹喊娘声，声声入耳……最终,只有七匹狼分到了奖品,其他三匹狼因被举报违纪取消奖励资格。
分到奖品的七匹狼激动的热泪盈眶，齐呼：
“老板英明！
”未分到奖品的三匹狼，恨得呀咬牙切齿地说：
“君子报仇，十年不晚！
哼，看明年老子怎么向老板揭发你们！
”
老板豹子，跷着二郎腿，大口地吃着鲜肉，悠闲地坐在上面，看着底下十匹狼的血拼表演，心里美滋滋地想：
“谁他娘的说绩效考核不好，明年老子还要大搞！
豹之狼团队豹子老板之所以能说：
“谁他娘的说绩效考核不好，明年老子还要大搞！
”是因为绩效考核让老板尝到甜头，收到了效果，成了他论功行赏有效武器，解决了他分配不公的难题。
之所以出现未分到奖品的三匹狼，恨得呀咬牙切齿地说出：
”的话，是因为绩效考核给了他们动力，这动力之源就是有人在揭发他的不足，使他没有分到肉吃，还得自己去努力。
同时也激发了他关心团队建设的激情。
此时，绩效考核就成了员工成就梦想的动力。
此时。
两者的结合点出现了，这就是绩效考核结果的作用。
一团和气平均主义大锅饭，老板员工都不满意。
儒家治国追求“大同”，其理论基础是认为老百姓“不患寡而患不均”。
其实，贫富差距并不可怕，可怕的是大家不认可，凭什么有人比我拿得多！
也就是不患寡而患不“明”。
豹之狼团队的经验正告诉我们的就是这个道理，管理一个团队何尝又不是如此呢？
2007年，我负责人力资源部工作以来，一直认为部里只有5－6个人，大家和和气气，干什么事都好商量，团队气氛非常好，也经常听到其他部门的同志说：
看人力资源部的同志多么多么和谐，“和气生财”吗？
这样更使自我感觉良好。
但后来我越发现我安排的周工作，没有一人能按时完成的，而且没有一人主动向我汇报完不成的原因，一次我原谅了他们，两次原谅他们，第三次我终于忍不住发了脾气，还好当周工作完成的很好，然而好势头没有延续几周又疲沓下来。
对此，我进行了深入反思，之所以造成这个团队缺乏主动创新精神、缺乏你追我赶、共同追求进步的干劲，是因为自己的老好人思想在作怪，纵容了大家干好干坏一个样。
问题的出现使我进一步认识到一团和气将会是“一人生气，多人不满”。
苦口婆心说一百句不如月底拿工资兑现，对此我借鉴豹之狼队的做法，从抓业绩考核入手，收到了好的效果。
每月20日是我们公司“法定”的发薪日，由于薪酬福利管理员工作不到位，迟发两天在职工中引起不良反映，按考核办法，他自己写出了处罚意见，罚款500元，并向全体职工说明情况争得谅解。
如果没有绩效考核，他会主动写自罚申请，主动向员工解释吗？
这绝对不会。
我自己的亲身体会，充分验证了豹之狼队绩效考核的经验。
这就叫：
“人叫人动人不动，机制调动积极性”，绩效考核好似“跷跷板”，两头是老板和员工，一方老板通过绩效考核掂量每位员工的业绩，进行论功行赏（发放薪酬），一方员工始终在用业绩向老板挣工资要待遇，只有员工和老板相对满意“跷跷板”才能基本平衡，双方都在用绩效说话，绩效考核就成了员工和老板相对满意的结合点，延续企业生命力的重要工具之一。
二、找准突破点，发挥绩效考核的作用
绩效考核,人力资源管理中的难题之首,每个企业都不可避免地要面对这个难题。
很多企业的人力资源部门建立了一套考核体系,但是在实际推行过程中,大多数陷入了进退两难的境地,而作为考核工作的具体推动执行单位———人力资源部,往往成为众矢之的。
如何破解绩效考核这个难题？
我认为：
是选择KPI关键事件考核法、还是选择平衡记分卡、360度考核法都不重要，重要的是找准突破点。
1、让绩效考核成为老板工程。
绩效考核绝不仅仅是人力资源部的事情,这项工作需要企业全体员工特别是高层管理者的支持和认同。
很多企业的做法是：
把绩效考核工作从方案的设计到具体执行,全部交给人力资源部,而人力资源部在开展工作过程中,往往由于力度权限不够、缺乏高层管理者的支持等原因致使考核工作流产或流于形式。
绩效考核作为一个管理系统，归根结蒂是一种“手段”，作为手段它要服务于目的，就是要实现企业利益的最大化。
不论是民营企业，国有企业，还是事业单位，虽对绩效考核关注点有所不同，但都不外乎以实现老板的意图为目的。
老板所需要的绩效，当然需要老板来抓，所以,在绩效考核这个问题上,一定要让绩效考核成为老板工程，这是进行绩效考核工作的关键。
领导的力量在于牵引！
而有的企业往往因为“老板忙、高层忙”。
老板们常常会说：
那有时间研究你们人力资源部做的绩效考核体系，先去做吧，把结果告诉我。
人力资源部就全力开始推动，一考核员工就受到了制约和约束，结果是怨声载道。
老板这时发话了：
“人力资源部怎么搞的？
”而人力资源部长说：
“我很努力了，费脑筋了，可就是搞不懂这是怎么了？
还有的企业在执行绩效考核过程中，不光老板没有目标，就连高层也没有目标，游离于绩效考核之外，只是要求各部门、基层员工给自己建目标。
高层管理人员没有明确的目标，就没有绩效考核的压力，何谈压力往各部门、基层员工传递？
员工自己给自己建目标，那就只能是“做什么，考什么”，最终导致了绩效考核的形式化，没有了实际意义。
另外，高层们没有绩效目标，还给中基层员工有一种“特权”的感觉，在他们心目中：
绩效考核就是高层们进行“特权压迫”的工具，即便执行起来有气肯定就会往人力资源部撒了。
人力资源部错了吗？
我说：
当然错了，错就错在没有搞清楚绩效考核谁应是主要推动者——老板！
孰不知，人力资源部要不是绩效考核的主体部门理所应当地担起这一重任，才懒得去做费力不讨好又得罪人的事情呢！
据我了解大凡在做年度员工满意度测评时，人力资源部往往排倒数。
对此我认为，人力资源部也没有必要因为绩效考核推动得不好，就开始怀疑是不是自己能力不行。
绩效考核执行不到位，首先应该反思：
有没有做好老板和高层的工作，有没有让他们参与到绩效考核体系制定中，有没有让他们熟练掌握绩效考核的理念和工具。
一般的企业都认可“制度执行一视同仁”、“制度面前人人平等”这一理念，那么，绩效考核作为一个对企业整体运营至关重要的制度，为什么老板、高层们不能“率先示范”呢？
我们常讲：
言传不如身教，老板们如果都在认真做绩效考核的话，其他人谁敢不认真执行的？
用一句白话，员工得罪不起的是谁？
是“老板”。
所以，只有老板充分认可，熟练掌握了绩效考核体系的理念和工具，才能拿来给下面的人员来执行。
所以，绩效考核执行不到位，是需要问“老板怎么搞的？
高层管理人员怎么搞的？
”老板掌握了绩效考核的理念和工具，就能进行“专业的训导和发动”，才能让各级员工真切感受到：
“我必须努力工作、实践绩效考核了，否则老板容不得我了！
”“不换思想就换人”，你不用说，员工都能够清楚地感受到。
绩效考核成为老板工程，其“势”就出来了，推动工作也就能够顺理成章了，否则，不论是人力资源部还是其他承担该职能的岗位或部门，即是再努力，也很难实现老板的满意，员工的认可。
2、让员工一起来制定绩效考核方案
当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，最终会获得一种强烈的归属感。
当员工认为自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。
由此，员工的保留率和创造性都会得到提高。
纵观当前，企业推进绩效考核的方法不外乎两种途径，一种是企业舍得投资请咨询公司做，一种是企业人力资源部或主管部门自行设计，但为什么很多企业做着做着就走了形式，执行不下去不到位呢？
2006年，我外出考察时了解到一家公司在“非典”时，请北京某名牌大学进公司做绩效考核方案，经过辅导推进实施，最终花了钱也不满意被放弃，还有的企业就如贾长松老师所说的那样，对自己分析不到位，选用考核工具失偏，最终导致绩效考核流于形式。
在很大程度上还是考核方案出了问题，照抄照搬的多，移花接木的多，没有让全体员工参与进来共同制定考核办法，最终导致方案不符合实际而执行不下去。
解决这个问题并不难，我认为：
既要用好考核这支指挥棒，又要让员工学会自己给自己做工资。
苦口婆心说一百句不如月底拿工资兑现。
从我的经验看，考核方案不能自上而下地拍脑袋制定，一定要让管理者和被管理者都参与进来，制定出员工认可，利于企业发展的合理的考核方案，才能很好地实施下去。
以我为例，当我发现一团和气影响团队绩效提高时，我召集大家集中研讨考核方案，这是一个非常重要的过程，也是比较艰苦的过程。
如果方案制定得不科学、不完善，会伤害员工积极性，那样还不如均贫富吃大锅饭呢。
好的方案简单易行。
经过深入的讨论，大家终于达成了共识。
最后归纳出的方案让我们自己都大吃一惊：
非常简单，并不像我们当初想象的那样复杂，写到纸上才半页，每个人凭脑子都能记住。
有了合理的考核方案，大家在工作中才会方向明确，才会有干劲，才会干好干坏不一样。
考核原则公开，考核方法公开，考核结果公开。
到月底员工即使不去领工资也大致知道本月会拿到多少钱。
虽然有时收入差距很大了，但大家都心服口服，因为大家都明白为什么自己拿这些钱，次月大家的干劲明显比上个月高了。
这时狼的行动“看明年老子怎么向老板揭发你们！
”就会出现了，员工的动力就会增强了。
3、让绩效考核成为导航仪
毛泽东同志曾经说过：
“主义譬如一面旗子，旗子立起了，大家才有所指望，才知所趋赴。
”实践告诉我们，旗帜就是方向，旗帜是纲领的化身，是我们一切工作的行动指南；
旗帜凝聚人心，旗帜鼓舞斗志，旗帜激励人们奋发图强。
我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。
如果企业将绩效考核作为惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，企业的目标就无法达成。
因此，必须高度重视绩效考核的导向问题。
每位员工都希望自己在工作中会有所发展，企业的规划就是为了满足员工的自我发展的需要。
但是，仅仅有目标，而没有引导，往往会让员工不知所措。
绩效考核就是一个导航仪，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。
因此，企业的绩效导向决定着员工的行为方式，如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，与老板达成绩效合作伙伴，在老板的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成，实现自己梦想。
来西安参加这次人力资源会前，河北联合大学四位本科应届毕业到公司应聘，三个说我要在你们这里扎扎实实地干，做出成绩，与企业共同成长，另一个说，我要在一年内适应环境，将在学校学到知识与生产很好结合起来，成为生产一线的技术能手，三年要成为部门经理，五年做到副总的位置，待翅膀硬了，我就要自己创业。
我将面试结果向老板汇报后，老板问你的倾向，“当然倾向前者”我答，“为什么，他们态度端正”，老板说，你只答对了一半。
应该选择后者，我不解地问，你准备培养敌人吗？
老板笑答，他有志气上进，能升上来就是为企业做了巨大贡献，到其准备自己干时，我们企业已经在另一个层次上了，或者他会留在这大舞台上，在更广阔的空间里大施拳脚，即使他自己去创业，他的企业与我们也不是一个重量级，也不能成为我们的敌人。
我暗自佩服我们老板真有气魄，也相信由他的领导我们金隅鼎鑫将会一直在高速成长。
四个大学生两个目标，我与老板两种看法，而老板则注重的是未来的长远目标。
老板给我的启发，用在绩效考核上，同样也是要注意导向的问题。
4、让持续改进贯穿于绩效考核中。
考核方案表明了管理者提倡什么，反对什么，员工的行为会跟着考核指挥棒走。
虽然考核方案是大家共同认可的，不能随便改变，但“法无久而无弊者”，还应做到适时调整考核指挥棒，确保正确的导向性，否则考核产生的动力将会下降。
同时，考核不是要把员工考住,而是为更好地发挥员工的才能,以促成企业经营目标的实现。
我们当地有一家企业，原属市办国有企业，经营不善，市里调整经营班子后，新任厂长针对企业存在的症结，积极推行绩效考核，考核成绩与工资挂钩，一定时间内，大家都非常紧张，车间电机坏了偷偷买一个换上，害怕成绩不好影响收入，面子上不好看，生产一度得到了提升。
但是，经过了一年左右的运作，却出现了这样的现象：
员工找车间主任争考核分，最后每个班组成员的考核分都差不多，以致形成有的地方有工作失误，再没有像考核初期坏电机偷偷买一个换上那样了，反而说，“不就是扣分扣几块钱吗，爱扣就扣去！
”，员工的神经已经麻木了，根本起不到考核改进工作和激励的作用。
公司认识到问题的严重性，重新设计了绩效考核方案，每月的工资与考核不直接挂钩，将绩效工资固定，每半年调整一次绩效工资的级别，效果比以前又好了起来。
为什么同样的考核评分，效果却不同呢？
前者员工关注的是每月的工资，不让自己吃亏别人占便宜，结果考核失去了原有的意义；
后者，关注的是每月的真实工作评价，能够帮助工作改进和提高。
绩效考核方案的持续改进，有效起到了促使员工改善工作，提高或保持较好的绩效的目的，老板与员工都满意。
5、防范劳动争议，让绩效考核一定要合法
作为人力资源管理中的难点，绩效考核的公平性一直受到质疑，绩效考核的效度和信度也是人力资源管理工作者一直非常关心的问题，更重要的是绩效考核甚至和劳动法律法规撞车，由考核而引发众多的劳动争议。
《劳动合同法》虽然没有直接对绩效考核做出规定，但由于绩效考核的结果会影响到薪酬调整、岗位调整和解雇等人事决策，这些决策又涉及到劳动合同的履行、变更和解除，所以，《劳动合同法》中有关劳动合同的履行、变更和接触的规定必然对绩效管理体系的设计产生影响。
实际上，《劳动合同法》对绩效考核的影响主要体现在对绩效不佳的员工处理上。
绩效考核应该实现奖优罚劣、盘活人力资源的目的。
奖优一般不会出现法律风险，但罚劣尤其是对不合格的员工进行惩处，在《劳动合同法》下，将遇到很多障碍。
在以往的绩效管理体系中，对绩效考核结果不佳的员工，企业往往单方面采取调整岗位甚至解雇的方式，但在《劳动合同法》实施后，这种方式已经不能行得通。
绩效考核目标的制定，不仅要考虑管理理论，还需要考虑合法性。
对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标，而考核指标的内容在很大程度上来自通过工作分析而形成的岗位说明书，借助岗位说明书来制定考核指标。
一份清晰的岗位说明书可以让员工清楚自己的岗位职责是什么，本职工作中应该达到怎样的要求，也是在劳动争议中的重要证据。
绩效目标的制定应当与员工沟通，并要求员工确认。
企业制定的绩效目标应当明确的告诉劳动者。
劳动争议处理中，企业在许多情形下要承担举证责任，如果企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处，则首先必须证明绩效目标已经告诉劳动者。
为降低法律风险，企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件，以此证明劳动者对绩效目标了解并认可。
绩效指标应该量化或者可行为化，增强考核指标的可衡量性。
在劳动争议中，绩效的量化或行为化分析较易成为法律证据，无法量化或行为化的主观评估难以被司法部门采纳。
因此单位考核的过程中，列明具体的任务和数量，具体各项指标的要求，一旦发生争议，这些很容易被司法部门所认定。
由于劳动争议中企业负有举证责任，企业应当要求员工在绩效考核的文件签字确认，这样证明员工对绩效考核的结果予以认可。
不过考核结果不佳的员工常常拒绝在考核结论上签字，对此企业可以将绩效考核的过程分为事实调查和性质认定两个环节，在绩效数据收集完成之后无须立即得出考核结论。
企业可以先要求员工对收集回来的具体事实和数据予以签字确认。
同时企业在绩效考核实施过程中，应当尽可能收集可以作为证据使用的辅助材料，如员工的绩效报表、客户的投诉信函等。
考核开始前可以要求员工提交任务报告或定期述职，所有报告应通过书面形式并有员工签字。
业绩不佳的员工在业绩评估中可能会争辩、解释，企业可以要求员工用书面形式做解释辩解，也可以将解释辩解做成谈话记录要求员工签字确认，这些都可以作为争议处理时的证据使用。
6、让绩效结果与员工利益充分挂钩。
绩效考核本身不是最终目的,而是一种方法。
通过绩效考核的过程达到提高管理水平、提高工作效率的效果。
考核结果一定要与员工利益充分挂钩,主要表现在绩效奖金分配、工资晋级、职位晋升、精神奖励等方面,这是对员工工作的客观评价,是企业激励机制的具体体现形式。
需要注意的是,对优秀员工奖励要奖励的“心动”,对不合格员工处罚要处罚的“心痛”。
考核结束后置之不理、考核结果应用差距不明显、奖惩应用不及时,都是绩效考核结果应用上的大忌。
但对于绩效不佳的员工，通常情况下，企业会单方面采取调整岗位的做法。
将一个表现不好的员工调整到一个更合适的岗位，在这种岗位调整中常常会同时调整劳动报酬。
这种做法在原有的法律环境下有一定的操作空间。
但在《劳动合同法》实施后，企业调整劳动者工作岗位受到了严格限制。
《劳动合同法》第35条规定：
用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。
岗位的调整涉及到劳动合同的变更。
变更劳动合同要具备的首要条件就是当事人双方的协商一致。
任何一方当事人不与对方协商、单方面变更劳动合同的行为都是不合法的。
在劳动者不胜任工作的前提下，适当调整岗位并适当降低工资待遇，属于企业的用人自主权，但该权力的行使将影响到员工的切身利益。
因此，绩效考核结果的运用必须以相关法律为依据，在法律法规的框架中操作，否则很容易引发用工的高风险。
三、积极实践，建金隅鼎鑫绩效考核体系
一个企业的兴衰成败取决于人的因素，如何调动经营者和员工的积极性与创造性，是每一个企业必须面对和重点研究的课题。
2007年初，金隅集团控股鼎鑫水泥后，四年利润翻了10番，职工收入连年以20%以上的增长。
纵观鼎鑫近4年多走过的历程，是集团选派了一支强有力的领导团队，建立了一个全新的绩效考核体系，调动和激发了广大员工的工作热情，实现了公司效益与员工收入的双赢。
（
升级会员 