工作分析工具美世岗位评估体系Mercer文档格式.docx
《工作分析工具美世岗位评估体系Mercer文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作分析工具美世岗位评估体系Mercer文档格式.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
25
3
179
287
1,433
50
4
573
2,866
100
5
1,147
5,733
200
6
2,293
11,465
400
7
4,586
22,930
800
8
2,006
5,016
8,026
40,128
1,400
9
3,511
8,778
14,045
70,224
2,500
10
6,145
15,362
24,578
122,892
4,000
11
10,753
26,883
43,012
215,061
7,000
12
18,818
47,045
75,272
376,358
12,000
13
28,227
70,567
112,907
564,536
18,000
14
42,340
105,851
169,361
846,805
27,000
15
63,510
158,776
254,041
1,270,207
40,000
16
95,266
238,164
381,062
1,905,310
60,000
17
142,898
357,246
571,593
2,857,965
100,000
18
214,347
535,869
857,390
4,286,948
150,000
19
321,521
803,803
1,286,084
6,430,422
225,000
20
组织规模核对表
根据组织规模表F栏（员工人数）
-
根据
表
A—E
得到
的
组织
规模
程度
组织的首脑
（A-级岗位）
对整个组织有影响
（B-级岗位）
对职能部门/业务单位有影响
（C-级岗位）
对工作领域有影响
（D-级岗位及以下）
专家影响
程度
-极小的可以忽略的影响
-小（边缘/边界）影响
-有限影响
-一些影响
-某一领域有一些影响
-重要影响
-某一领域有重要影响
-主要影响
-某一领域有主要影响
-一些影响
-对某一职能部门/业务单位有一些影响
-重要影响
-对某一职能部门/业务单位有重要影响
-有限影响
-主要影响
-对某一职能部门/业务单位有主要影响
-对组织的业绩有一些影响
-对组织的业绩有重要/主要影响
-受其他组织强烈影响的组织首脑
-主要影响或担任组织副首脑
-受其他组织部分影响的组织首脑
-组织首脑
-组织首脑及董事会主席
影响力的定义对组织的贡献*
有限主要是协调性质小于10%
一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10-20%
重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%
主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%
该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
对组织的影响
（2）
1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.
极小影响
6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。
或执岗人对工作领域有重要影响。
11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。
小影响
7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。
12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）
或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责
或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）
3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。
对工作领域有限影响
8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）
13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响
4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。
对工作领域有些影响
9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。
或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）
14组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。
组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）
对组织的影响（3）
程度
规模影响力
（见附件:
组织规模表）
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
56
62
68
74
80
86
92
98
104
110
116
122
128
31
45
52
59
66
73
87
94
101
108
115
129
136
143
151
60
76
84
100
124
132
140
148
156
164
172
23
41
77
95
113
131
149
158
167
176
185
194
96
106
126
146
166
186
196
206
216
29
51
117
139
150
161
183
205
227
238
152
188
200
212
224
236
248
260
35
49
63
91
105
119
133
147
175
189
203
217
231
245
259
273
287
301
54
70
102
118
134
182
198
214
230
246
262
278
294
310
326
342
221
239
257
275
293
311
329
347
365
383
64
144
184
204
244
264
284
304
324
344
364
384
404
424
114
180
202
268
290
312
334
356
378
400
422
444
468
岗位评估要素2：
管理
下属种类
下属人
数（直接、
间接）
下属为担任同类或重复性工作的员工
下属中包括专业人员但不包括管理人员
下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员
下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）
1-10
25
11-50
51-200
55
201-1000
65
1001-5000
75
5001-10000
85
10001-50000
90
50000-
岗位评估要素3：
职责范围
多样性
独立性
相同或
重复工作
多数同类工作
一些同类
工作
一个职能领域内的不同工作
不同职能
的工作
领导一个职能部门/业务单位
领导2个或多个职能部门/业务单位
组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作
组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作
组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作
职责清晰明确
持久受控
职责位于有限的框架
步步受控
职责遵循常规的方法和实践
按检查点受控
职责遵循一般性的指导
完成后受控
120
职责追随战略目标
战略性受控
130
职责追随组织目标
由公司的执行总裁控制
职责追随董事会目标，由董事会控制
程度业务知识加分
1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域5
2需要具有对组织内其他职能领域的良好知识10
3需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识15
4需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识25
5需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40
岗位评估要素4：
沟通
沟通能力
沟通频率
普通
重要
极重要
偶尔
经常
持续
内部
外部
组织框架（内、外部性质）
沟通能力沟通频率组织框架
普通:
沟通需要基本礼仪和交换信息。
偶尔:
一月几次内部:
沟通主要在组织内进行
经常:
有规律但非每天
重要:
沟通有费力的性质，需要影响他人并持续:
每天外部:
客户、消费者、当局
与人合作。
如：
谈判，面谈，销售和采购决定等。
（注：
在同组织内的内部机构及其他业务
极重要:
对整个组织极重要的谈判和决定
岗位评估要素5：
任职资格
程序
工作经验
无需工作经验
熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备
需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。
从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）
一项技术的专门经经验或广泛的职能经验
深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验
极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验
非常丰富的跨职能管理经验
教育背景
（至少6个月）
6个月到2年
（2—5年）
（5—8年）
（8—12年）
（12—16年）
16年及以上
初中
高中
135
（1年以上）专业技术学校
（3年或3年以上）大学
165
博士
升级会员 