自考工作岗位分析Word文件下载.docx
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1要素：
指工作活动中除单个动作外的最小划分单位。
2任务：
指为达到某一特定目标而进行的一系列相关的活动或要素。
3职责：
指特定的工作岗位所负责承担的某类工作任务的集合。
5职务和职位：
职务指在某一组织中具有同等垂直位置的一组工作岗位的集合，这一组工作岗位所承担的工作任务和职责虽然不同，但具有可比的重要性。
职务强调一个工作岗位所承担的任务，而职位更强调岗位在工作组织中的上下位置和关系。
6职业：
指某类具有相似特征的，人们赖以为生的工作类型，指在不同的组织中存在的类似的工作类型。
7职系：
指工作性质大体类似，但工作责任、难易程度不同的一系列职位。
8职级：
指职系中职责要求、工作任务有所区别的一系列职位所组成的级别或指其中的某一个级别。
9职组：
若干工作性质相似的职系组成的集合。
六、工作分析的流程
1、准备阶段。
包括：
A明确工作分析的目的B选择和培训工作分析人员C选择工作分析的方法和工具D与组织中的相关成员沟通工作分析的目的和意义以及所需要的相关配合工作。
2、执行阶段。
A选择信息的来源（1任职者2任职者群体3任职者同级相关岗位任职者4任职者上级）B收集工作的有关信息C制定工作分析文件D与相关人员确认信息的准确性。
3、分析、整理阶段。
最常见的工作分析结果为工作说明书（岗位说明书）和岗位规范
4、工作分析结果的运用和修订阶段。
将工作分析结果形成标准文件，形成正式的工作说明书和岗位规范。
（半年至1年内可对工作分析结果检查、回顾）
补:
工作分析可能遇到的阻力：
1.组织成员不配合，调查工作不能及时按要求进行，影响工作进度甚至造成整个计划的流产2.在工作信息收集阶段，因调查对象素质问题影响工作分析质量，信息收集不全面，导致工作分析结果不准确和可接受度较差；
3.由于员工对工作分析目的不了解，主观故意提供不准确的信息，使所获信息被人为的扭曲。
七、工作岗位分析的时机
1、组织环境的变化需要对组织结构进行调整2、组织内部高层管理人员的变化可能需要对组织中工作进行重新界定3、组织业务发生变化后，组织工作流程变化可能引起对工作分析的需求4、组织中大规模的招聘需要对工作进行分析后确定所需要招聘人员的基本要求5、制定绩效考核标准时需要对工作岗位的职责进行界定，明确工作产出的标准6、制订员工培训计划时需要了解工作对员工的要求7、在衡量工作岗位的相对价值时需要从工作分析中获取有关工作的全面信息
八、工作分析涉及组织中的人员
1.组织高层管理者2.中层管理人员3.工作分析人员4员工5工会6工作岗位分析顾问
1、组织高层管理者角色：
⑴建立工作分析的需要，根据组织发展状况，提出工作分析必要性，并在组织内发起工作分析的工作⑵发布政策陈述、指示和进行其他沟通，向组织内传递有关信息，倡导工作分析过程⑶为执行工作分析的多方面工作授权，在组织内安排相应的工作人员以协调工作分析过程⑷为实施计划建立时间框架，为工作分析过程确定明确的时间要求⑸密切关注工作分析的全过程，并解决在分析过程中可能出现的各种冲突⑹为工作分析过程提供持续的支持，包括有形和无形的⑺作为工作分析结果验收者，任命他人或亲自审核和认可工作程序，使分析的结果与实际工作需要相结合。
2、中层管理人员的角色：
⑴在需要的情况下，协助人力资源管理专家实施工作分析计划⑵在必要的情况下参加工作分析，为工作分析提供相关信息⑶与涉及工作分析的员工沟通，增强员工对工作分析过程的认可度⑷审核和认可工作分析过程中有关工作岗位的职责、任务、工作内容、活动以及工作流程的初期结果。
3、工作分析人员的角色：
⑴根据工作分析的目的和预期结果开发信息收集方法，以最有效方法获得所需信息⑵在调查阶段中收集数据、信息，分析所获结果⑶遇到问题时，能从人力资源专业人士的角度提供解决问题方案⑷准备或参加工作说明书等工作分析结果文件的编制⑸在团队中，工作分析人员应该能做到相互沟通、交流，以监督或协调工作委员会的工作⑹在需要时应能参与工会谈判，向工会解释员工对工作分析过程和结果中产生的有关问题。
4、组织中员工的角色：
⑴参加数据收集⑵参与工作说明书草案的制定⑶工作委员会中，需要有员工参与，以获得全员对工作分析公平性认同，同时需要普通员工参加审核委员会对工作分析结果进行验收。
5、工会的角色：
⑴在工作分析过程中，需要获得工会的积极支持，保证资料收集顺利进行⑵需要工会代表参与工作分析过程，以保证工作分析过程的客观性。
在可能情况下，需工会代表或工会授权代表参与工作说明书的编制⑶工作分析的最终结果也需工会成员参与审核和认可，表明工会对最终结果的态度，以增强员工对工作分析结果的认同度⑷若在工作分析过程中，工会代表认为工作分析的过程或结果有损害员工利益的可能，工会可能会代表员工与管理层谈判。
6、工作分析顾问的角色：
⑴为管理层提出工作分析的建议，制定工作分析的计划，审核和检查工作流程⑵与分析人员一起工作或在a数据收集和分析b编制工作说明书c符合法律需要d建立系统的工作程序等方面进行建议⑶参与工资、薪酬管理的其他开发阶段工作⑷监控工作分析的全过程，使之能按预定计划进行。
第二章工作分析的方法
一、工作分析方法的分类
1、传统的工作分析方法：
主要是通过对任职者的观察、访谈等形式收集工作中的相关信息，以文字的形式准备工作岗位说明文件。
（传统的工作分析方法是主观性的分析过程，信度、效度难以衡量，其结果是非量化、描述性的。
）工作分析结果的质量依赖于A工作分析人员客观分析的过程B对工作进行分析的能力C任职者和信息来源所提供工作信息的准确程度
2、标准化工具和方法：
最著名量化分析方法：
麦克米克职位分析问卷（PAQ）及职位分析清单方法等
⑴任务清单方法：
最著名的是综合职位分析方法（CODAP）雷蒙德.克里斯托为美国空军开发的的任务清单库。
⑵结构化的方法。
如范纳开发的功能性工作分析方法。
二、收集工作分析所需信息的方法
1、观察法：
指由工作分析者通过对任职者现场工作直接或间接的观察和记录，了解任职者工作内容，收集有关工作信息的方法。
A在主要是由身体操作的活动所组成的工作岗位中，观察法比较有效。
B适合外显操作、行为性工作的分析，而不适合单独用于抽象的智力活动、心理素质的分析。
C对复杂工作难以全面观察。
2、访谈法：
工作分析人员通过访谈的方式获取需要收集的信息
因访谈对象不同将访谈分为三大类：
A对任职者单独访谈；
B对承担同类工作的任职者进行群体访谈（也称专家座谈法）；
C与熟悉该工作的任职者的上级进行访谈。
使用访谈法的注意事项：
1选择适当的时间地点；
2选择适当的访谈对象；
3向被访谈者介绍访谈的目的，建立信任；
4多采用开放式问题，鼓励被访谈者发表更多的观点；
5每次只提一个问题；
6所提问的问题按逻辑顺序排序，每个问题最好有一个主题；
7进行记录；
8针对工作分析目的，使用结构化分析方法；
9客观的收集信息。
3、问卷法：
是通过让任职者和相关人员填写问卷收集工作分析所需信息的方法。
分类A采用开放性问卷：
请填写问卷者全面的描述其工作。
简单，但收集到的工作信息无规律性，整理困难；
B在对工作已彻底了解的基础上，编制出完善的结构化问卷，只需要填写问卷者在所提供的工作任务中进行选择。
前期编制问卷难度相当大，但一旦编制完成，所收集的工作信息就易于整理、归纳。
4、现场工作日志法：
要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按时间顺序记录下自己实际工作的内容，形成某一工作岗位一段时间内发生的工作活动的全景描述，使工作分析者能根据工作日志的内容对工作进行分析。
现场工作日志法不足：
A此方法需任职者全面配合，即时记录工作活动及消耗的时间，这对任职者在进行日志记录的这段时间要求较高；
B此方法提供的信息可能失真，包括遗忘、不能及时记录及刻意隐瞒等；
C在一般的日志信息中也只能了解到各项活动及在每项活动上消耗的时间，不能完全了解各项工作活动的目的和重要性；
D和观察法一样，只能记录任职者在一段时间内工作活动的情况，不能了解长期的、周期性的变化的工作活动。
三、量化的工作分析方法：
1、职位分析问卷（PAQ）：
是应用最广泛的量化工作分析方法。
通过对任职者在信息投入、脑力过程、工作产出、与他人的关系、工作环境中的相互行为、所需能力的衡量，在计算机系统中形成一个组织中不同岗位的相对价值体系，表明各岗位在组织中的相对贡献程度，从而对岗位进行量化评估。
2、美国劳工部工作分析程序（DOL）
3、职能性工作分析（FJA）是在美国劳工部工作分析基础上产生。
职能性工作分析标度表三种标度：
资料职能标度表、人员职能标度、事物职能标度。
4、管理职位描述问卷调查法（MPDQ）：
是专为管理职位设计的一种结构化的工作分析方法，利用清单对管理职位进行描述、分类、评价。
（用来决定那些被提名进入管理职位的人员是否需要培训，也被用来评价和确定管理工作的报酬率，并用于对工作进行分类。
）
四、任务清单法：
定义：
需要开发一组与工作有关的任务清单列表，然后由工作任职者及其上级以此为据对工作中的各项任务进行评价，最后这些评价信息用计算机进行统计处理，形成量化的工作分析结果。
（1）综合职位数据分析方法CODAP，核心在于拟订某一类工作有关所有任务清单，应用最多，适用于大型组织，成本较高。
广泛应用与美国军队和美国联邦政府和地方政府。
（2）工作信息矩阵系统JIMS核心仍是任务清单，为特殊的职位类群设计的。
六、工作分析原则：
1.目标明确原则2.劳动分工与劳动协作原则3.工作流程合理原则4.责权利相统一原则5.成本适当
工作分析的内容是什么？
1.工作职责与任务分析2.工作流程与工作过程分析3.工作投入分析4.工作产出分析5.工作权限分析6.工作关系分析7.工作环境条件分析8.工作分析与工作设计。
工作职责与任务分析，主要从以下几个方面进行：
1、工作职责与工作任务的完整性；
2、工作职责与任务的合理性；
3、工作职责与任务的系统性。
三、工作流程与工作过程分析。
工作任务从组织外部开始，在组织间各部门进行传递，最终得到产出的过程就是工作流程；
工作过程是指组织中的成员为了完成某一特定的任务，需要做的一系列相关的工作。
工作分析流程包括工作投入分析、工作产出分析和工作过程分析。
四、工作投入分析，是指为了完成某一单位的产品所需要的投入。
组织和人都有投入，组织的投入是原材料、设备、场地、资金等其他方面；
人的投入是指为了完成组织的目标，需要在岗位上配备何种类型的人员来承担相应的工作。
工作投入分析的结果是形成工作的岗位规范文件，即为了完成岗位的工作任务，需要何种资格水平的员工。
五、工作产出分析，产出就是工作单位的产品，可能有形的物质，也可能是无形的服务等。
六、工作权限分析，根据权责统一的原则，核查任职者是否具备完成工作任务所需的权限。
七、工作关系分析，在各岗位之间必须明确与其他岗位的协作关系。
八、工作环境条件分析，包括工作环境分析和危险性分析，它是指完成工作任务时的特定环境及危险性。
九、工作分析与工作设计
岗位任职资格：
是指成功地担任岗位工作任务的工作人员应具备的素质。
七、工作分析最主要成果----形成岗位说明书和岗位规范
岗位说明书也叫工作说明书或职位说明书，是描述工作者做什么、如何做以及在何种条件下做的正式书面文件
岗位规范：
岗位对任职者的要求，提供成功完成某项工作的人应具备的条件方法的信息。
八、职位说明书编写
1.工作标识2.工作概要3.工作职责和任务4.工作联系5.工作的绩效标准6.工作环境条件7.岗位规范
岗位规范包括：
1.知识背景2.与工作相关的工作技能、能力体系3.所需上岗资格与培训4.所需工作经验5.所需使用的工具、设备、仪器和辅助设备6.对任职者特殊的要求
九、工作说明书在人力资源中的作用？
工作说明书在人力资源管理中有着重要的作用，它是人力资源管理活动的基本依据。
1.在招聘工作中。
向应聘者传达工作内容、工作环境、工作要求等信息；
为招聘工作的选拔测试过程提供了客观依据。
2.在绩效评估过程中，工作说明书有关职责、任务的内容是评估工作业绩的基本项目，确定了绩效评估的针对性和有效性。
3.在培训中，逐项检查员工的知识技能、能力等欠缺，安排适当培训，提高员工工作效率。
4.在薪酬管理中，确定各个工作岗位的相对价值，进而制定组织不同岗位的薪酬比率。
十、岗位规范在人力资源管理中的作用？
1.提供成功的完成某项工作的人应具备的条件，如教育、培训、经验等；
2.与工作说明书放在一起，用于招募、选拔和培训等人力资源管理活动；
3.岗位规范是对工作说明书的补充，说明为完成工作说明书中所列明的工作任务，任职者应该具备何种知识、技能、能力等。
第三章工作岗位分析与招聘
一、人力资源规划定义：
是组织人力资源管理计划的起点，它是为尽力保证组织以较低的成本在未来的发展中能有足够数量、质量的人力承担组织中的工作。
二、人力资源规划的意义1）反映组织和环境的变化2）使组织和员工个体都得到益处
三、人力资源供给预测：
是指对组织现有的工作和人员配置情况进行了解，掌握组织中现有工作岗位的数量、类型、目前绩效情况、员工所具备的工作技能和可提升潜力、工作岗位对人员的要求以及目前工作人员与岗位的适应情况，掌握组织在未来某一段时间可能的人力资源供应情况。
为了全面了解组织内的人力资源状况，组织通过人员核查，对组织现在人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行了解，从而掌握组织可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力，建立人力资源信息系统HRIS。
HRIS包括1、人员背景材料2、工作历史资料3、员工技能储备（已具备的技能，为提升需要培训的技能）4、工作专长
5、职业目标追求6、培训与发展的需要7、优劣势评价8、发展潜力评价
9、个人历史评价资料。
四、人力资源需求预测：
指根据组织在某一时间的发展计划和规模、目前员工的工作能力水平和岗位要求确定所需员工的类型和数量，预测在目前的绩效基准上完成未来组织目标所需要的人员的情况，同时综合考虑各种影响流动率的因素，对未来需要的人员的数量、质量进行计划。
五、影响组织人力资源需求的因素
（一）组织内部因素：
组织对人员数量和素质的要求、现有人力资源结构状况与组织发展阶段的适应性等
（二）组织外部因素：
宏观的政治、经济环境，市场竞争状况及技术发展水平。
六、人力资源需求预测的方法
可分为定性预测法和定量预测法，具体的方法有：
1、现状预测法：
在短期预测中，根据组织现有的任务、现有人员的结构技能水平是否满足组织目前需要，以预测的组织流动率估计人力资源需求。
2、经验预测法：
根据组织内部管理人员或外部专家对外部环境变化、组织应对变化的经验估计，预测组织在中、短期内人力资源需求，也称专家预测法。
3、自下而上法：
根据组织内各部门或细分单位在未来时期内对人员需求的资料进行归纳、汇总，形成组织未来对人员需求的总体规划。
4、统计方法：
根据组织历史上的人员资料，采用影响组织人力资源变化的因素作为变量，预测组织在未来某一时间结点完成预计任务所需要的人员数量。
补企业产生人员需求原因A业务发展，现有人手不够B组织现有人员流失C关键人才短缺
七、工作分析在招聘过程中的作用：
通过工作分析1.明确组织招聘岗位所需承担的岗位职责和工作任务，为招聘者和应聘者提供有关工作的详细信息；
2.明确应聘者需要具备的素质水平，为招聘者提供可行的应聘者资格背景信息，有助于应聘资料筛选；
3.为招聘面试者提供选拔过程中需要测试应聘者的工作技能资料，能组织有效的面试，选择合格的应聘人员。
八、职业任职资格：
是岗位任职者成功的完成某一职位工作要求时应具备的资格水平，即任职者成功的完成工作职责要求所应具备的条件。
十、岗位规范与职业任职资格联系：
岗位规范是对岗位任职者所需总体资格的确定，岗位任职资格则是对任职者需要掌握的与工作密切相关的知识、技能、能力范围和水平进行全面界定。
职业任职资格是岗位规范的进一步细化与延伸，与组织中具体工作的内容、环境、流程相结合，将岗位规范中有关资格更具体化、形象化、可操作化，形成一系列可在人力资源管理中直接操作的体系。
确定岗位任职资格方法：
A工作分析法（最实用和有效的）B榜样分析法
C结构分析法D培训目标概括法
十一、任职资格的确定过程：
1.对工作岗位的职责、任务进行分析，并逐一列出；
2.针对工作岗位的每项职责、任务，得出完成工作所需知识与技能、能力、经验等；
3.将每一项职责、任务中所应具备的各种条件按每类归纳、合并、综合后，形成岗位任职资格的全貌。
岗位任职资格是通过工作分析确定的人力资源管理系统的基石
十三、选拔：
是从一组岗位应聘者中挑选、录用最适合某一特定工作岗位的人加入组织的过程。
选拔的方法：
1.面试（面试分结构化面试和非结构化面试）；
2.证明材料与履历核实；
3.业务知识测试；
4.认知能力测试；
5.身体能力测试；
6.工作样本测试也称情境模拟测试。
工作样本测试：
指针对具体的工作，抽取现实工作中的实际情景，让应聘者做出反应，以测试应聘者面对实际工作的表现，从而判断应聘者是否具备相应的工作能力。
最典型的工作样本测试：
公文筐处理、无领导小组讨论、管理游戏。
十四、工作样本测试特点（优点）1.真实性，由于测量的是实际工作任务，应聘者很难提供虚假答案。
2.直接与工作相关，为所有的应聘者提供公平的机会；
3.比虚拟、抽象的测试更具区分性。
十五、公文筐处理：
在测试中，从实际工作中抽取的大量报告、备忘录、信函及其他需要处理的材料，应聘者被要求在一定的时间内对所有的材料进行适当的处理。
十六、无领导小组讨论：
一群应聘者被提供一个讨论议题，要求他们在一定的时间内达成一个协议，在应聘者的讨论过程中，评价者记录各位应聘者的表现，以衡量每一位侯选人的人际技能、群体接受度、领导能力和个人影响力。
十七、管理游戏：
应聘者将面临工作中的实际问题或模拟问题，需要应聘者提出问题的解决方案，评价者通过对应聘者的反应做出判断。
十八、设计与选择选拔测试需要注意的因素（完善的选拔测试的特点）1.标准化，指实施测试的过程和条件的一致性；
2.信度：
测试的可靠程度。
表现为测试结果的一贯性、再现性、稳定性；
信度系数求法：
A再测法B等价法（复本法）C折半法；
3.效度：
一个测试所要测试的某种行为特征的真实度或正确性。
效度分：
1.内容效度；
2.效标关联效度，也叫统计效度，分同时效度和预测效度；
3.结构效度。
十九、一个标准化测试必须满足的条件：
1.有一套有效的问卷项目；
2.有一个常模（根据被测试群体的标准化样本的测试，可获得一个具有代表性的结果，就叫常模）；
3.必须有一定的信度和效度。
这是决定一个测试是否有效的最重要条件；
4.实施方法标准化；
5.计分标准明确；
二十、工作分析如何应用于工作样本测试？
工作样本的选取需要通过对招聘岗位的工作进行分析，选取岗位中最关键或最重要的工作任务，针对每一项工作任务设计典型的工作样本，对应聘者进行测试，记录下每个应聘者在工作样本测试中的结果，在选拔决策时综合考虑，形成最终的选拔决定。
第四章工作岗位分析与培训
一.培训定义：
是一个通过各种方式，使其成员的工作知识、工作技能、能力和其他与工作相关的能力方面得到提高，从而改变其工作行为，最终提高工作产出绩效的过程。
二.培训与教育的区别1、教育侧重于知识的传授，而培训注重通过知识的传授而提高工作技能、能力，产生所需结果。
2、教育衡量的是知识的获得，培训衡量的是技能和工作绩效的提高3、教育有一个终点，而培训永无止境的。
4、教育是是社会发起的，而培训是由组织根据需要发起的。
三、培训的必要性（组织内培训的需求的必要性）：
1、由于知识、技能更新加速，为了保持与国际同步发展，提高竞争力，企业必须拥有高技能的员工队伍及新领域的专家。
因此，对员工进行素质培养，提供知识、技能的培训是组织尤为迫切的任务。
2、从员工个人的角度来看，为了保持自己职业生涯的竞争力，维持自己在组织中的地位、价值及未来更好的发展，员工也必须不断提升自己的知识与技能，不断充实自己。
四、阿什里德模式提出组织中的培训与发展活动可按其等级水平分为三个阶段：
《未来管理》
1、离散阶段；
2、整合阶段；
3、聚焦阶段。
离散阶段特点：
1、培训与组织目标无关重要；
2、培训被看做是一种浮华或是浪费时间；
3、培训的运作是非系统性的。
4、培训的定向是功利性定的；
5、培训是培训人员的事；
6、培训职能只归培训部；
7、以纯粹的基础知识为主。
整合阶段的特点：
1、培训开始与人力资源的需求相结合。
2、培训与评价体系形成一体。
3、既强调基础知识，又强调其他内容，尤其是技能性的内容。
4、由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注发展问题。
5、培训由培训人员承担，由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能范围要求扩大。
6、培训经理作为评价者参与到培训与发展中去7、班前班后培训代替了脱产培训。
8、培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到了正式认可。
9）培训计划更多的考虑个人需要。
聚焦阶段的特点：
1、面对迅速变化的企业环境，培训、发展和个人的不断学习与提高，被看成是组织生存的必要条件。
2、培训与企业战略和个人目标相结合。
3、注重职业发展，这样亦使学习成为一个完全连续的过程。
4、专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各领域。
5、人个自行选择培训课程。
6、除了基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向的。
7、采用新的培训方式，开放和距离培训，制定自我发展计划等。
8、更加重视评估培训与发展的活动效果。
9、部门经理开始对培训承担主要责任。
10、培训者的职能范围扩大。
11、将学习作为一个连续的过程重新加以强调12、允许失败并将其视为学习过程的一部分。
八、培训的益处：
1、对工作任务的益处。
⑴通过培训，使组织中的员工以最佳的标准方法来工作，使组织内的各项工作任务得以顺利完成；
⑵通过培训员工完成工作任务的方
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