一级建造师《项目管理》学霸笔记Word文档下载推荐.docx

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建设项目工程总承

包方

自身三大目标及项目总投资目标+安全目标

---

项目的费用，于业主来说是投资目标，于施工单位来说是成本目标。

设计方做设计必然要考虑业主的投资目标和自己的成本目标；

项目工程总承包至少包含设计和施工，所以其要考虑总投资目标。

有施工任务的才有安全目标。

“工程”与“项目”是比较容易混淆的概念，注意工程管理与项目管理的概念不同，但建设工程总承包与项目总承包和建设项目工程总承包却说的是一回事，即至少包“设计与施工”与两项任务，而与之不同的概念是施工总承包，其只包“施工”。

1Z201023施工方项目管理的目标和任务

一、易混点：

指定分包

按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。

我国《建筑法》明确规定，严禁指定分包！

所以，教材中讲到的合法的指定分包均为国际做法

（国际惯例），在国内出现指定分包的，就是违法行为。

1Z201030建设工程项目的组织

系统目标实现的因素与影响质量的因素

影响目标实现的因素

组织、人、方法、工具（组织是目标能否实现的决定性因素）

影响项目质量的因素

人、材、机、料、法、环（在工程项目质量管理中，人的因素起决定性的作用）

容易混淆的内容是哪个是决定性因素，对于目标实现来说决定性因素是组织；

对于质量来说决定性因素是人，两处知识点要加以区分。

另外需要注意：

影响质量的因素的“法”是方法，而不是法律。

二、组织论

此图是本节知识点的框架。

组织论主要研究：

1.组织机构（谁管谁）；

2.组织分工（谁干啥）；

组织工具

矩形框连接的表达

表达的含义

矩形框的内容

作用

项目结构图

直线（树状图逐层分解）

工作任务分解

项目所有工作任务

是项目结构编码的依据

项目结构图及其项目结构编码是编制投资、进度、质量等编码的基础

组织结构图

单箭线

指令关系

工作部门

是组织结构编码的依据

描述组织结构模式

合同结构图

双向箭线

合同关系

参与单位

合同编码的主要依据

工作流程图

逻辑关系

各项工作

工作流程编码的主要依据

（菱形框表示判别条件）

3.工作流程（怎么干）。

（一）必考点：

四图两表

四个图要从字面意思上先理解一下。

譬如项目结构图表达是的：

一个项目是由一个个施工任务组成的，一个矩形框中就是一个施工任务...编码就是把这些任务区分开，跟人的身份证号码道理是一样的，相对于进度编码之类的，项目结构编码自然就是最先的，所以是基础。

但是，对于分解项目来说，100个人可以分出100个样，所以说：

项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：

两考虑（部署和组成）三有利于（发包、实施和目标）两结合（合同和组织）。

另外，流程图是动态的逻辑关系。

（二）管理职能分工表与施工任务分工表（相对静态）：

工作任务分工表

分任务

明确主办、协办、配合的部门

每一个任务至少有一个主办工作部门（协办可有可无）

管理职能分工表

定职能

明确（项目经理、管理部门）的管理分工。

我国习惯用岗位责任制描述每个工作部门的管理职能。

如安排一项工作任务，由生产一队负责施工，机电队配合，是工作任务分工；

由生产科进行督促、检查、验收，是管理职能分工。

他们的共同点是：

都是组织设计文件的一部分；

项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和管理职能分工表。

（三）必考点：

组织结构模式（指令关系，相对静态）

指令源数量

特征

职能组织结构模式

多个矛盾的指令源，只要官大随便下指令

指令源乱

线性组织结构模式

只能对直接下级下指令，单一的指令源

路径长

矩阵组织结构模式

纵横两个矛盾的指令源

适用大的组织系统

掌握每种模式的基本特征。

职能制是较为传统的组织结构模式，而线性组织结构模式一般用于军事组织系统中，矩阵组织结构模式是较新型的组织结构模式。

1Z201040建设工程项目策划

决策阶段与实施阶段的策划

决策阶段

策划的主要任务

定义项目开发或建设的任务和意义

确定如何组织该项目的开发或建设

管理的主要任务

确定项目的定义

通过管理使项目的目标得以实现

很明显决策是领导的事，干活（实施）是我们的事。

领导只研究做这个事有没有意义，决定要不要做，至于怎么干（如何组织）才能实现目标就是我们应该想的问题了。

二、必考点：

决策阶段策划内容与实施阶段策划内容

决策阶段策划内容

实施阶段策划内容

组织策划

（1）决策期的组织结构；

......

（5）实施期组织总体方案；

（1）业主方项目管理的组织结构；

（2）任务分工和管理职能分工；

（3）项目管理工作流程；

管理策划

（1）项目实施期管理总体方案；

（2）生产运营期设施管理总体方案；

（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容；

（2）项目风险管理与工程保险方案。

合同策划

（1）决策期的合同结构；

（3）实施期合同结构总体方案。

（1）方案设计竞赛的组织；

（3）合同文本。

决策阶段策划与实施阶段策划的内容考频非常高，内容很多，但有个大体趋势，即看到“决策期”、“总体”字样，均为决策阶段策划内容。

今年比较重要的另一个考点：

项目目标的分析和再论证主要工作内容包括：

（1）投资目标的分解和论证；

（2）编制项目投资总体规划；

（3）进度目标的分解和论证；

（4）编制项目建设总进度规划；

（5）项目功能分解；

（6）建筑面积分配；

（7）确定项目质量目标。

（三大目标，两个规划，一分解一分配）

施工平行发包

将施工任务发包给不同的施工单位

施工总承包

将施工任务委托给一个施工单位

施工总承包管理

施工任务委托给不同的施工单位，再委托一个的施工单位进行管理

1Z201050建设工程项目采购的模式一、必考点：

施工发承包的类型

我国发承包常用的两种模式：

平行发包和施工总承包。

施工总承包管理，可以理解为建立在平行发包的基础上，即业主将施工任务发包给多家以后，发现管理经验不足，找来的管家。

那么施工总承包与施工总承包管理相同之处是都包了管理，不同之处就是施工总承包有施工任务，而施工总承包管理不承担施工任务。

承包：

施工+管理

管理（一般只做管理，想施工也需投标竞争）

工程总承包

也叫项目总承包，至少包：

设计+施工（DB）；

如果也包采购为EPC

施工总承包管理模式建立在平行发包的基础上，一段图纸出来以后，便可将此段工程发包，即可开工；

而施工总承包要等施工图设计全部完成，开工时间相对要晚一些，相对不利于工期。

施工总承包方

施工总承包管理方

承担任务的方式

执行+组织

一般情况下，只组织

与分包合同关系

自行分包是合同关系

一般情况下，与业主签

相同点

相同的组织协调、管理的责任，都是对现场分包实施管理的第一责任人

注意：

概念区分，理清概念，相关知识点才能深刻的理解记忆。

二、必考点：

施工总承包与施工总承包管理对比

施工总承包，即管分包又要自己干活（执行+组织）；

施工总承包管理，只是业主找的管家，赚点管理的操心费，来管理分包商。

开展程序不同

图需全部出完

不依赖完整的图纸

合同关系不同

自行与分包签合同

一般情况下，业主与分包签

分包选、认不同

总包选，业主认可

业主选，总管认可

分包支付款不同

总包付

可业主付，也可总管付

合同价格不同

工程总造价

总管管理费

这里先掌握他们的一个相同点：

即管理的任务和责任；

一个不同点：

合同主体不同。

在施工总承包模式下，总承包是分包的老板，他们之间签合同；

而在施工总承包管理模式下，业主是老板，管家是中间人，一般情况下由业主与分包人签合同。

总包与总管是历年必考的内容，只要理解两种模式概念，其涉及的考点内容自然也就理解了，至于在三控三管和协调上的利弊，根据其承发包模式的特点，也不难理解。

如施工总承包模式下，因为要

等施工图纸全部出全，相对来说在总工期上一定是要慢的，但对总的工程造价来说，是很有根据的（依据图纸）；

对于质量来说，一家独大，完全看自己的水平（总管的情况符合“他人控制”，即下道工序的施工队会评价上个队伍的施工质量）。

项目管理规划大纲

项目管理实施规划

编制时间

投标前

开工前

编制依据

项目文件、相关法律法规和标准；

类似项目经

验资料；

实施条件调查资料。

规划大纲、工程合同、项目设计文件、

工程情况及特点、项目团队的能力和水平

包含内容

×

管理（结尾大都带管理二字）

计划（结尾大都带计划二字）

1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法一、易混点：

项目管理规划大纲与实施规划

项目管理规划的两类文件，有“纲”以后才会有细则（实施规划）。

区分出粗细之后，细节的知识点就容易区别记忆了，学习此知识点注意关键词。

依据的题目注意一个原则：

向前看。

即，只有在这个文件之前的内容才能算作编制它的依据。

如编制项目管理规划大纲的依据没有工程合同、设计文件等，因为这些文件理论上都是在它之后才有的。

1Z201070施工组织设计的内容和编制方法

一、基础知识：

施工组织设计

施工部署及施工方案

合理安排施工工序、确定主要工程施工方案

施工进度计划

反映最佳施工方案在时间上的安排

施工平面图

是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排

类别

内容比较（逐步细化）

施工组织总设计

工程概况；

总施工部署；

总进度计划；

总资源配置；

主要施工方法；

总平面布置。

单位工程施工组织设计

施工部署；

进度计划；

资源配置；

主要施工方案；

施工现场平面。

施工方案

施工安排；

施工方法及工艺要求。

概念性知识，需要理解。

进度体现的是时间，图纸体现的“空间”。

三类施工组织设计

主持编制人

施组类别

审批人

项目负责人

总承包单位技术负责人

施工单位技术负责人

（规模较大的）重、难点分部工程和专项施工方案

施工方案（一般）

注意区分单位施组与施工方案（分部施组）不一样的内容。

建议只记其一，如单位施组：

施工部署+主要施工方案+施工现场平面。

施组的编制是由项目负责人主持的，但是审批却要分大小王的，从大到小：

总承包单位技术负责人→施工单位技术负责人（或委托）→项目技术负责人（特殊情况的施工方案（规模大），需要施工单位技术负责人审批）。

内容上，单位施工组织设计与施工方案要对比记忆，记共同点：

进度资源的概况（进度计划、资源配置、工程概况）。

1Z201080建设工程项目目标的动态控制一、必考点：

动态控制原理及四大措施

分解（确定目标值）→（收集实际值后）比较（核心）→纠偏（如果有偏差）→（目标无法实现时）调整。

组织措施：

人员、流程管理措施：

合同经济措施：

资金、资源技术措施：

方案、机械笔记：

“分解”在管理教材中，算是万能的第一步。

动态控制也是全书的一条主线，无论后面讲到的

组织措施

加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；

加强施工调度，避免因施

工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。

合同措施

对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策。

经济措施

对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。

“PDCA”以及“事前、事中、事后”的质量控制，其原理都基于此。

动态控制就是要有计划、定期实际与计划比较一下，无论快或慢都要采取措施进行纠偏，但是如果纠不过来了，那就要调整目标。

四大措施很好理解，关照一下特殊点即可。

第二章成本管理四大措施需特别注意：

第三章进度管理四大措施需注意：

确定进度控制的协调机制；

会议是组织和协调的重要手段

管理措施

工程网络计划的应用；

信息技术（局域网、互联网）在进度控制中的应用

工

程决算

支

付款

合

同价

程

投

资

二、易错点：

动态控制在投资控制中的应用

预

算

概

规

划

教材中表达容易误导学员，顺序如上：

相对在前的可以做计划值，在后的是实际值。

我国

国际上

是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人

多数不是企业法定代表人在工程项目上的代表

项目经理是一个工作岗位，是专业人士的名称

项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位

1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任一、易混点：

项目经理的说法

凡是书中提到在国际上如何如何，大多与国内的说法是不同的，如果相同，也就没有什么必要讲了。

另外，承包人更换项目经理提前14天书面通知发包人和监理人；

发包人要更换项目经理，承包人

项目经理的职责

项目经理的权限

项目管理目标责任书规定的职责

参与项目招标、投标和合同签订

主持编制项目管理实施规划，对项目目标系统管理

参与组建项目管理机构

主持并制定落实...方案，负责相关组织协调工作

参与组织对项目个阶段的重大决策

对资源进行动态管理

主持项目管理机构工作

建立各种专业管理体系，并组织实施

决定授权范围内的项目资源使用

进行授权范围内的任务分解和利益分配

制定项目管理机构管理制度

接到通知14天内改进，发包人执意要换，在再次接到更换通知起28天内更换。

项目管理机构负责人的职责与权限

收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收

参与选择并直接管理具有相应资质的分包人

接受审计，处理项目经理部解体的善后工作

参与选择大宗资源的供应单位

协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作等

在授权范围内与项目相关方进行直接沟通

职责是必须做的，权力则是可以放弃的。

但是这个知识点却不好用上面的定义去理解。

权限中记住关键词：

五参与两授权、一主持一制定。

其中“参与”的事只有参与权，没有决定权。

可以区分一下职责中的“参与工程竣工验收”，竣工验收明显是他必须“参与”的事。

对于职责中第（9）、（10）两条是最容易混淆的，需特殊记忆。

三、沟通方法

沟通主体

在沟通过程中处于主导地位

沟通客体

即沟通对象，是沟通过程的出发点和落脚点，在沟通过程中具有积极的能动作用

沟通渠道

是实施沟通过程和提高沟通功效的重要环节

四、沟通通道的障碍

选择沟通媒介不当

口头传达效果较差，因为接受者会认为“口说无凭”“随便说说”而不加重视

几种媒介相互冲突

当信息用几种形式传送

沟通渠道过长

组织机构庞大，内部层次多

外部干扰

受到自然界各种事物干扰所打扰；

因双方距离太远而沟通不便。

沟通这一节，每年都会考察一个题目，但各考点都不是很重要，重考的概率并不高，所以，注意一下以上两个考点。

1Z201100建设工程项目的风险和风险管理的工作流程一、风险等级

纵轴（北向）为概率，横轴为损失量，可记为：

北丐！

ABCD4个区域呈“N”型分布，降低概率由A区到B区...另外，风险分为4个等级；

一级风险，风险等级最高，影响最严重。

风险等级矩阵表可巧记为：

相加除二去零头。

二、风险管理的工作任务及工作流程

风险识别

（1）收集与施工风险有关的信息；

（2）确定风险因素；

（3）编制施工风险识别报告。

风险评估

（1）分析发生的概率；

（2）分析损失量；

（3）确定风险量和风险等级。

风险应对

向保险公司投保是风险转移。

风险监控

风险识别，即看看有没有风险；

风险评估，即发现风险后对其量化，估概率和损失量，评风险等级；

风险应对，即不能任由风险肆意发展，需要采取措施，或转移或减轻等；

风险监控，即看其在采取的风险措施状态下控制的效果。

1Z201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法

一、必考点：

《质量管理条例》和《安全生产管理条例》的规定

未经监理工程师签字建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或安装，不得进入下一道工序的施工

未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款、不进行竣工验收

发现存在安全隐患，应当要求施工单位整改；

情况严重的，应当要求暂停施工，并及时报告建设单位；

施

工单位拒不整改或不停工，应当及时向有关主管部门报告。

总监管大事，监理管小事。

除了暂停施工、拨付工程款、竣工验收，都是小事。

隐患解决三步走：

要求整改→情况严重（自己兜不住），报告老板→不听话，举报他。

监理规划与监理实施细则

监理规划

监理实施细则

监理单位技术负责人

总监

编制人

总监组织专业监理工程师

专监

时间节点

签合同并收到设计文件开始编

施工开始前

依据

...监理大纲、监理合同及建设项目相关合同...

监理规划、专业工程的标准、设计等、施组

内容

不记

特点、流程、要点、方法

首先明确前后大小关系。

监理规划在前，更笼统；

实施细则在后，更有针对性。

然后分层次记忆。

至于依据和内容，在监理规划之前还可能不存在施组和施工方案，所以依据也是必须在此项内容之前的文件；

内容的话，只记实施细则的几个关键词就好，可排除选择，万无一失，需要注意的是监理工作方法及措施两项内容都有。

1Z202000建设工程项目成本管理

1Z202010成本管理的任务、程序和措施一、易混点：

成本管理的任务和程序

成本计划编制→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核。

计划

是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是

设立目标成本的依据。

控制

贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。

核算

施工成本一般以单位工程为成本核算对象。

分析

寻求进一步降低成本的途径，贯穿于施工成本管理的全过程。

成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。

考核

衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。

成本管理的任务为上述5条，依次为下一个任务的基础。

其实质也是PDCA循环的过程。

其顺序也可理解记忆，如做一项工程：

首先制定一个详细的资金使用计划，再根据制定的计划控制资金的使用。

在这个过程中，要阶段性的比较一下实际支出与计划的差额（核算），针对核算结果，分析超节支的原因。

工程完成后，对整个项目的成本进行考核，赚得多了要适当奖励一下。

1Z202020成本计划

施工成本计划的类型

计划类型

编制阶段

竞争性成本计划

工程项目投标及签订合同阶段

估算成本计划，战略性成本计划、比较粗略

指导性成本计划

选派项目经理阶段

项目经理的责任成本目标；

按照企业的预算定额制定

实施性成本计划

项目施工准备阶段

以落实责任目标为出发点

三种计划从其字面上便可以理解其编制及适用的阶段，招投标就体现了竞争性；

项目经理觉得公司给的价格可以控制，就当仁不让了；

实际施工时，各种条件都可能变化，自然会有实施性的成本计划。

施工预算与施工图预算

适用范围

发挥作用

施工预算

施工定额

施工企业内部

组织施工生产、签发任务书、经济核算

施工图预算

预算定额

建设单位、施工单位

投标报价

施工预算与施工图预算一字之差，很容易混淆。

施工预算是施工企业依据自己的定额编制的，每个企业都有自己的定额，所以每个企业编制的施工预算都不一样，才会有不一样的投标报价；

施工图预算是根据施工图、预算定额等编制的供建设单位和施工单位参考的预算，建设单位可以知道自己大概要花多少钱，施工单位通过与施工预算的对比，能知道大概自己可以赚多少钱。

按成本组成编制成本计划的方法

四、必考点：

按工程实施阶段编制成本计划的方法

作图为月成本计划图，右图为累计成本计划图。

左图柱状图4月份上面的500万，代表的是4

月份计划成本是500万，右图4月份对于的1200万，代表的是前4个月共计1200万元。

S形曲线必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。

所有工作都按最迟开始时间开始，有利于节约资金贷款利息，但降低了按期竣工的保证率。

1Z202030成本控制

成本控制的方法

定额控制

对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。

指标控制

没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的方法。

计量控制

准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。

包干控制

小型及零星材料（钢钉、钢丝），由作业者包干控制。

赢得值（挣值）法

已完工作的预算费用（BCWP）=已完成工作量×

预算单价计划工作的预算费用（BCWS）=计划工作量×

预算单价已完工作的实际费用（ACWP）=已完成工作量×

实际单价

当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用。

当进度偏