浅析现代企业跨文化沟通培训讲学Word文档下载推荐.docx

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一、跨文化管理沟通的概念

（一）管理沟通的概念

管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

（二）管理沟通的特征

1.沟通的主体是人或社会组织。

与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。

在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

2.沟通发生在管理和商务活动中。

并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。

在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。

因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

3.管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。

管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

（三）跨文化管理沟通

跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。

对跨国企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、跨文化管理沟通的必要性

（一）、文化差异

目前，世界最大的500家跨国公司已有400多家在中国投资或设厂。

但是，一个不容忽视的事实是，进入中国的跨国公司，有不少是由于跨文化的差异而导致企业管理的困惑。

统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。

美国学者曼姆在分析北京吉普的案例时也指出：

中美双方发现文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。

由于文化差异导致合资失败的企业个案，影响较大的莫过于广州标致的解体。

广州标致是由广州汽车集团公司（控股46%）、法国标致汽车有限公司（控股22%，主要以技术入股）、中国国际信托投资公司（控股20%）、国际金融公司（控股8%）、法国巴黎国民银行（控股4%）合资经营的汽车生产企业。

截止1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。

同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。

1997年9月，中法国签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。

广州标致的解体，其原因是多方面的和复杂的，汽车造型失误是关键因素，但合作后期由于文化的差异，双方目标不一致，未能及时更换车型也是重要原因之一。

　　广州标致合资双方在企业文化建构上的差异主要表现为：

　　1．表层-物质文化的差异

　　物质作为种实物形态，在合资企业中为中外双方所共有，是企业赖以生存、不可缺少的基础。

建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。

法国的资金技术密集型产业的现代化大生产管理方式移植到中国后，必须面对大量低水平的手工劳动操作。

法方人员要从习惯于高技术、大规模生产的工作环境回落到较初级的汽车生产方式中。

这需要一定的心理和文化适应期。

　　2.内层-行为文化的差异

　　广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时沿用法国标致的全套规章制度。

但是，这套规章制度有很多地方不符合中国的国情。

法方人员在许多情况下采取强制的方式要求中方人员贯彻实施其管理模式，这往往使中方被管理者对规章制度产生逆反心理，并在管理的空隙中尽可能地应用中国的管理方式，使制度化管理难以贯彻实施。

　　3.深层-精神文化的差异

　　企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体。

广州标致建立12年来，中法双方的高层管理人员并没有致力于企业共同价值观的塑造，没有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化冲突，没有提炼出比较符合广州标致实际情况的企业精神，这就使中法双方未能齐心协力、统一行动。

加之中法合资双方没有致力于协调投资目标期望的差异，导致许多决策出现意见分歧，使决策权共享这一合资企业的重要特征无法实现。

　　透过广州标致解体的全过程，可以看到表面上由各方资本、技术、人员、劳动有机组成的合资企业，其深层次的内涵则是文化的交汇、冲突与融合。

更多的合资企业管理实践表明，由于文化差异的存在，中外双方在交流与合作中常存在以下问题：

　　1）中外双方对各自的政治、经济、法律、尤其是社会文化环境缺乏足够的了解，文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息做出分析和判断，从而产生了不少误解和冲突。

　　2）对对方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”现象；

或双方各持己见，互不相让，造成“双重指挥系统”现象。

　　3）双方对合作中可能出现的困难的程度没有足够的思想准备，文化适应能力、解决文化冲突的技能都差强人意，同时未能建立起相互信任和理解的协调机制。

　　由于语言上的障碍，严重影响了双方的准确交流，加之翻译的水平还不尽如人意，因而造成了许多误解。

　　再者，由于高含蓄文化中（如中国、日本）许多信息的传递不是用明确的语言、文字或符号，而是通过肢体语言、上下文的联系、场景等进行的，这对于上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突难以妥善解决，一些合资企业最终走上了“离婚”或“解体”的不归路。

即使像上海大众等这样一些成功的合资企业也往往是在经历了“炼狱”般的文化磨合后才走上坦途的。

　　可见，合资企业要获得健康发展，中外双方就必须重视彼此间的文化差异，并采取切实可行的措施解决好文化差异问题。

实践表明，合资企业表面、浅层次的文化融合比较容易，但深层次的文化融合则比较困难，这需要中外双方长期的努力。

因此，中外合资企业的跨文化管理更要注重决策目标、共同价值观等深层次文化因素的沟通与融合。

（二）文化冲突：

深层诱因及负面影响

　　不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思维。

可见，文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。

正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突。

导致文化冲突的诱因主要有五种：

　　1．种族优越感

　　指认定一种族优越于其他种族，认为自己的文化价值体系较其他优越。

如果一位跨国公司的管理者以此种观点对待东道国的人，他的行为将可能被当地人所记恨，也可能遭到抵制，引发冲突，造成管理失败。

　　2．以自我为中心的管理

　　管理是一种艺术，而非一种教条。

精明的跨国公司的管理者不仅需要具备在本土管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。

如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败。

　　3．沟通误会

　　沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。

由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。

例如：

西班牙人想将百威啤酒（BUDWElSER）翻译成“啤酒国王”，使用了“CERVEZA”这个词，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙语中是一个阴性名词，因而翻译的结果是“啤酒女王”。

　　4．不同的感性认识

　　感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。

一个人独特的感性认识是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。

　　文化态度人的个性是基于一定的生理素质，在特定的社会文化环境和社会实践活动中形成并发展起来的。

当管理者从一个文化域进入另一个文化域时，必然遇到与自己个性特征不完全相同的人群。

能否正确理解受特定文化影响的员工的特点，就成为异域文化中管理者成功驾驭文化冲突的关键所在。

三、跨文化管理沟通的策略选择

跨文化管理的策略还是老生常谈，我们不求同化，那是野蛮的，粗暴的，与现代企业管理的思想相悖，还是周总理提出的求同存异的方针最适合跨国企业管理沟通，互相尊重，互相克制，互相学习，兼收并蓄才是最好的策略，具体策略有：

（一）本土化策略

即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。

全球化经营企业在国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。

雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。

（二）文化相容策略

根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略：

　　1．文化的平行相容策略。

这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。

即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。

这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。

　　2．隐去两者主体文化的和平相容策略。

即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到妥协和协调。

（三）文化创新策略

即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。

这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。

这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。

（四）文化规避策略

当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。

特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

（五）文化渗透策略

文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。

跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。

而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

（六）借助第三方文化策略

跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。

这时跨国公司所采用的管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。

用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。

如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。

而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。

这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

（七）占领式策略

是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。

这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。

总之，全球化经营企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳结合，从而形成自己的核心竞争力。

四、跨文化管理沟通的有效手段

对子公司的员工尤其是管理人员进行跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。

跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员工，进行文化敏感性训练。

将具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的培训，打破他们心中的文化障碍和角色束缚，增强他们对不同文化环境的反应和适应能力。

文化敏感性训练可采用多种方式。

主要有：

（一）文化教育

即请专家以授课方式介绍东道国文化的内涵与特征，指导员工阅读有关东道国文化的书籍和资料，为他们在新的文化环境中工作和生活提供思想准备。

（二）环境模拟

即通过各种手段从不同侧面模拟东道国的文化环境。

将在不同文化环境中工作和生活可能遇到的情况和困难展现在员工面前，让员工学会处理这些情况和困难的方法，并有意识地按东道国文化的特点思考和行动，提高自己的适应能力。

（三）跨文化研究

即通过学术研究和文化交流的形式，组织员工探讨东道国文化的精髓及其对管理人员的思维过程、管理风格和决策方式的影响。

这种培训方式可以促使员工积极探讨东道国文化，提高他们诊断和处理不同文化交融中疑难问题的能力。

（四）语言培训

语言是文化的一个非常重要的组成部分，语言交流与沟通是提高对不同文化适应能力的一条最有效的途径。

语言培训不仅可使员工掌握语言知识，还能使他们熟悉东道国文化中特有的表达和交流方式，如手势、符号、礼节和习俗等，组织各种社交活动，让员工与来自东道国的人员有更多接触和交流的机会。

五、总结

跨文化沟通管理将是中国企业及相关应届毕业生的必修课，是现阶段考验中国跨国公司顺利发展的难题，希望借本文让大家能更深刻的认识到跨文化管理沟通这个还新鲜的东西，并能够引发你们的思索，就是当是抛砖引玉了，让我们携手迈进，共同面对中国全面开放的机遇与挑战。

六、参考文献

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[5]张云锋，于晓东。

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