蒙牛分销模式及特点Word格式文档下载.docx

蒙牛分销模式及特点Word格式文档下载.docx

《蒙牛分销模式及特点Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《蒙牛分销模式及特点Word格式文档下载.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

乳产品属于食品类快速消费品，具有保质期短，利润空间小，消费频率高的特点，所以要求建立高宽度的分销渠道来扩大市场覆盖面，蒙牛采用三级渠道的分销结构，即生产商--分销商--二级批发商—零售商，遵循了传统的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责中小型零售终端，包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。

分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。

第二节蒙牛的分销渠道政策

从2004年开始，蒙牛不断深化深度分销模式在渠道建设中的推动作用，建立了严格的渠道政策以保障渠道建设的顺利运行，具体分为分销商的管理政策和零售终端的管理政策。

一、分销商的管理政策

分销商的管理政策主要分为分销商的选择、分销商的培训、分销商的日常管理、分销商的冲突管理以及分销商的监测与评估。

1、分销商的选择

蒙牛通过招标的竞争机制来选则合适的分销商，并且制定了一系列的严格的选择标准。

1）必须是合法的经营者。

合法即拥有“三证”：

“卫生许可证”、“营业执照”和“卫生质量检验报告”。

2）分销商整合资金的能力。

3）分销商的二级网点。

4）分销商的储运能力。

5）分销商的注册资本、办公条件、人员素质、工作能力、财务状况等等条件也要进行相应的了解。

2、分销商的培训

蒙牛重视教育在企业发展过程中的作用，相信未来的唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。

不但在企业内建立学习型团队，而且在2004年4月成立了蒙牛商学院，对其分销商也进行一定的培训。

蒙牛公司的培训分为两个阶段，主要包括初期培训和后期培训。

初期培训是针对新加盟的分销商的培训，主要侧重于其对公司文化制度的了解和业务绩效的培训。

初期培训是短期的，后期培训却是长远的，是针对现有分销商的培训，侧重于将先进的分销思想与实际业务相结合。

通过对经销商进行不间断的培训，蒙牛公司培养了一批忠诚度高、业务能力强的优秀的经销商。

大部分经销商在蒙牛高速发展的同时能够有足够的实力跟随其共同成长，成为“蒙牛速度”得以实现的重要力量。

3、分销商的日常管理

目前，蒙牛对分销商的管理具体分为以下进销存管理、品项管理、铺市管理、物流配送管理、考核管理。

1）进销存管理。

“进销存”管理即是对企业“进货”、“销售”以及“存货”的管理。

蒙牛从2004年引进了ERP系统，实现了对分销商“进销存”的电子化管理。

2）品项管理。

品项管理主要对分销商经营商品的品类、价格体系等进行管理。

3）铺市管理：

蒙牛采用地域原则与就近原则相结合的方法划分每个分销商的控制区域，即蒙牛在主体上按照地域的原则划分分销商的控制范围，在边缘地区按照就近的原则而不是绝对的地域原则划分。

4）物流配送管理。

蒙牛负责将产品通过公路、铁路运送到分销商处，并由专人在指定时间将产品送到指定地点，再由分销商统一将产品通过各种方式转运到二级网点，然后最终到达目标市场。

4、分销商冲突的解决

分销商的冲突主要体现在两个方面，首先是窜货，窜货是渠道永远的“痛”，越是知名品牌，窜货现象越严重，蒙牛也无法幸免。

其次是由于资源分配不均衡造成的冲突。

如何解决冲突，是企业与分销商维持长久关系的关键。

1）窜货。

窜货分两类，一是地区间窜货，其次是分销商内部窜货。

对于第一类窜货，公司负直接责任，蒙牛公司引进了先进的生产设备，每一包牛奶都有自己的编号，拥有自身的身份识别，这就很好的控制了窜货，每一个分销商的产品编号公司都有记载，一旦在一个区域查到另一个区域的编号，则涉嫌的分销商都要受到相应的警告处罚，严重者将取消其代理权。

对于第二类窜货，分销商负直接责任，其自身也有一定的控制手段，如人工在不同渠道商品上作可识别编号等。

2）由于资源分配不均衡造成的冲突：

这里所指的资源分配不均是指市场的消费能力分配不均。

首先，在分销商招标之前，蒙牛根据其所化区域的不同，根据消费水平以及零售网点数量等因素对不同区域市场购买力和购买潜力进行了预估，在竞标的中，对号入座，选择合适的分销商。

其次，在制定销售任务上采取量化的方式，由浅入深，逐步加强分销商的销售能力，引导其不要片面的强调分校区域的大小，要着眼于市场的精耕细作，加大铺货率，提高每个终端的客户的满意度和消费量，从而达到优化整个渠道链条的作用。

5、分销商监测与评估

蒙牛对分销商建立了严格的监测和评估机制以保证分销渠道的顺利运行，并通过以下标准对分销商进行监测和评估。

如表3所示：

二、销售终端的管理

1、业务人员的管理

对业务人员的管理主要包括培训、业务管理和报表管理三项。

1）蒙牛对业务人员会进行相当严格的培训:

产品知识

设计销售演示

制定分销/销售计划

跟踪新终端的销售情况

2）蒙牛公司通过对业务员的严格培训后，根据渠道网点的布局、销售潜力的大小、销售额的多少对业务人员进行配置，业务人员在零售终端所需完成的具体工作大致包括：

产品铺市、产品陈列、POP广告促销、价格控制、通路理顺、客情关系、报表反馈

3）报表管理。

运用工作报表追踪终端人员的工作情况，是规范终端业务人员行为的一种行之有效的方法。

主要报表有：

工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表

终端工作人员一定要按时、准确填写，不得编造，以防止因信息不实而误导企业决策。

2、零售终端的管理

蒙牛对零售终端的管理主要侧重两点，一是网络的开发，二是终端的维护。

1）网络的开发。

蒙牛采用“从终端到渠道”、“调查——规划——行动”的科学工作过程，追求对有价值零售终端进行全面覆盖。

2）终端的维护。

首先，业务人员要总结各阶段销售情况，制定合理进货量，使商店保有安全库存，防止缺货。

其次，保证终端执行公司的建议零售价格，窜货与终端零售价格的不稳定性，都会对终端整体利益的稳定性带来冲击。

第三，许多消费者对于产品的第一个信息来源，不是大众媒体，而是零售商、店员、促销员的提醒，所以在区域销售组织设置方面采用人海战术，在终端派驻大量的促销人员，对消费者提供更为专业化的服务，提升终端的服务水平。

第四，蒙牛通过各种具有影响力的广告宣传和事件营销对终端进行品牌支持。

最后，蒙牛对终端建设投入巨大，从而提高了终端的积极性和主动性。

蒙牛公司不但建立了严格科学的渠道制度，并且通过强有力的执行力保证了渠道

政策的顺利贯彻，使其不至于流于形式，不按潜规则办事，实实在在的发挥了制度在

渠道建设中的重要指导作用。

蒙牛公司分销渠道的特点

别的企业需要用几十年才能达到的企业规模和效益，蒙牛用短短7年时间就完成了，而这种能力的培养却没有半点捷径可走，蒙牛模式已经成为企业界津津乐道的话题。

除了产品的优质性，价格的低廉性，促销的灵活性之外，渠道也显示出很多特性，成为支撑蒙牛高速运转的重要条件之一。

主要表现为：

创新性、变化性、适应性和谐性。

第一节渠道的创新性

渠道的创新性是影响公司营销效率的关键。

蒙牛公司在这方面表现的尤为突出，其渠道创新性主要表现为分销策略、分销商制的选择以及分销制度三个方面。

一、分销策略的创新

蒙牛在从建立伊始就屡出奇招，先做市场，再做产品。

从宏观上，这种由上而下由高到低的梯度推进巧用了品牌示范效应在渠道建设中的作用，一旦攻克一线市场，形成了知名品牌的形象，二线市场也迅速跟进，然后三线及以下的市场纷取囊中。

在微观层面上，蒙牛充分考虑到自身攻占一线城市的劣势，采用反梯度的方式，由简到繁、由易到难、由小到大。

先做小区小店再到小区超市，然后触及中型超市，最终功成大型超市，从而使产品得到了重要城市消费者的认可。

这样一反一正，最终引领蒙牛享誉全国。

二、分销商制选择的创新

蒙牛在省会城市选用分公司制，但是在其他大中型城市则选用经销商制。

三、制度的创新

蒙牛从建立伊始，不断完善自身的渠道制度建设，现今为止，已经建立了一整套完善可行的渠道制度，从渠道成员的选择、培训、管理、评估到渠道冲突的解决，事无巨细。

其次，要大胆运用先进的管理模式。

蒙牛大胆引用了海尔的市场链和索酬索罚的管理理论，通过一系列的改造使其成为适应自身发展的利器，鞭策员工的教鞭，积极调动了员工的工作创造积极性。

第二节渠道的变化性

市场经济永远不变的规则是市场永远在变化，因此企业的营销策略特别是渠道策略一定要根据市场的变化适时做出调整，蒙牛公司灵活的将自身特点、市场规则和理论成果有效的结合起来，灵活的应对市场经济的变化。

其变化性具体体现在分销模式的变化和渠道类型的变化。

一、分销模式的变化。

蒙牛逐渐由区域总代理制的分销渠道模式开始向深度分销的模式转变。

初期对渠道的管理只是简单的铺货和回款，而从2004年开始，专注于渠道建设，大力推行深度分销模式。

二、渠道类型的变化。

蒙牛在原有分销的基础上又加入了直销，使渠道呈现出分销为主，直销为辅的特点，蒙牛于2005年开始推行加盟制。

蒙牛推出的加盟方式有两种，一种是负责一个片区的加盟商，另一种是直接做专卖的个体加盟店。

前者对后者有管辖权和配货权，两者都与以往的区域经销商并存。

第三节渠道的适应性

我国是一个发展中国家，市场不成熟，同时乳业又是一个快速发展的行业，因此渠道的建设不但要在宏观上适应中国的国情和行业的发展，又要在微观上适应不同地区发展的具体要求。

一、建设适合我国国情和行业发展的分销渠道

1、中国的乳业处于朝阳状态，乳业企业的发展历史较短，针对理论方面的研究匮乏，而国外先进的乳业渠道模式在国内没有成熟的物流和法律法规的管制作支持，所以无法复制。

在管理方式、渠道模式、顾客服务等方面没有可操作性的理论或实践的指引。

2、中国适应物流业发展的管理体制尚未建立起来，物流服务体系建设滞后，管制严格，很大程度上制约中国物流业的发展。

3、国内的零售终端与国外的终端有较大的差距。

结合以上几点可以看出，我们不能盲目的学习国外的渠道控制模式，根据国情和目前行业的发展状态，不仅不能放松对渠道的控制，反而应该抓紧。

在中国的市场化程度不高的条件下，只有牢牢抓紧乳品渠道的控制权才能不至于使产品在渠道的流通中离消费者越来越远。

二、建立适合不同地区发展状况的渠道模式

受政策、自然条件、经济基础和劳动力素质等因素的综合影响，目前，中国零售业发展存在比较明显的失衡状况，主要表现在两方面。

一方面，中国31个省、市、自治区零售业呈现发展非均衡性和显著的区域性特征；

另一方面，在同一区域内，不同城市间的发展差距较大。

蒙牛深入研究中国零售业的发展现状，选择以深度分销模式为主，其他类型分销模式为辅的渠道模式。

蒙牛在重点城市实行关键客户和深度分销结合的模式，针对巨型零售商采用了关键客户的渠道模式，针对关键客户建立详细的大客户档案，针对性的加强服务和管理，对其他类型的终端实行深度分销的模式。

针对乡镇市场的终端特点，蒙牛采用区域代理的渠道模式，最大限度的利用其品牌效应，节约渠道成本和销售成本。

在中小型城市严格推行深度分销模式。

第四节渠道的和谐性

渠道的和谐性具体体现在蒙牛与其渠道成员建立了战略联盟关系。

战略联盟是近年来分销渠道研究的最新理论成果，为了最大限度的向消费者传递价值，“合作双赢”成为建设成熟渠道关系的主题。

蒙牛深入学习和研究了渠道关系建设的相关理论，将理论与实践相结合，致力于与渠道成员建立长期稳定的战略联盟关系，使理论成果产生了巨大的生命力。

一、通过服务加强与渠道成员的战略联盟关系

建立战略联盟关系是一项具有长久性和持续性的工作，只有提高渠道成员的满意度才能加深与渠道成员的感情，蒙牛通过加强对渠道成员的服务来建立与渠道成员的战略联盟关系。

1、加强对经销商的服务

蒙牛善于整合利用各路资源与关系，与经销商结成了长期的战略联盟关系。

有关资料显示，80％的经销商对蒙牛有极高的忠诚度。

蒙牛通过以下方法加强对经销商的服务：

首先，蒙牛充分利用了行业和自身的魅力。

牛奶行业是朝阳产业，为蒙牛创造了极大的发展空间，蒙牛也为经销商创造了极大的销售空间，蒙牛的飞速发展不但极大的满足了经销商的主力本能，而且还在不断优化产业结构，为经销商将来的发展奠定了夯实的基础。

其次，蒙牛对经销商进行计划和量化相结合的管理，极大节约了经销商的资金和时间以及人员等资源。

这种科学的量化管理为整个产业链的健康长期的发展提供了保证，从而保证了经

销商的长期稳定的利益。

再者，对分销系统数据的电子化管理控制极大的提高了经销商与厂家进行沟通的频率，降低了沟通所需要的时间，也提高了沟通的准确性和有效性。

最后，通过促销对经销商给予支持。

蒙牛热衷于事件营销及广告营销的促销手段以达到很好的效果来动销售，增加经销商的利润。

对促销活动，也赋予了经销商一定的参与权来体现公司对经销商的重视和关怀。

2、加强了对终端的服务

蒙牛意识到终端在渠道中的地位，并逐渐演生出了著名的“品牌最后一公里”理论：

销售终端是离消费者身体最近的地方，售后服务是离消费者心最近的地方。

这是品牌的最后一公里。

通过加强对渠道成员的服务，提高了渠道成员对公司的忠诚度和满意度，满足了公司的高速发展对渠道支持的要求，在现实中实践了战略联盟理论对渠道建设的强大推动力。

二、建立健康的企业生态圈—战略联盟的高级阶段

首先，在分销渠道中蒙牛实行“曲线战略”，长期致力于对经销商和零售商的文化渗透，通过坚持将学习蒙牛文化当作培训的重点，以及专门针对经销商和零售商办杂志并定期发放，将经销商和零售商纳入到蒙牛的文化培养体系中，使经销商和零售商深入了解蒙牛的文化，理解蒙牛精神，最后到认同蒙牛的价值观和发展观，以达到润物细无声的效果。

其次，蒙牛致力于生态圈中各个链条的健康有序的发展，不被短期的利润左右，盲目的扩大生产鼓励多产多销，而是根据市场的需求，做出理性的判断，有力的协调了供产销的可持续发展，为企业的持久竞争力奠定了坚实的基础。

与伊利公司分销类比

公司

蒙牛

伊利

渠道结构

蒙牛采用了三层渠道的分销结构，即生产商——分销商——二级批发商——零售商，遵循了传统的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责中小型零售终端，包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。

伊利在渠道销售上采用多级分销模式，并在全国建立几个大区，每个大区有分销商、经销商和零售商。

伊利的市场是以经销商为主的市场，他的管理必然要延伸到县、乡、镇的每个分销商。

在分销模式的同时，伊利还在某些特定产品的销售上采用直销模式。

特别是近两年，伊利加快了建立直销渠道的步伐。

尤其是在北京地区，已有70%的产品是通过直销销售出去的；

在上海，伊利冰激凌销售以及全部由直销代替了代理制，并且正在筹建牛奶的直销网络。

分销渠道图

渠道控制方式

牛根生选择“财散人聚”策略，通过让经销商以及管理团队参股，以资本为纽带，团结了一群对蒙牛忠心耿耿的经销商团队。

不过，并不是蒙牛所有的经销商均参股。

除了这种紧密型的渠道管理方式外，蒙牛同时采取一种松散型的合同模式管理更多的经销商，通过合同契约约定来进行合作。

在这种关系中，蒙牛通过长远的目标激励和广阔的利益空间来实现对经销商的鼓励和掌控。

蒙牛的渠道采用了直营公司和经销商并行的策略。

当地销售负责人可以占有蒙牛直营公一司的一定股份。

而蒙牛通过城市经理、区域销售中心来支持更多的经销商。

除了普通经销商和拥有股份的经销商，蒙牛也亲自参与渠道建设。

综观蒙牛的全局，其在各地的经销商模式均因地制宜，实现效率最优化。

在短短几年高速发展的过程中，蒙牛的销售体系变得日益复杂，覆盖大卖场、商场超市、便利店、个体奶摊、单位食堂等传统渠道，也包含网上订奶、送奶到户的直悄渠道。

近年，蒙牛又开始拓展专一卖店的网点直销模式。

伊利采用渠道多元化、一体化的整合方式，这样的渠道模式实现了直营与分销的有机结合，大大的提高了流通价值链的效率，对终端的配送及服务能力并非其他厂家所能比拟。

伊利冷饮已经完成了对全国中心城市分公司直营销售体系的建立，以此为基础，对全国城市依照人口经济等指标进行细分，将城市分为超大型城市、中心城市、全国百强城市、重点地县级城市、乡镇村市场，分别采取通路精耕模式、配送访销模式、1+1销售模式、传统经销制模式等多种营销体加以实现深度分销的目的。

渠道只是一种手段，伊利冷饮把这种一段演绎的强悍而有力，使自己在实现销量和提升利润的轨道上，平稳而快速的前行。

渠道策略

一反“水到渠成”，巧用“渠道水成”。

先做市场、再做产品。

①“公司直营+经销商配送”，为直销扁平平台式渠道分销模式。

②“公司直营+第三方物流商配送”，为直销扁平网络式渠道模式。

③“传统代理经销”，为金字塔垂直式渠道模式。

渠道变革正朝着扁平化方向发展：

就是减少分销环节、降低分销管理重心。

这意味着长方对零售终端开展直销，以及自己建立奶站。

伊利目前还做不到这点，因为它还需要借助经销商的财力、销售网络进一步开拓市场，因此伊利在经销制基础上进行深度分销：

就是淡化一批、加强二批，建立强大的二批分销体系，通常运作模式是片区分销商制。