财务管理战略Word格式文档下载.docx
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对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：
（1）投资决策权。
包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。
（2）子公司接受外部投资的决策权应该集中。
（3）重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其事。
（4）子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。
特别是对一些新兼并、收购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。
5基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权应该由集团集中。
（6）其他集团公司认为需要集中的权利。
直接管理和间接管理两种。
一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；
集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要的内容有：
1、预算管理。
集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。
而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。
2、投资管理。
集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。
3、资金管理。
集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。
子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。
4、资产管理。
集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。
子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。
5、价格管理。
集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。
各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。
6、信息管理。
集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。
7、财务制度的管理。
集团公司应该按照财政部的要求，制定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。
8、财务人员的管理。
集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。
五、集团公司财务管理的约束机制
集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。
1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。
（1）固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。
（2）集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；
对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机关）。
（3）成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。
（4）成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。
2、适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。
集团总部要结合实际情况制定本集团的管理办法，各成员子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。
其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。
3、加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。
（1）各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。
（2）集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。
（3）加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。
4、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。
（1）各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性。
（2）各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。
（3）按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。
（4）集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。
（5）建立财务总监制度。
有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。
（6）编制集团公司的合并会计报表。
为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并定期向外部公布。
国外集团公司财务管理模式，在80年代中期以前，国外集团财务管理模式和我们目前管理模式相似，随着计算机信息技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在80年代后期对集团财务管理模式进行了彻底的重新设计，特别是1993年以后，在全球掀起BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（全球500强80%）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式，
*最终目标：
一个中心--资本保值增值；
*三个管理手段：
1、规章制度：
集团实施财务控制的依据与保障；
2、人员控制：
集团财务控制的实施主体；
3、资金控制：
控制的主要环节。
*六个管理内容：
分为六个层面；
1、法人治理结构：
集团财务管理的前提与组织保障；
2、集团总体目标：
是资金控制、预算控制、绩效控制的基础与依据；
3、预算控制：
是目标的具体化；
为绩效控制提供依据；
4、资金控制：
投资控制、筹资控制、现金控制、盈利分配控制；
5、绩效控制：
对管理过程和结果评价。
需奖惩机制配合；
6、内部审计：
独立于集团经营活动，实现总体目标的保证。
母子公司产权关系不清，治理结构不佳：
（1）没有同时建立股东会、董事会、监事会；
（2）形式上建立了三会，对相互制约职能缺乏认识；
过度分权，财务各自为政，缺乏一体性：
（1）投资失控，投资效益下降；
（2）举债失控，资本结构不合理，利息支出增大；
（3）削弱集团整体优势；
过度集权，层层上报，层层下达，错失良
资金控制缺乏全程性，尤其是缺乏事中、事后控制，缺乏考核奖惩；
资金分散，使用效率低下
预算不合实际，约束弱；
随意修改；
大多预算只针对年度；
考核指标过于简单，多为总量指标，缺乏可比性；
内部审计形同虚设，审计人员多为兼职，实质并不独立。
•
（一）母子公司投资管理关系
•母公司：
作为投资人，具有收益权和处分权
•子公司：
作为股东资产的实际占有者，具有资产占有权和使用权
•
（二）资产管理
•1、确定管理重点
•2、明确管理权限，规范管理程序
•3、严格资产变动管理
•（三）投资决策
•1、选择投资机会
•2、引导投资方向
•3、控制投资规模
•4、审定投资项目
•企业集团财务管理信息系统管理的形式：
•1、“集中控制型”；
2、“统计报告型”
=========================
•集中控制型：
按照控制对象分：
•1、“业务集中控制”；
•2、“资金集中控制”；
3、“财务（会计）集中控制”。
我国企业集团财务管理信息化现状：
1、软件应用层次较低：
只在母公司与个别子公司的财务部门应用帐务核算软件，如“用友”公司的“总帐”模块，“报表”模块等，利用计算机替代手工会计核算，在各自的独立核算单位内实现会计电算化；
2、在母公司或子公司内部除了应用会计核算软件外，还应用了一些其他业务软件，如采购、销售、储运管理软件，如“用友”、“金蝶”公司的“进销存”软件，等。
未涉及到企业管理的其他方面，如客户关系管理、人事管理、与母公司完全信息接口，等，
3、应用层次比较好的，即企业集团财务管理信息系统已基本融入企业管理信息系统中，各种企业管理软件已应用于企业集团财务管理及相应的其他业务管理，建立起以财务信息为核心的财务业务一体化的企业管理信息系统
（“用友-U8”、“金蝶-K3”、“安易-2000”等，软件组合、业务设置、二次开发，可满足不同行业、不同规模的企业集团的需要）
集团公司要解决五大风险：
筹资规模风险，投资风险，财务成本，管理风险，经营风险（产业转型升级）
财务管理七大职能
企业财务算好账
会计核算是企业财务管理的技撑，是企业财务最基础最重要职能之一。
会计的基本职能无论是二职能论（反映与监督）
企业财务管好钱
资金的运用与管理都是一个非常重要的事，资金于企业而言优如人们身上血液，没有、多了、少了、流动快了、流动慢了、不动了、带病了，都有可能使企业完蛋，作为企业的价值管理的财务部门，其重要职能包含资金的筹集、调度与监管，简单地说就是把企业的“钱”管好。
建立一套适合企业的资金审批、监控系统外，更需要选择有一定经验的人员进行此项工作。
企业财务理好关系
企业经营过程中所涉及到的财务关系很多，既有内部各部门之间的，也有企业与外部各供应商、客户、银行、税务、工商、政府部门等，财务部门应系调好这此关系。
企业财务监控资产
财务部的第一职能是会计核算，核算的目的当然不是为了几个阿拉伯数字，会计核算是用价值手段全面反映企业实物运动的过程，实物从这个车间到那个车间，从这道工序到那道工序，无不在会计核算的反映之内，财务部门可通过定期与不定期进行资产的抽查与盘点，将企业资产实物与财务记录数据是否相符进行对比，从资产监管的角度来参与企业资产管理，以保证财务记录的真实性及企业资产的安全与完整性。
企业财务管好信用
根据企业管理中的相互制约原则，企业信用管理工作一般落实在财务部门进行管理，信用管理成为财务工作的重要职责之一，管好客户信用也就控制了企业呆坏账的发生率。
企业财务做好参谋
管理会计主要从管理的角度，根据决策者的需要重新将企业以往发生的财务事项进行重新组合，分解，利用趋势预测等方法，为决策者提供一些决策数据，虽然管理会计的重要来源是财务会计，但不象财务会计那样有严格的方法、政策限制，不受财务会计“公认会计原则”的限制和约束，得出的结论往往带有一些假设成份，由于其与企业会计核算不可分割，成为财务管理重要内容之一。
企业财务应在会计核算与分析的基础上，结合管理会计，对企业生产经营、融资、投资方案等提供好决策数据，做好参谋。
企业财务计好绩效
谈到绩效考核，少不了各项完成指标的计量与比较，这些计量与比较当然少不了会计方面价值计量，而且大多是价值计量，生产过程中的增值、费用控制、产值等，这些都是财务会计的计量范围，在价值计量上企业还没有那一个部门能比财务部门更专业和全面，因此企业绩效考核工作少不了财务部门的参与，绩效考核中的大部分计算工作成为财务职责工作之一，分解、计算各部门绩效是财务部须做的七件之一。
管控体系由制度和流程做支撑
战略型控股公司
发展目标：
追求资本增值与多元化产业发展为双重目标
财务控制权：
对子公司财务主管直接委派和任免；
对财务主管轮岗制，离任进行审计；
通过预算体系和财务报告体系对子公司进行监控。
财务管控：
年度财务预算工作流程，专项计划预算工作流程，资金审批流程，预算管理制度
浅析构建集约化财务管理模式
2010-9-98:
37 邢藏芬 【大中小】【打印】【我要纠错】
摘要：
集约型财务管理是企业集团核心管理内容之一，集约型财务管理保证了集团总体财务目标的实现，在资金的控制、高效利用与强化总部对子公司监督等方面具备强大的优势。
集约化管理是现代企业集团，提高效率与效益的基本趋向。
通过集合人财物、管理等生产要素，进行统一配置，以节俭、约束、高效为价值趋向，从而达到降低成本、高效管理，获得可持续竞争的优势。
企业集团集约型财务管理的优势在于：
为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；
促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；
便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
一、多元化、集约型财务管理模式的构建
由于不同的子公司都有各自不同的经营内容，经营特点与管理模式大相径庭，而且彼此都为平等独立法人，如不加以适当集权，很容易各自为政，造成资源浪费、集团整体效益低下。
针对这种业务多元化的情况，集约型财务管理模式设计应遵循以下原则：
有利于总体资源的综合利用；
有利于激发各子公司或业务部的积极性，发挥集团的整体优势；
有利于对各子公司或业务部的业绩评价；
有利于总体战略的执行和战略目标的实现等。
（一）强化集权，适度分权
总体来看，集约型的财务管理是集权前提下的分权体制，过度的集权与分权都会影响集团战略目标的实现。
从企业实践来看，绝对集权和绝对分权是没有的，恰当集权与分权的结合既能发挥集团总部的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险与财务风险。
集权与分权相结合，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。
集权与分权结合是以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于总部，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。
（二）会计制度多元化，内部控制统一化
会计制度多元化的存在对集约型的财务管理提出了要求，企业根据实际情况制定统一的、可操作性强的内部控制制度，来规范集团内部重要财务决策的审批程序和账务处理程序，以提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
另外，制定内部财务制度时也需要重点突出各层次的财务权限和责任，包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现集团内部管理的制度化和程序化。
（三）实现财务集中制管理
实施财务委派制，实现财务管理的集中化。
对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公，组织业务学习和加强业务培训，财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为会计主管、总帐会计、成本会计及资金管理员等。
这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。
（四）成立会计中心
1.财务人员统一管理。
根据集团各财务模块工作实际需要和财会人员综合素质，有计划组织财会人员轮岗交流，为财会人员的业务进修、专业培训和经验交流提供便利条件，并定期组织专业培训和学习，旨在提高财会人员综合素质和依法理财、科学理财的能力，大力促进财会人员的大局观念和责任感，从而为集约型财务管理模式的创新提供有力保障。
2.依照《会计法》等会计法规和制度，对各单位进行会计集中核算、资金集中支付和监督。
按规定办理各单位各项结报业务，根据审核后的原始凭证，及时、准确地为各单位填制记账凭证，登记会计账簿，进行分户核算；
为各单位编制会计报表和财务分析，并提供相关的会计信息资料；
对各单位的会计资料和会计档案进行整理、归档、保管。
3.会计中心网络信息一体化。
通过建立计算机网络系统，利用管理系统和财务软件，将各个企业的财务信息都集中在计算机网络上，财务负责人及财务主管可以随时调用、查询总部及各子公司的财务状况，全面控制集团经营情况，及时发现存在的问题，减少经营风险和防止国有资产流失。
（五）实行全面预算管理
全面预算管理是企业管理的核心。
在集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团与子公司各自的责权利，减少摩擦、增强凝聚力，实现集团的整体战略目标。
为了搞好预算管理，需要设立预算委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。
在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。
一般来说，子公司的预算控制在于企业利润目标控制，也就是子公司对经营活动进行自我控制和调整的一个过程。
（六）构建子公司的绩效考评体系
首先，子公司不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团下达的目标利润指标；
其次，针对子公司不同的业务范围、不同的经营方式需要制定不同的绩效考核标准。
绩效考核时，不仅要看公司净利润、资产负债率、工程款回收比例、坏帐损失等数据，同时还应将工程的优良率、社会影响等设立影响系数一并综合考虑。
第三，对子公司的绩效考核，必须在消除集团总部对其施加的影响后，还原到正常状态下进行，这样才能保证考核的公正公平和合理性。
财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体，良好的人文环境和机制环境，才能保证企业高效、及时、完整、良好地运行，保持企业集团的可持续发展，最终实现企业集团价值最大化。
二、结论
总之，多元化业务下集约型财务管理必须构建完善健全、科学合理、行之有效的财务控制系统，以人为本，把投资者、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系，不断进行经营管理创新和财务管理创新，为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式。
为贯彻有限公司“集约化、扁平化、专业化、实体化”的战略目标，务控制系统，即：
财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体，良好的人文环境和机制环境，才能保证企业高效、及时、完整、良好地运行，保持企业集团的可持续发展，最终实现企业集团价值最大化。
（一）财务人员控制系统
提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式，即：
委派制、集中制、指导制和监督制。
家纺事业部采用了前两种控制方式，对事业部下属的品牌企业实行了财务委派制和集中办公制。
1、推行财务委派制-通过向子公司委派财务总监（主管）的形式来实现日常的财务监控。
家纺事业部推行财务委派制，派遣财务人员的
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