工程建设项目管理制度.docx

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工程建设项目管理制度

工程建设项目管理制度

第一章　总则

第一条根据国家工程建设项目管理有关法律法规及规范和集团公司有关规章制度，为进一步促进工程建设项目管理的科学化、专业化和规范化，提高工程建设项目管理水平，确保工程质量，合理控制投资，并结合集团公司的实际，制定本制度。

第二条集团公司投资工程建设项目包括集团公司、子公司投资的所有新建、改建、扩建、修缮、装修项目，含受政府或其他单位委托代建的投资项目。

按经营活动分为公益性项目和实业拓展项目、国有资产维修装修项目。

公益性项目主要包括：

道路、管网、路灯、绿化及水电气等基础设施、保障性住房、环保、文卫和其他公益性固定资产投资项目；实业拓展项目主要包括：

房地产、旅游、农业、能源等综合性开发项目、土地整理项目等;国有资产维修装修项目。

第三条实行分管领导牵头负责制，相关部门、子公司具体承担项目建设的实施与过程管理，保证项目建设质量、工期、安全、投资目标的实现。

第四条集团公司对工程项目建设的核心环节和重要事项进行有效管控，促使工程项目建设和管理高效运行、规范操作。

主要涉及工程建设项目投资决策、立项审批、方案审定、招投标（含公开、比选、邀请、竞争性谈判）、成本控制（含设计变更、施工过程增加、减少投资技术经济签证、主要材料设备确价、审计结算）、资金管理、审计监督、考核评估和保障服务等工作。

第五条　工程建设项目管理责任分工。

（一）集团公司计划发展部负责建设项目管理规章、制度、流程的制定，建立健全工程管理体系并监督执行；制定集团公司工程类项目年度投资和建设计划；组织工程项目规划方案设计及审批、实施（融建）方案编制、立项、建设红线、地勘、施工图设计、施工图审查、清单（控制价）编制、财政评审等前期工作，组织招投标工作（含公开招标、比选、邀请招标、竞争性谈判），组织协调解决工程招投标投诉、纠纷；负责集团公司工程项目信息系统建立、管理和维护；收集、汇总建设项目有关信息，完整、及时、准确向集团公司领导及上级部门上报各类动态信息；联系协调规划、国土、建设、发改等部门，参与工程建设项目管理的其他相关工作。

（二）房产公司负责组织对工程建设项目建设情况（进度、质量、安全、成本控制、合同履行、组织管理等）进行督查和考评；有效控制建设成本工作（重点涉及施工过程设计变更、增加、减少投资技术经济签证现场定性定量等情况按程序核定和组织相关部门对主要材料设备市场价调查及按程序确价、组织竣工结算初审等），负责组织工程项目款项拨付审核，参与工程建设项目管理的其他相关工作。

（三）项目建设责任部门及子公司负责办理工程项目土地手续、选址意见书、用地规划许可、用地批准书、工程规划许可、防雷审查、人防审查、消防审查、规划审查、绿地审查、施工许可、报建、报监、落实“三通一平”、签订施工合同等工作，协调落实项目拆迁工作，配合计划发展部开展项目可研、规划、设计和评审等项目前期工作；组织工程项目实施，起草建设项目有关合同，按集团公司审批程序送审，组织合同签订，并按合同约定对设计、施工、监理等服务单位进行管理；对施工建设阶段的质量、安全、进度、成本控制实行全面管理和协调；组织负责所管理工程项目款项拨付审核并按集团审批程序报批；组织竣工验收和项目移交；负责工程项目档案的收集整理和归档管理。

（四）纪委、内审法务部负责全程参与工程项目招投标工作，参与工程项目各类合同起草、审核等工作，负责审核招标项目工程量清单，监督工程款拨付。

（五）财务部负责工程款筹集、管理和拨付。

第二章　工程建设项目前期工作管理

第六条　项目审批与投资决策。

（一）计划发展部负责在每年12月31日前收集、汇总各类拟建工程建设项目，在次年年初形成正式的工程建设项目投资建设计划，报集团公司专题会议研究审批后获准建设。

同时明确或授权项目管理实施主体。

（二）年中受政府安排或其他单位委托管理和代建新增类建设项目，经集团公司董事长办公或专题会议研究审批后启动建设。

第七条　项目可研与立项

（一）工程建设项目经集团公司审批获准建设后，由计划发展部组织编制项目建议书和可研报告，向发改部门申请立项。

并按有关规定组织相关部门进行评审，集团公司项目责任部门或子公司、房产公司、内审法务部、财务部参与。

（二）项目取得立项批复已确定项目名称、项目业主、建设内容和规模、估算总投资、资金来源、建设时间等内容，可以启动项目建设。

（三）在项目立项的同时，计划发展部应及时向有关部门申请办理项目环评、规划、国土、建设等相关审批手续。

（四）在完成工程项目立项后，房产公司应指导项目责任部门或子公司按单个项目正排工序，倒排工期，分解任务，落实责任。

同时拟订项目建设计划和实施方案，按审批程序批准同意后执行，集团公司考核小组按审定的实施方案考核督促。

第八条　项目方案设计和初步设计

（一）项目完成立项后，计划发展部组织方案设计，同时应做多方案比选和专家评委会评审，优化方案设计，为投资效益最大化奠定基础，集团公司项目责任部门或子公司、房产公司、内审法务部、财务部参与。

（二）设计方案经集团公司初步审定后报请规划、建设等行政主管部门审批。

（三）确定设计方案后，计划发展部负责组织开展项目初步设计和评审工作，项目责任部门或子公司、房产公司、内审法务部、财务部参加评审。

初步设计评审后由集团公司批准初步设计概算（包括项目经济性评审）

第九条　项目施工图设计

（一）项目初步设计审批完成后，房产公司组织开展施工图设计工作。

（二）施工图设计完成后应报送规划、建设、消防、人防等主管部门审查，同时委托技术审查，审查合格后，项目责任部门或子公司配合计划发展部编制工程量清单和预算控制价，经房产公司、内审法务部审核后，计划发展部报县财政评审中心评审，确定招标控制价。

第十条　项目征地拆迁（无征地手续办理）

（一）涉及拆迁的工程建设项目，由内审法务部配合项目责任部门或子公司组织对项目建设用地范围拆迁情况进行摸底，根据现行拆迁政策作拆迁资金预算。

内审法务部组织审核，并按集团公司审批程序经批准后报县委、县政府审定后，由财务部及时支付拆迁资金，确保项目建设按计划推进。

（二）项目责任部门或子公司要积极协调当地政府、村社，解决拆迁问题，以利项目建设。

第十一条　项目报建审批

房产公司负责指导项目责任部门或子公司按照国家现行法律法规规定，及时向规划、国土、环保、建设等部门办理项目报建审批事项，取得合法建设许可。

第十二条　建设资金准备与管理

（一）集团公司财务部负责落实项目建设资金来源，统一按预算筹措、调度和管理使用，确保项目建设资金及时足额到位。

（二）集团公司财务部将建设资金纳入预算管理。

第三章　工程建设项目委托管理

第十三条　工程类建设项目委托管理，是指集团公司投资的建设项目，在授权范围内委托下属子公司，对集团公司投资的新建、改建、扩建项目进行全过程管理服务的活动。

第十四条　责任主体和职能职责

（一）实行委托管理的项目业主，在工程建设期间作为委托人，负责筹措建设资金、提供建设条件和外部环境，在项目建成后实施运营管理。

（二）集团公司计划发展部负责对集团投资工程类管理活动实施统一管理。

（三）集团公司下属的子公司受项目业主委托，在授权范围内承担工程建设项目的委托管理任务。

（四）集团公司计划发展部、房产公司、财务部、内审法务部等根据职能分工履行相应管理职能。

第十五条　项目委托管理的实施

（一）集团公司计划财务部于每年年初编制集团公司年度工程建设项目投资计划时，根据项目资产权属、投资主体、项目业主等因素，同时提出项目实施与管理主体单位建议方案，报经集团公司专题会议研究确定项目委托管理单位和授权范围。

年中新增项目需委托管理的，由集团董事长办公会或专题会议研究确定后授权实施。

子公司不得擅自承接未经集团公司确定的工程类建设项目受托管理任务。

（二）经集团公司审批同意的托管类工程建设项目，由集团公司书面委托子公司，在授权范围内以业主的名义实施及建设管理，下属子公司法定代表人为项目实施第一责任人，在集团公司董事长授权范围内行使工程项目建设管理权。

授权委托书由集团公司计划发展部统一范本，明确项目的投资控制额、经营性项目利润额、工期、质量和安全等目标及授权范围，由集团公司以单个项目签发。

（三）集团公司工程项目委托管理原则上实行全过程委托管理，个别特殊项目也可分项委托管理。

项目业主委托子公司组织开展可研、环评、立项、规划、勘察、设计、施工建设及相关协调等工作，合同签订、招投标、增加、减少投资技术经济签证、重要材料设备采购确价、建设资金支付、审计结算相关工作按集团公司既定审批程序程序办理。

受托子公司对项目的质量、成本、安全、工期目标及利润目标负责，建设过程按月向集团公司书面报告项目实施情况，接受相关职能部门的监督，并承担相应责任。

经营性项目委托管理与实施过程中的有关开发、建设、销售、运营等，应经深度市场调研并编制可行性实施方案，按既定程序报集团公司审批后实施。

（四）委托管理项目的招投标由计划发展部统一组织，集团公司其他相关部门和子公司配合。

（五）委托管理项目的建设资金支付：

按集团公司财务管理制度及资金支付审批流程执行。

第十六条　建设项目委托管理费。

（）

（一）计提标准：

项目规划（如果项目按一、二…Ｎ期建设，财以项目分期为界点），按财建（2002）394号计取：

1000万以下的项目，按1.5%计取管理费；

1001万－5000万元的项目，按15+（5000-1000）×1.2%计取管理费；

5001万－10000万元的项目，按63+（10000-5000）×1%计取管理费；

10001万－50000万元的项目，按113+（50000-10000）×0.8%计取管理费；

50001万－100000万元的项目，按433+（100000-50000）×0.5%计取管理费；

100001万－200000万元的项目，按683+（200000-100001）×0.2%计取管理费；

20000万元以上的项目，按883+（280000-200000）×0.1%计取管理费。

上述计费基数以县财政投资评审中心审定控制价为准。

（二）支付方式：

项目业主按月向受托专业子公司预付，项目竣工后按审计决策清算。

项目管理费计入项目建设成本，子公司收到项目管理费计入营业收入。

（三）管理费的使用范围：

包括不在原单位发工资的工作人员工资、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、固定资使用费、零星购置费、招募生产工人费、技术图书资料费、印花税、项目的业务招待费、施工现场津贴、竣工验收费和其他管理性质开支。

项目的业务招待费支出不得超过管理费总额的10%，纳入子公司业务招待费统一核算和集团公司对子公司业务费的核定总额。

第十七条　委托项目涉及设计变更、工程量增加、竣工验收、审计结算、资料归档等按集团公司相关规定执行。

第十八条　奖惩

（一）因子公司的合理化建议、科学管理、规范操作在达到设计要求满足使用功能和保证质量的前提下所节约的工程投资，集团公司按以下方法予以奖励：

1、非经营性项目奖励金额＝工程费用节省额×30%。

工程费用节省额＝工程县财评控制价（不含征地拆迁投资）-竣工审计决策总价。

2、经营性项目奖励金额＝实现的超额利润×30%。

实现的超额利润＝实际完成利润-计划完成利润额。

3、由子公司负责实施的重大工程项目，可向集团申请专项奖励。

（二）子公司未能完全履行委托项目的管理工作，或者擅自变更建设内容、扩大建设规模、提高建设标准，致使工期延长、投资增加的，因管理原因，发生安全事故的，经集团公司检查、评估认定后从项目委托管理费中按相应比例扣除。

1、工程建设质量达不到规定质量标准，按有关部门确认的实际损失在委托管理费中按相应比例扣除。

2、因子公司原因未能按期完工，应对委托管理单位进行处罚，按以下方式计算处罚金：

罚金＝管理费总额÷计划工期（日）×延长工期（日）。