产品设计开发常见问题分析Word格式文档下载.docx
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6.设计的产品难制造
有时产品的设计方案很好，但不方便生产和制造，给生产车间、制造部门以及供应商造成很大麻烦，如影响生产进度和导致营业额下降等。
7.设计错误多
在设计产品的过程中往往会出现很多错误，如图纸错误、物料消耗的清单BOM用量错误、工装错误等。
8.微小差异零部件太多
新产品的要求发生变化，如管道比原来长1cm、零件比原来短0.5mm等，需要工厂准备物料的物料就会相应增多，进而导致生产成本上升和生产时间延长，甚至错误增多。
9.因客户要求而频繁变更
新产品批量生产以后，如果客户频繁变更想法，再加上以前的质量问题和成本问题，，就会使生产总处在一种不稳定的状态中。
设计变更是正常的，但是设计变更过多，就说明企业在前期的设计开发管理中存在问题。
二、设计开发常见问题的根源
1.不知道设计开发的实现路径
人们去某个地方仅仅知道去的地点是不够的，还要知道实现的路径。
制造工业产品同样如此。
【案例】
某企业设计某零件，零件的图纸标得非常清楚，有零件的代号、尺寸、零件组成，而且明确标明将两个零件铆接在一起的时候，铆接的扭力矩是每厘米15公斤，到了15公斤力矩之后，才能把它松脱，如图1所示。
图1某零件的设计图纸
图1中的数据只是说明了零部件的结果，仅仅做了验证实验，并没有说明制作方法。
如果只凭借这个图纸进行生产制造，在实际生产后往往会出现产品品质不良。
实际上，要生产这个产品，还需要参考作业指导书，如表1所示。
表1作业指导书
零件代号
品名
子零件
判定基准
100926050
支架
A0092607
A0092608
15kgf·
cm
零件略图
作业布局图
1
使用设备
2号机
作业时注意要点：
1.铆接作业途中不得有作业中断；
2.测试准本阶段的试验品必须放入红色盒中；
3.铜子直侵应用千分尺检查
2
打孔径
φ6
3
空压力
5kg/cm
4
铆接时间
1秒
5
夹具号
A-1号
6
铆接凸显
0.15
7
破坏
力矩
子零件代号
破坏力矩
工序内检查基准
23kgf·
准备时N=3个
加工中N=1个/50个
终了时N=1个
kgf·
品质履历
发生月日
不良内容
发生原因
对策
担当者
7∶3∶10
铆接力矩仅用7kg力矩测试即可回转
由于未明确试测品冷置场所导致试制品退入
做出专用红色盒子
做成一目了然标准
×
作业指导书是用以说明产品是如何制造的，包括产品的使用设备说明:
员工在设备的前端，左手边和右手边分别放哪些零部件;
铆接好该零件要用5公斤的力和1秒的铆接时间；
为了保证质量，在生产过程中，必须检查它的力矩；
每生产50个零件，员工必须测量一次力矩；
生产到最后一个零件的时候，还要再次测量力矩。
此外，还要设计员工每天生产的原始数据记录表，调试后再一次测量和检测是否达到标准。
总之，仅有设计图纸和产品结果规范，并不能顺畅生产出好的产品。
新产品除了设计产品和绘制图纸，还要在设计过程中详细说明产品的工艺过程，如材料、设备加工条件等。
2.制造过程缺乏品质和规范
设计规范
设计规范，就是产品要达到的规格要求（含组件），即对产品的材质、外观、安全规格、各种材料的含量、包装、功能等的要求，包括产品的电路图、布线图、软件等。
含铅量。
国内对于产品的含铅量还没有具体要求，而欧洲对产品含铅量的要求比较高，如果含铅量超过一定的数值，产品就是不合格的。
外观。
很多产品的设计都对外观有一定要求，如限定颜色、型号、形状等。
安全。
安全包括很多方面，如是否达到环保的要求、是否绝缘耐压等。
包装。
很多产品在包装上也有一定要求，如使用什么材质等。
工艺标准
工艺标准是为了实现设计规范而采用的具体加工方法，包括技巧与检查、测量方法（含部件）以及加工流程、加工步骤、各工序需要用到的物料设备和资源、各工序加工技巧和需要达到的品质标准、检查测量方法等。
对很多产品来说，工艺过程本身的专利，恰恰就是这个产品的核心专利。
比如，欧美企业是以产品本身的专利为核心；
日韩本企业的工艺专利很突出，能很好地提升产品质量、降低产品成本。
企业在设计开发产品的过程中，要用作业指导书和点检指导书，告诉工人如何点检、检测、组装、检查产品等，如表2、表3所示：
表2作业指导书
组装作业指导书PAGE
深圳工厂Vel.1.0OPERATIONSTANDARD1170-00
作业顺序
零件号、名称、作业内容
个数
ST（S）
夹工具、
计测器、
消耗品
AB014042E
从动齿轮
内侧
AB0104IE
驱动齿轮
4个凸起部a与从动齿轮吻合后安装
组装管理重点No.
重要指示
无
机种
B003.B004.B006.B007.
B076-B
小机种
ALL
相关机件部番或制品机种改订联络相关区：
ST
改订日
改订记录
改订
承认
Adonis-C2
相关联络印
编制
1E
审查
—
IE担当者
制造部部长
制造部
工程名
本组1组立
指导书管理No.
0339
2002.12.14
根据NAD-ST-02202改订指导书说明
李艳
表3点检指导书
使用区
使用机种
名称
NO.
分类
点检周期
生产部
Uranos-C
第一扫描器充输
检查夹具
B0512700KCl
Q
No
点检手顺
点检具
规格
类别
注意：
点检必须在电源ON30min进行
确认电脑是否在CRT画面
目视
CRT画面
定性
将4.0垫片和Master放在夹具本体底座前侧，按Enter确认数值是否在规格内
Master手、目视
-0.05～+0.05
定量
将3.0垫片和Master放在夹具本体底座前侧，按Enter确认数值是否在规格内
-0.97～-1.03
-0.97～1.03
按手顺2～4在夹具本体底座后侧测定，确认数值是否在规格内
与No2～4规格相对应
确认夹具各处有无灰尘、脏污
手、目视
无灰尘、无脏污
确认夹具有无过校正期限
无过期限
8
确认夹具软件版本号
Ver.3.0
年月日
内容
04.02.06
追加点检项目8
04.01.03
标准样式变更
副组长
GL
编制日
2002年10月18日
编制人
副班长
技术
品保
规范与品质的关系
工艺规范和设计规范是生产过程中两个相互联系的概念，二者关系如图2所示。
图2工艺规范和设计规范的关系
工艺规范就是如何实践的路径，即原材料通过人、设备、检查测量方法、技巧和品质要求、加工方法、加工流程，最后形成产品的过程。
有关产品的材质、外观、尺寸、颜色、成分、包装、电路软件等，都属于产品设计范畴；
人员、设备检测方法、技巧、品质要求、加工方法、加工流程等，都属于工艺范畴。
要想生产出优秀的产品，不但要有出色的设计，还要有精良的工艺过程。
也就是说，设计规范只是告诉了产品最终要达到的目标，而工艺规范则告诉了实现设计规范的具体做法和路径。
品质是制造出来的，如果制造过程缺乏标准和规范，从原材料到成品的过程就可以随意发挥，生产出的产品品质就会不稳定、不可靠。
目前，国内许多企业的产品设计主要针对产品的设计规范，而工艺规范严重缺失，导致新产品的问题点非常多。
3.设计部“包打天下”的管理模式
图3企业设计开发管理方式
如图6所示，现在很多企业的设计开发管理方案是：
设计部门主要负责出样品、提供图纸、进行验证实验和产品认证（例如，需要在中国销售，要进行3C认证；
销售电器产品，要进行UR认证；
销售到欧洲市场，要进行CD认证等）、提供作业产品的物料清单、确定供应商等，然后通过一个明显的交接过程，交接给工程技术、采购、品管等部门；
工程技术部、采购部拿到交接任务后，再一次确认供应商，并由品管部门进行再次确认。
这种串联式的交接，让设计部“包打天下”，会使新产品的开发时间变长，再加上缺乏工艺设计规范，将导致非常多的问题。
设计部“包打天下”带来的问题主要有三个：
不专业、错误多
设计部能够整体把握产品，但是在新材料采购、生产产品、外包、新材料特性的检验等方面的能力严重不足。
如果让其“包打天下”，就会出现不专业、错误多的问题。
部门沟通出现问题
由于其他部门不了解设计过程，不能配合设计，就会出现部门沟通问题：
设计部会责怪其他部门反应慢，其他部门会嘲笑设计人员水平太差。
部门之间扯皮
如果设计部在设计开发产品的初期不让其他部门介入，一手包办所有事情，很容易费力而不讨好，甚至造成部门之间互相抱怨、扯皮。
为了避免上述问题的出现，实现企业更快、更好的发展，企业中的各个部门必须团队作战。
三、解决方案——采用并行开发模式
1.并行开发的特点
从20世纪60年代开始，很多世界一流企业针对设计开发提出了并行工程方法。
并行开发的特点有四个：
立项源头紧贴客户需求
并行开发从立项的源头、设计的开始构想起就紧贴客户需求。
密切合作
设计一旦立项，就必须建立跨部门的运作程序，明确职责和权限，销售、设计、采购、制造、工艺、供应商、品管等所有部门都要介入。
并行开发实际上就是一种项目管理制度，不过比项目管理制度更详细、更具体。
新产品设计开发和工程建筑非常适合采用项目管理制度。
同时并行
所有部门同时并行，让流程合理化，该合并的合并，该删除的删除，该简化的简化，该重组的重组。
防患于未然
防患于未然是指预测生产该新产品可能会出现什么问题，然后去验证。
在设计开发过程中发现问题还要去纠正，把每个阶段的问题点都真实地记录下来，还要进行预测、验证、总结、跟踪。
要点提示
并行开发四特点：
①立项源头紧贴客户需求；
②密切合作；
③同时并行；
④防患于未然。
2.低损耗导入措施
产品从开发到批量生产，越到后面发现的问题越多，所导致的损耗也会越来越大，如图4所示。
图4产品从开发到量产损耗产品的损耗
设计师制作一两台样机时出现了问题，损失并不多，一旦进行批量生产并销售到市场后出现质量问题，再进行全球召回，损失就会很大。
比如，有些国家有产品召回法，当产品出现问题时，要把产品全部召回进行重新调整或销毁，给企业带来的损失是显而易见的。
中国目前虽然还没有产品召回法，但对食品、医药和玩具的控制比较严格，产品出现问题就要召回。
图5低损耗导入措施
如图5所示，企业降低损耗的措施有七个：
并行开发
在新产品开发中，最让人头疼的是质量的稳定性和时间的不确定。
而并行开发的目的就是缩短新产品的开发时间，在没有批量化生产前暴露问题，从而使企业有更多的机会纠正问题，拓宽产品的销路。
项目管理制度
让每个部门都参与到新产品的开发过程中，实施项目管理制度，责任到人。
进行完成度评价
对每一个阶段的完成情况进行记录和评价，发现问题后及时解决。
开展品质预测活动
除了评价完成度之外，企业和供应商还可以开展品质预测活动，包括对预测供应商提供的产品品质。
应用统计技术
利用统计技术对每一个阶段的完成情况、人员数量以及时间等进行统计。
模块化设计
对每一个设计流程采用模块化设计并实施管理，及时检验和评估。
应用电脑技术
用电脑技术实施管理，如利用电脑技术制图。
另外，还可以采用数据库方法管理，实现资源共享，减少沟通时间，有效利用资源。
低损耗导入七措施：
①并行开发；
②项目管理制度；
③进行完成度评价；
④开展品质预测活动；
⑤应用统计技术；
⑥模块化设计；
⑦应用电脑技术。
3.并行开发与一般开发模式的区别
一般开发模式
如图6所示，一般开发模式是串联式的，其特点是：
在立项的时候，由公司的精英层和设计部门策划，设计部设计，等设计样机、图纸、验证报表做出来之后，再通知工程技术部、制造部、采购部、品质保证部试生产，产品合格后进行批量化生产，最后再通知销售部准备营销。
图6一般开发模式
并行开发模式
如图7所示，并行开发模式是并行式的，其特点是：
在产品立项开始就展开市场调查，主要调查产品如何设计才能够符合市场需求打动客户，市场部和品质保证部都要介入决策；
一旦项目立项，设计部、技术部、工程技术部、工艺部、制造部、品质保证部、采购部、生产计划部、销售部要介入，如果有进出口物料，还要邀请相关海关业务人员参加项目小组，直到产品批量生产；
在项目设计准备过程中，销售部门就着手进行准备，如确定何时向媒体透露情况、何时和客户洽谈、了解客户意向、告之产品动态、要求客户订货、产品设计出来后进行广告宣传等。
图7并行开发模式
并行开发模式和传统模式相比，没有明显的阶段性特点和部门交接，所以大大缩短了产品生产和开发的时间，减少了机会成本。
目前，欧美、日韩顶级企业都采用并行开发模式，国内一流企业（如华为、中兴等）也已经开始采用。
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