物流企业平衡记分卡的应用Word格式文档下载.docx
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一是传统的运输、仓储、商贸和货代企业转型为物流企业;
二是生产制造企业在供应链流程再造中打造出第三方物流服务公司;
三是现代物流理念和经营模式建立的新型的物流服务企业，以民营资本和股份资本为主;
四是国外资本或合资或独资建立的物流企业。
产权多元结构使物流业一开始就形成了竞争剧烈的格局。
2.从传统的运输、仓储方式为主向现代物流过渡。
物流企业普遍以开展运输和仓储活动作为物流运作切入点，逐步向供应链管理的各环节进行渗透，进而进行资金、信息、流通等相关资源的整合。
由于我国经济发展的不平衡性，这种从传统向现代物流过渡会存在一个较长时期。
3.物流运作模式在不断创新。
现代物流的重要特征就是在实践中不断创新，不断发展。
有的企业同时成了供应链方案提供商;
有的向综合化或专业化方向发展，突出个性化服务;
有的则将物流地产、物流市场与物流运作紧密结合。
4.强调以客户为中心现代物流理念日益深入人心。
在信息网络支持下，实施一体化综合物流服务，最大限度地进行资源整合等现代物流理念正在日益被我国的物流企业所接受，并逐步运用到企业生产经营实践当中，大大提升了企业的服务能力和品质。
5.物流信息化、标准化受到企业普遍重视。
我国物流企业在实践中已经深切地感受到，离开信息化和标准化的基础，物流企业现代化只能是一句空话。
许多企业在信息化方面都不惜投入，不断对企业信息化设施进行改造，企业的网络系统、电子单证管理、货物跟踪以及客户查询系统的能力显著提高。
企业标准化意识普遍提高，一些企业积极参与国家标准和国家物流标准发展规划的起草和论证，出资召开物流标准理论研讨会，为物流标准化事业做出了重要贡献。
对于物流企业来说,只有科学地评价运营绩效,正确诊断运营状况,全面监督企业资源,才能保证企业在复杂的市场环境中制定出正确的经营决策,从而立于不败之地。
因此,建立一套合理的物流绩效评价体系,对提高物流企业业绩和战略地位,具有重要的现实意义。
（二）人力资源管理及其绩效研究综述
针对人力资源管理及其绩效研究和实践，归集相关理论与实践研究成果，做一简要综述，提出平衡计分卡的重要意义和作用。
国内外关于人力资源管理和企业绩效之间相互关系的理论研究主要有：
1.劳伦斯.S.克雷曼（LawrenceS.Kleiman,1999）提出的人力资源管理对企业竞争优势作用方式的思想，也可以用于分析人力资源管理对于企业绩效的作用。
有效的人力资源管理能够帮助企业获得竞争优势，而这种竞争优势是不易被模仿的，也是持久性的。
2.从上个世纪90年代初开始，国外战略人力资源研究领域的学者们一直在努力证明先进的人力资源管理实践可以导致更高企业绩效的论题，胡塞利（Huselid，1995）的突破性研究证明，作为高绩效工作系统一部分的人力资源管理实践与企业的财务、利润及市场价值有关，在这一命题基础上，新一代的战略人力资源管理研究基于更严谨的试验提出了人力资源的价值链理论。
德尔和瑞维斯（DyerandReeves，1995），在对企业绩效进行测量的方法研究和分析基础上提出了早期的人力资源价值链模型，在该模型中，企业绩效最终有雇员产出、组织产出、财务产出及市场产出共同决定，而这四项产出的根本基础则是企业的人力资源管理实践。
米切尔.A.谢帕克等人（MichaelA.sheppeck，2000）提出了一个关于人力资源管理与组织绩效关系的概念模型。
他们认为，组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持四个变量相互联系、相互依存的复杂系统涌现行为的结果。
可以说，人力资源的价值链理论为我们提供了一条通过良好的人力资源管理实践提升组织绩效的有效途径，相关的实证研究也验证了这种因果关系。
3.在国家自然科学基金的重点资助下，赵曙明对“人力资源管理与企业绩效的关系”这一战略人力资源管理的核心问题进行了长期的研究，赵曙明认为人力资源管理对企业效益的作用体现在多个方面，可以从不同的视角与层面研究。
人力资源管理与开发过程中的各个环节对企业绩效的变化均有影响，但是不同环节在企业发展的不同阶段及环境背景中，其影响力和作用过程机制不尽相同。
二、平衡计分卡的要素及其体系
（一）平衡计分卡的四个要素
1.财务视角
物流战略基于成本和服务两方面使企业长期赢利。
有两种途径实现财务业绩：
提高生产率和促进收益增长。
（1）生产率途径集中于在现有资产下提高运营效率来增加利润，主要通过改善成本结构和提高现有资产的利用率来实现。
（2）增长途径集中于开发客户利润的新来源：
由两部分组成：
①开发新业务。
通过开发新市场、新的服务项目而获取新客户，从而获取新的收益;
②提高客户价值，通过培育客户与企业良好的关系，提升客户满意度，增加客户业务量进而提升客户价值，从而使企业获利。
2.客户视角
客户视角强调要实行恰当的客户价值主张。
价值主张的核心内容是给客户传递什么样的价值。
价值主张描述了企业传递给客户的产品、价格、服务、关系和形象等的独特的混合体。
价值主张决定了企业的客户定位，以及针对目标客户企业如何做得比竞争对手更独特、更出色。
一般而言，通过提供有吸引力的价格，高质量的品种齐全的服务，可以取悦我们的客户，而通过与客户签订长期协议并与之共享企业信息会使公司与客户长期共同赢利。
3.内部业务流程视角
财务目标和客户满意的实现是以良好的内部业务流程为基础的。
运营卓越和客户管理流程决定了产品或者服务的属性，创新和制度及社交流程决定了组织在社会上的关系和印象。
内部流程从以下四个关键流程来实现：
（1）运营管理流程，要求企业进行物流管理时提高订单处理效率，缩短提前期，为客户提供服务。
（2）客户管理流程，要求企业运用客户关系管理系统，与客户建立良好的关系，并充分利用网络、电子商务等手段加强与客户的沟通，并对客户细分。
（3）创新流程，可以提供一些有别于竞争对手的项目，如增值服务、咨询、新的个性化服务、供应链管理等来扩展企业业务。
（4）法规与社会流程，在这方面的卓越声望有助于公司吸引和保留高素质员工，这是对企业很好的品牌宣传。
从物流管理的角度，安全，低事故率、节能、环保、绿色物流等是企业作为良好“公民”的最佳诠释。
4.学习与成长视角
学习与成长是整个战略的基础，战略实施的关键，是将无形资产化为有形成功的决定性因素。
学习和成长透视角度支持了上面三个流程，人力资本、信息资本、组织资本包含了企业文化、领导、协作、团队。
它包括二部分：
（1）物流管理战略能力，员工实施战略所需要的技能和知识。
如物流知识管理能力、员工之间的物流知识的沟通能力。
（2）物流战略技术，如物流管理信息系统、数据库、ERP、CRM、EDI技术等。
支持物流战略的经营氛围，建立使员工发展与战略保持一致的企业文化，如高层管理者的支持、员工对战略的认知度、激励的手段和方法、相互协作等。
通过运用BSC，这些关键技术和能力能得到很好的鉴别和落实。
（二）在人力资源管理中建立平衡计分卡的指导思想
1.以企业战略为制导
平衡计分卡是一个战略性衡量系统，它强调衡量指标的设计必须与战略目标存在清晰的因果联系，避免企业内部控制系统与战略目标不一致。
以企业战略为衡量指标的制导是平衡计分卡的最大特点，平衡计分卡绩效管理系统从财务、客户、内部运营过程、学习和成长四个方面来选择绩效指标，这些指标均来自于企业愿景和战略，企业战略目标的变化是绩效指标变化的根本原因。
2.以绩效管理为基础
作为人力资源管理的核心部分，绩效管理的目的就是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量方法。
在行为过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
绩效管理不是绩效评价，绩效评价是绩效管理的主要内容。
绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是相对孤立的、平面的;
而绩效管理则是联系的、发展的、全面的，强调对整个人才使用过程的监控，是企业战略管理的一个重要构成要素。
通过绩效管理，能够为培训、招聘、晋升和奖励等人力资源管理相关职能的开展提供依据。
选择绩效管理作为平衡计分卡在人力资源管理中应用的突破点，是由绩效管理职能本身决定的，也是平衡计分卡具有的优点决定的。
平衡记分卡从四个方面确定公司的总体战略，然后各个部门根据总体战略制定具体的计划，确定该部门基于总体战略的平衡计分卡架构，建立起基于平衡计分卡的绩效管理体系，使战略成为每个员工的日常工作行为。
通过基于平衡计分卡的绩效管理系统评估员工日常的工作对公司的战略、部门目标的贡献，进而完善员工的薪酬福利、梯队计划、发展培训等人力资源管理职能。
3.以建立指标体系为关键点
正如企业目前经常使用的目标管理、360考核法和关键绩效指标法等绩效管理方法一样，绩效指标体系的设计是成功的关键。
选择和设计对企业运营最为恰当、有效的考核指标对于建立基于平衡计分卡的绩效管理体系是至关重要的。
三、平衡计分卡在物流企业人力资源绩效考核中的实施
（一）物流企业绩效考核特点（以销售人员为例）
在物流企业销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，具有明显的特点：
1、工作时间自由，单独行动多;
2、工作绩效可以用具体成果表现出来;
3、工作业绩的不稳定性;
4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境;
5、专业性比较强，物流企业的销售人员必须熟悉空运、海运、仓储、配送、快递等专业领域的运作流程。
另一方面，他们也试图通过不断的跳槽以找到最适合自己的工作，从而对个人未来的职业生涯有所规划。
因此在物流企业中实施绩效考核要根据实际情况实施差异化战略考核管理。
（二）物流企业实施平衡计分卡的条件分析
平衡计分卡是企业内部链接公司战略的一个框架，物流企业实施平衡计分卡必须具备如下条件：
1.良好的基础实施平台
平衡计分卡是企业与社会发展到相当成熟阶段的产物，它需要良好的基础实施平台，即需要一种全新的从整体均衡发展的观点来看待衡量企业的管理思想，它包容了先进管理思想，并常常与企业原有的管理方式所体现的管理思想相左。
接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想;
而接受一种新的管理思想，往往要求改变许多管理行为。
2.把战略具体化
平衡计分卡的实施需要采用一定的工具把企业的策略和其操作经营的目标联系起来，这样才能保证企业的经营目标最大程度地支持企业策略。
如果把战略当成可有可无的玩物，战略的核心思想就不可能在企业中扎根，战略实施也不可能成功。
因此，应该将战略具体化变成一种思维习惯。
企业需要不断地分析反馈信息，以便于不断地分析策略和衡量这些指标的正确性。
为了评估企业的战略，企业应使用具有报表和分析功能的工具去分析影响衡量方法的因素，例如策略图、层叠计分卡和策略表格等。
3.从上至下实施
平衡计分卡的实施往往意味着转变企业的战略，企业会经历企业文化和组织结构的巨变，所以稳定的领导层以及领导层的积极参与、支持至关重要。
此外，需要以战略思维来指导整个企业员工的行为，因此，全民总动员在这场变革中也很重要，需要每个员工的参与。
企业可以通过策略学习组、认知培训班从上至下地提高企业中每一个成员对平衡计分卡的认识。
这样企业中的每一个经济单位、部门甚至每一个个体都会建立平衡计分卡。
战略思想在企业各个层次中都能融会贯通，并帮助部门和个人懂得并创建新的途径去支持组织的战略，同时这种支持组织战略的新途径又在一定程度上支持了这种转变，形成了一种良性循环。
4.流程重组
平衡计分卡需要在组织上下建立起一致性的流程，从而统一实施。
由于许多企业和组织缺乏对流程的清晰理解，导致流程在实际操作中产生问题，且很难改进;
许多企业对业务流程没有设定有效的考核指标，却无法确定具有战略意义的流程。
针对上述问题，最基本的解决方案就是理顺流程。
如果在绩效评价指标中没有将具有战略意义的重要流程描绘出来，那么评价不但没有起到应有的作用，反而会阻碍跨部门流程的畅通，而且对企业工作方向产生误导。
实际上，只要针对重要的流程设定几个关键指标，管理者就可以跟踪战略目标的实施情况。
如果这些重要的流程指标保持在理想范围内，就不需要管理人员花费更多精力。
理顺流程涉及到流程重组的问题。
为了保证组织构架、业务流程、企业方针、生产流程和企业的战略相符合，企业需要对这些基本要素进行重新梳理。
如果出现矛盾冲突，企业应迅速地重新部署经济单位或者重新确定各部门的职能，重新设计和改进流程，加强跨部门流程的清晰度，以便进一步明确岗位责任，保证企业的每一部分都能支持企业的战略实施。
（三）平衡计分卡绩效考核指标的创建
1.平衡计分卡四个维度的考核体系
平衡计分卡考核体系包括从传统财务评价到客户、内部运作过程、学习与成长这四个方面指标，把企业战略目标分解为具体的目标和考核指标，实现对绩效的全面考核。
平衡计分卡分成4个方面，代表了3个利益相关的群体：
股东、客户、员工，确保企业组织从系统的角度进行战略的实施。
平衡计分卡由5个部分构成，包括1个中心，4个视角，它们之间的结构关系参见图1所示。
图1平衡计分卡结构图
平衡计分卡的指标体系包括：
（1）财务角度：
要在财务方面取得成功，应向股东展示什么?
目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题。
（2）客户角度：
为了达到远景，我们应对客户展示什么?
目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。
（3）内部业务流程：
为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越?
目标是解决“我们擅长什么”这一类问题。
（4）学习与成长：
为了达到远景，我们如何维持变革和改进的能力?
目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题。
平衡计分卡理论认为，企业要想获得良好的财务绩效，就必须要有好的客户和市场方面表现作为支撑，如高的市场占有率或者销售增长率，企业要在客户和市场方面有好的表现就必须要有持续的业务流程优化和改进能力，提高所提供产品和服务的性价比，业务流程优化能力决定了企业运作效率的高低，而业务流程优化和改进能力主要取决于企业员工在学习和成长方面的水平。
2.财务层面的指标设计
企业战略的最终目标就是赢利，财务指标是物流企业价值链各个环节关键成功因素的关键业绩指标。
本文对于财务业绩的评价将从盈利能力、偿债能力和营运能力三方面进行指标设计。
（1）净利润率:
净利润率是反映公司盈利能力的一项重要指标，是扣除所有费用和企业所得税后的利润率，计算公式为:
（2）净资产收益率:
评价企业经营效益的核心指标。
净资产收益率表示的是物流企业在一定时期内的净利润与平均净资产的比率，体现了投资者投入企业的自有资本获取净收益的能力，突出反映了投资与报酬的关系，其计算公式为:
式中:
净利润（税后利润）=利润总额-应交所得税
平均净资产:
物流企业年初所有者权益与年末所有者权益的平均数，它包括实收资产、资本公积、盈余公积和未分配利润。
一般情况下，物流企业净资产收益率越高，企业自有资本获取收益的能力越强，运营效益越好，对企业投资者及债权人的保证程度越高。
（3）投资收益率:
投资收益率又称投资利润率是指投资收益（税后）占投资成本的比率。
3.内部业务层面的指标设计
为企业内部经营过程制定目标和评估手段是平衡计分卡同传统业绩评价方法之间最显著的区别之一。
作为物流企业，其生存发展的一个重要资源就是其内部资源，即物流企业的内部业务能力，包括配送能力、仓储能力、信息化能力等。
物流服务商应了解自己的优势，如：
高水平的服务、专业的物流人才、先进的软件及技术等。
因此，内部业务层面业绩评价指标体系可以从配送能力、仓储能力、信息化能力三个方面来设计业绩评价指标，
关于运输活动方面的绩效评价指标:
（1）正点运输率:
准时运送物资是物资流转通畅的一种保证。
正点运输率指标是对此管理工作的评价，它反映运输工作的质量，促进企业做好运输调度管理，采用先进的看板运输管理技术，保证物资流转的及时性。
（2）无缺损运输率:
在运输过程中，注意对货物的保护，降低货物可能的损坏，这显然对顾客和服务提供商都有好处。
（3）意见处理率:
影响运输服务性的因素多且不易考核，通常采用设置意见箱收集货主意见的办法进行操作。
在货主针对运输服务质量问题指出的诸多意见中，企业予以及时查处并给予货主必要的物质或精神补偿，取得满意效果的意见，称为己处理意见。
（4）事故频率:
指单位行程内发生行车安全事故的次数，一般只计大事故和重大事故。
反映车辆运行过程中随时发生或遭遇行车安全事故的概率。
以下是关于仓储活动方面的绩效评价指标，主要反映仓储管理及经营状况的各项指标的总和。
（5）进、发货准确率:
其中，出现差错总量包括因验收不严、责任不明确造成错收、错发的物资总量，不包括丢失、被盗等因素造成的物资损失量。
（6）物资完好率:
丢失、损坏、变质的物资总量包括由于保管条件差或保管方法不恰当或没有进行维护保养或维护保养不善及其他失职而造成的物资损失量。
（7）业务赔偿率:
业务赔罚款是指在入库、保管、出库阶段，由于管理不严、措施不当而造成库存物资损坏或丢失所支付的赔款和罚款以及为延误时间而支付的赔款等。
业务总收入指计划期内仓储费和进出库费收入之和。
（8）仓库面积利用率:
（9）仓容利用率：
仓库面积利用率、仓容利用率指标反映仓库的利用情况以及仓库规划水平的高低，其值随着物资的接收量、保管量、发放量、物资的性质、保管的设备、物资的放置方法、通路的布置方法、库存管理方法而异。
4.顾客层面指标设计
顾客角度的评价体现了企业对外界变化的反应，越来越多的企业已经将“一切以顾客为中心”作为其经营战略，只有不断满足顾客的需求，产品价值才能得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。
物流企业能否为客户提供高效、全面、个性化的物流服务，获得较高的客户满意度和忠诚度，是衡量物流企业是否具有竞争力的重要标准。
通常而言，物流企业在顾客方面的关键成功因素，主要反映在市场份额、顾客满意以及顾客获利能力等三个方面，
（1）顾客满意率:
顾客满意度是指顾客对物流企业所提供的物流服务的满意程度。
影响顾客满意度的因素有很多，如物流服务的质量、成本、及时性、顾客需求的响应程度、物流企业形象等，我们很难用具体指标一一度量。
然而，在买方市场下顾客如果对物流企业有任何不满一般情况下是会向其投诉的，基于这个前提，我们可以用顾客满意率指标从整体上去衡量顾客的满意程度，它是指物流企业向顾客所提供的物流服务没有被投诉次数与物流企业提供服务的总次数之比。
（2）顾客保持率:
顾客保持率反映物流企业的市场保持状况，它是指一定时期内保留或维持同老顾客的业务关系比例，即:
一般而言，顾客保持率越高越好，据统计，顾客保持率每增加5%，企业的利润会增加25%到95%，由此可以看出，物流企业经营的绩效与顾客满意水平有着直接的关系，顾客满意水平越高，则顾客保持率越高，企业的绩效就越好。
（3）顾客获得率:
顾客获得率反映物流企业拓展市场的绩效，它是指一定时期内物流企业吸引或赢得新顾客或业务量的比例，即:
5.学习与成长层面的指标设计
平衡计分卡的学习与成长过程的目的是使企业实现上述财务、客户和内部经营过程的规划，是其他三个方面的推动力量。
学习与成长方面强调企业对未来投资的重要性，企业对未来的投资已不仅仅局限在传统的投资领域，如购买新设备等，而更多地关注提高企业员工学习能力、创新能力和实践能力的投资，注重企业内部的团队建设，增强团队合作与团队学习能力，培育学习型组织，为企业的不断成长做好人才储备。
因此，学习与成长层面的业绩评价指标主要体现在对企业员工能力、内部学习环境的评价上，主要是强调企业员工和团队的能力。
本文选取的业绩评价指标主要有员工知识结构、员工流动率，员工生产效率。
（1）员工的知识结构:
员工的知识结构反映物流企业的员工文化素质即员工接受教育的程度，是指物流企业的员工所具备的知识水平，可根据员工拥有的学历层次进行评价。
（2）员工流动率:
对企业满意的员工是提高生产率和客户服务质量的前提条件。
而对于物流企业，顾客服务质量直接影响着企业的经营绩效。
因此，要想获得高水平的顾客服务质量，需要有对企业最满意的员工来为顾客服务。
员工满意度是影响客户服务质量的一项重要因素。
对员工满意度的评价可采用员工流动率指标来衡量。
员工流动率可以用一定时期内（通常为一年）企业重要人事变动的百分比来计算与评价。
这一指标主要反映职员对企业的满意度，也反映了企业在智力资本投资方面的损失，尤其是那些长期在企业工作，掌握企业许多具体业务技能与技巧的职员更是如此。
（3）员工生产效率:
员工生产效率，是指一定时期内每个员工平均创造的收入或每个员工创造的价值增值。
（四）平衡计分卡在某物流企业绩效考核与薪酬挂钩
1.在某物流企业绩效评价在薪酬管理中适用性分析
企业薪酬制度的最终目的是要调动员工的积极性，鼓励员工积极提高工作所需的技术和能力提高效率地工作，创造组织所希望的文化氛围，实现员工价值的同时实现企业的生存和发展。
平衡计分卡绩效考核结果与薪酬制度挂钩，实质上倡导的是一种按绩效分配薪酬的分配方案。
但同时一个很大的风险就是，很多经理人员及员工可能只会注重
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