鞋王耐克的国际营销策略.doc

鞋王耐克的国际营销策略.doc

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鞋王耐克的国际营销策略

一、耐克Nike公司的品牌介绍

耐克公司是美国最大的制鞋公司，创业者耐特白手起家，从进口日本虎牌运动鞋开始，到自力更生，刻意创新研究出耐克气垫鞋为止，经过十几年锲而不舍的奋斗，通过与“飞人乔丹”签约，与同行阿迪达斯、锐步等公司的激烈竞争，终于成为世界上最成功的运动鞋公司。

耐克公司总裁菲利普·耐特在斯坦福大学攻读他的MBA学位的时候，就设计出一个在日本生产低成本的跑鞋，然后在美国进行销售的计划。

毕业之后，菲利普·耐特和他原来在俄勒冈大学的径赛教练比尔·保曼合作，把他的计划变成现实。

1964年保曼和耐特各出资500美元，成立了蓝带运动公司。

蓝带运动公司在美国销售日本的虎牌运动鞋，并很快获得了成功。

1971年蓝带运动公司以SWOOSHLOGO的名字注册了商标，同年开始起用耐克的品牌名称。

1972年蓝带运动公司和虎牌运动鞋生产商分道扬镳，又和另一家亚洲的公司合作。

1978年蓝带公司正式改名为耐克公司。

1984年，在经过连续五年每年以44％的速度增长之后，耐克公司错失了有氧运动鞋市场。

公司一直致力于一种不太成功的休闲鞋类型。

当REEBOK开始向进行有氧健身运动的女士们销售大量时髦的有氧运动鞋时，它开始成为行业中的领头公司。

1984年耐克的股票价格下降了60％，在1983-1985年间利润下降了80％。

1985年2200万双鞋的库存迫使耐克降价来清理存货。

这种存货过剩也使得耐克放弃了在远东的生产，而这些生产量大部分都被REEBOK拿走了。

在耐克失去了行业领头的地位之后，在1986年耐克不得不裁员350人。

到1993年，耐克在欧洲的销售超过了10亿美元的销售线，但是1994年又下降了15％，仅达到9．273亿美元。

而1993年在亚太地区的销售达到了1．78亿美元，1994年增长了59％，达到了2．834亿美元。

耐克在不同的地区总共经营着33个销售中心，它们分布在亚洲、加拿大、拉丁美洲、欧洲和澳大利亚。

1995年，耐克公司的收入增长了25．6％，总收入达到了47．6亿美元，净收入增加了33．8％，达到了3.997亿美元。

耐克公司总裁菲利普·耐特认为，国际市场的销售能够保证耐克继续的成功。

2001年，耐克公司在研制出气垫技术后又推出了一种名为Shox的新型缓震技术。

采用这种技术生产出来的运动鞋同样深受欢迎，销量节节攀升。

除运动鞋以外，耐克公司的服装也不乏创新之作。

例如：

运用FIT技术制造的高性能纺织品能够有效地帮助运动员在任何气象条件下进行训练和比赛。

耐克公司制造的其他体育用品，如：

手表，眼镜等等都是高科技的结晶。

二、生产流程

NIKE公司从1999年开始，使用电子数据交换方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和数量等条件以EDI方式下单，并将交贷期缩短至3～4个月。

它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产；而且成衣厂商所使用的布料也必须是NIKE公司认可的织布厂生产的。

这样一来，织布厂必须提早规划新产品供NIKE公司选购。

但由于布料是买主指定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从以往的180天缩短为90天。

NIKE在中国境内生产的NIKE鞋95%返回美国市场销售。

NIKE公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营。

像道吉、瑞纳，跨世、先探公司等均为NIKE的代理公司。

NIKE在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。

境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的NIKE公司办事处的仓库，如北京、哈尔滨、上海。

在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的NIKE公司办事处的仓库。

这部分运输、仓储费用是由NIKE公司承担的。

对于NIKE公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，运输费用只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节，仓储是办事处自行管理。

仓库的主要功能是，作为总公司直属店的仓库，并不是每一家代理公司的仓库；另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来提货运往自己的仓库，所以是做中转库使用。

各个代理公司自备车辆，到NIKE公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。

这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是代理公司承担的。

三、成功的因素

1、业务组合

耐克公司主要把业务放在篮球领域，板鞋也是耐克公司的一大主要特色。

他的产品大概分以下几类。

Nikeairforce系列：

AirForce1出生于1982年,深深地根植于篮球运动之中。

当时挑选了6位篮球运动员来代言这款鞋：

摩西·马龙（MosesMalone）、迈克尔·库帕（MichaelCooper）、贾马尔·威尔克斯（JamaalWilkes）、博比·琼斯（BobbyJones）、米切尔·汤普森（MychalThompson）以及卡尔文·奈特（CalvinNatt），他们是经过精心选出的防守专家，他们将这款篮球鞋带到了世人面前。

经典的海报，强硬的姿态，马龙和他的伙伴们展示出AF1成功的六大要素：

宏大、耐久、超越、豪迈、连贯和纯粹。

AF1征服了地球！

NikedunkSB系列：

DUNKSB"全称是DUNKLOW（HI）PROSB。

以前"DUNK"只是一双普通的篮球鞋,现在"DUNK"被耐克注入了更多的时尚元素,而加装了zoomair和厚鞋舌的"DUNKSB"逐渐成为了耐克滑板鞋的中坚力量.

　　SB系作为目前最主流的板鞋,其知名度与影响力已经不是BAPE、D.C.等小街牌所能比.

原来只为滑板运动创作的改进版复古鞋,现在已经成为潮流的标志.

以上就是耐克公司主要的鞋款。

另外耐克公司还生产运动服以及一些运动配件。

2、资源配置

耐克的产品行销全球，但却没有自己的加工厂，而把加工任务委托给分布在全球的数十家企业。

耐克公司则集中力量研究开发新产品，搞好战略控制和营销推广。

耐克的虚拟经营比较突出。

耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在70年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。

　随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、台湾，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。

3、竞争优势

耐克公司在篮球领域占有不败之地。

另外耐克公司把目光方向年青一代的市场，其发售的板鞋是广大青少年追捧的对象，以其独特的设计以及良好的口碑在市场中占有很高的市场份额。

当耐克公司在青少年市场和男性市场上牢牢站稳脚跟后，转而集中火力进攻女性市场。

广告创意方案的策划者Janet和Charlotte两女士采用自我审势的方法来了解女性的内心世界，以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。

广告作品采用对比强烈的黑白画面，背景之上凸现的是一个个交织在一起的“不”字，广告文字富有情意，意味深长，语气柔和但充满一种令人感动的关怀与希望。

4、协同优势

耐克注重时尚，与苹果公司合作发售系列产品：

nike+ipod。

这一系列的产品首次将运动与音乐世界完美结合起来。

这两家公司合作开发的首款产品为Nike+iPod运动组件。

这是一套让Nike+运动鞋与iPod®nano进行“对话”的无线系统，为人们带来全新的最佳跑步和锻炼体验。

Nike+AirZoomMoire跑鞋是首款与iPod实现信息互通的运动鞋。

耐克公司还计划将Nike+技术运用到多款运动鞋中，让上百万的消费者体验Nike+iPod带来的运动感受。

通过Nike+iPod运动组件，就可以将Nike+运动鞋与iPodnano连接，iPod就可以存储并显示运动的时间、距离、热量消耗值和步幅等数据。

使用者也可以通过耳机了解这些实时数据。

Nike+iPod运动组件包括一个内置于鞋中的传感器和一个与iPod连接的接收器。

此外，iTunes®MusicStore网上音乐书店中新添加了一个Nike运动音乐专栏，新推出的网站上还提供个人化服务，这些可以帮助使用者更好体验Nike+iPod带来的完美运动感受。

5、营销策略分析

耐克掌握了青少年厌恶说教与追星的特点，祭起“明星攻势”的法宝，相继与一些体育明星签约，在广告片“谁杀了兔子乔丹”中，几乎没有出现耐克产品的“身影”，只是用受人注目的飞人乔丹和兔子本尼演绎了一段故事。

在一连串的消费者自我想像、对比中，迎合他们的自我意识，从“乔丹”意识到“热爱运动的我”，从“穿着耐克鞋的乔丹”联想到“穿着耐克鞋的我”耐克公司正式用这样的方式激发着年轻一代对于运动的激情。

耐克公司在针对体育爱好者群体时，其沟通内容着意于：

耐克和你一样是体育世界的“行家”，我们都知道体育界所发生的一切。

棒球明星宝·乔丹后来因伤退出体坛，本来一脚踢开是商业社会的天经地义，耐克公司却继续与他合作拍广告，这引起了人们的共鸣：

耐克与我们一样不会抛弃一个不幸的昔日英雄。

又如，巴克利脾气火爆，常有出格之举，耐克公司在广告中并没有遮掩这些。

一个真实的体育世界拉近了耐克与顾客们的距离，最终成为“知己”。

耐克公司将继续着自己的理念，用一种另类的方式告诉我们：

生活永远都在运动，运动就是生活。

四、耐克Nike公司在中国

随着中国不断发展，越来越多的跨国公司开始关注中国市场。

耐克正在使其在中国市场中的业务变得更加清晰，背后的原因是中国市场在其全球版图上越发重要。

耐克的成功有着许多必然的因素

1、营销策略

在中国，Nike是消费者心目中最“酷”的品牌。

在消费者心目中，Nike最能体现个性化、创造力、动感、活力以及休闲等基本价值。

这些概念正是最受欢迎的文化体验，有了这些品牌内涵作为产品的附加值，Nike的高价也就不再是消费者心中的问题了。

更有甚者，Nike的高价不但没有成为其销售的障碍，反而成就了Nike在中国市场上特有的品牌价值——文化身份认同。

由于Nike长期不懈的文化重塑和体育推广活动，Nike已经在一定程度上成为流行文化的象征，成为消费者心中的文化身份认同的归依点。

这个成就显然是Nike的管理者们自己都没有预见到的。

简而言之，Nike在中国市场卖的是一种“酷”和“时尚”的文化观念，其品牌的差异点和核心竞争力是一种以文化认同和社会身份认同为依托的消费体验，一种感觉塑造企业和产品完美和充满活力的形象是公司的战略目标。

“一家公司把一个联赛的赞助都拿下来，这在全世界好像都没有先例。

”北京国安球迷对耐克在中国足球上的大投入多少有些意外。

而这些球迷不知道的是，这并不是耐克今年在中国唯一的大手笔。

今年2月，耐克在江苏开始建设其亚洲最大的物流中心——耐克中国物流中心;3月，宣布关闭4家工厂，其中包括中国内地拥有的唯一一家全资鞋类生产工厂;同时，公司的渠道也开始新一轮洗牌。

有消息称，由于一些小经销商的业务不佳，耐克开始把销售业务集中于规模较大的经销商。

耐克正在使其在中国市场中的业务变得更加清晰，背后的原因是中国市场在其全球版图上越发重要。

不久之前，耐克公布了2008财年第三季报告，结果显示耐克当季销售收入44亿美元，同比减少2%。

耐克同时宣布2009年3月至7月，全球总计65亿美元的订单也较去年同期下降了10%。

不过包括中国在内的亚太区当季销售收入同比增长8%，达到8.06亿美元。

耐克宣称，2008年耐克在中国的销售额首次超过11亿美元，已成为美国本土之外最大的市场。

在今年的耐克全球调整架构中，耐克将大中华区从原来的亚太区中独立出来，直接归总部管理。

在营销造势的同时，耐克也加紧了渠道变革——对经销商扶持大的，淘汰小的。

耐克初进中国市场时，为了尽快抢夺市场，实行了多级代理的制度，一级经销商下面设区域经销商。

目前，除了百丽、宝胜两家全国性经销商外，上海瑞丽运动、广州滔博体育和成都劲浪体