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二、现代公司制投资银行
〔一〕公司制开展革新进程及其意义
到19世纪中叶，西方主要国度公司法立法逐渐完善，使得社会经济单元由团体一切向社会化的公司制过渡。
在这种大规模的经济制度革新中，企业法人制度是其革新的中心。
而这种制度的一方面既保证了公司在社会经济活动中的法律位置，另一方面也开拓了不同自然人参与停止社会经济的新形式，为企业的开展提供了制度保证。
在这一时期投资银行的组织制度也随之发作变化，出现了众多的公司制投资银行。
具有生命力的公司制比旧的合伙制更适宜社会经济大规模开展。
而投资银行这一社会经济中生动的行为主体当然在这种制度变化中抢先其它行业而采用新制度。
经过临时开展的验证，公司制投资银行清楚更具有生命力。
因此，这一制度也普遍被采用。
〔二〕公司制与合伙制比拟
综合对比合伙制投资银行和公司制投资银行，我们可以看出各自的优缺陷：
作为合伙制投资银行其主要优点是有限合伙人对企业承当有限责任，因此，普通企业具有较好的信誉；
同时合伙制特别侧重合伙人的团体才干，这样对企业决策的迷信性有相当意义。
但是合伙制的缺陷也是十分清楚的：
首先，由于有限合伙人承当有限责任，因此在重要效果的决策上必需采用分歧原那么和一票否决原那么，这在一定水平上影响了决策的效率；
其次，由于合伙制是以人为中心，资本的作用难以表达，这在一定水平上影响了企业的扩张；
第三，合伙制中有限合伙人都是企业的老板，这有能够形成人员活动困难；
第四，不同合伙人之间对风险的承当是不一样，其结果会发生企业外部的不公允承当。
与合伙制相比，公司制清楚具有以下优点：
〔1〕公司采取法人制度，在法律上明白了公司法人对公司财富享有一切权、运用权、收益权和处置权；
这些权益可以充沛保证公司在抵消费运营和财富处置时不受公司外部的搅扰。
〔2〕公司制中最重要的特点是股份的设立，无论股份或许有限责任公司，公司一切的投资者以股东的方式介入公司开展，依照股份的多少享有相应的权益和义务，这表达了公司外部的公允看法，同时也便于进一步吸引投资者，为公司今后开展筹集继续的资金。
〔3〕在公司制框架下，公司管理进一步开展，特别是一切权和运营权的分别，使得公司在组织管理上愈加迷信化。
〔4〕公司的法人管理结构、公允的股权设置以及现代的管理方式和便于地下监管的制度，使得公司更容易吸引群众投资者，从而更有利于公司完成迅速扩张。
提问：
对比美林、高盛这些大投行，试着剖析他们的组织形状。
第2节投资银行外部决策机制结构
在公司管理实施进程中，投资银行和普通企业有所区别。
投资银行运营的重要特点是围绕金融市场提供各种中介效劳，而金融市场所触及的高风险性使得投资银行在提供效劳和自我开展中必需将业务展开中的许多效果集中到公司相应的部门，而该部门对应的业务人员和管理人员经常需求做出适当的选择，也就是需求停止决策，特别重要的效果还需求投资银行最高管理层做出选择。
投资银行在决策内容的任务量比普通企业要多很多，也正是这个缘由，投资银行的外部决策机制变得特别重要。
一、投资银行外部决策机制的树立
与普通公司相相似，公司型的投资银行采用的是以公司法规则的外部管理结构，即在外部组织上区分由股东大会、董事会、执行经理委员会、总经理、业务分管助理、部门经理、业务主管和业务员等构成。
普通来说，将总经理以上的外部组织机构称为决策机构。
如此称谓并不是意味决策效果仅仅在这局部人的范围中思索，而是普通企业普通以为这种权限划分是比拟恰当的。
但投资银行业务的特殊性决议着业务部门经理和以下的人员异样需求经常处置一些决策效果，例如，投资部门需求在授权的范围内依据市场价钱的实时变化决议如何买卖和买卖多少，承销部门需求决议如何接近客户和增强同客户的联络等等。
虽然这些决策效果的重要性在水平上具有差异，但这些效果都是需求运用决策管理的方法来处置的。
正是由于投资银行的业务展开的特殊性，在投资银行外部树立起一个高效和迷信的决策机制就显得至关重要。
通常，投资银行外部决策机制结构主要包括：
〔一〕对决策内容的明白界定
明白定义决策内容的目的是将其同普通管理内容加以区分。
如，我们不可以将对公司总经理的任命和对普通员工的部门调动都放在人事部门的管理范围之内，前者清楚属于公司的重要决策，然后者那么属于日常管理。
相似效果在投资银行的一切部门都存在。
因此，在树立决策机制时首先要从各个部门中将不同层面的效果挑选出来，区分加以处置，这一进程就是决策内容的界定进程。
〔二〕决策内容的适当授权
在完成决策内容的界定后，投资银行需求对该类效果的处置权限加以明白，这也是公司组织上的授权进程。
公司授权上的迷信性和合理性是关系公司开展的重要管理内容，关于投资银行尤其重要。
必需将需求公司执行委员会决策的效果和仅需求投资经理决策的效果加以明白区分，然后给他们各自以特定的决策权限。
当然，在投资银行的组织结构中，这种授权最终是由股东大会决议，但每一级的决策权限由其上一级决议这自身也是一种授权。
〔三〕对决策进程的监视
与决策授权具有同等重要性的是对决策进程的监视，投资银行的业务大多属高风险，因此，树立对决策的监视和提高决策效率具有同等重要意义。
对决策的监视实践上是属于风险控制进程，当然有些环节和内容是比地道的市场风险更普遍。
讨论：
分红四组讨论投资银行的决策流程是怎样的。
第3节投资银行管理架构和部门设置
一、投资银行的管理架构
现代组织实际中将企业的组织形状停止了不同的分类，但两类组织方式最具有代表性，一类是典型的金字塔型，另一类是扁平化的网络型。
前者是我们经常看到的企业组织架构，即出现越接近底部越大的外形，然后者是树立在不同业务类型、不同地域业务开展等基础上树立起来的并行管理架构，如中国市场的承销业务部和美国市场的承销业务部之间是完全平行的，相互之间并没有附属关系。
从公司外部信息传导效率上看，网络状管理架构比金字塔架构更有利，在理想中，目前不少现代公司往往采用网络状管理。
由于投资银行对信息传导效果特别敏感，因此，越来越多的投资银行，特别是跨国投资银行曾经普遍采取网络状管理的架构。
二、投资银行部门设置
依据对上述特点的剖析，在此我们着重引见具有网络管理架构的投资银行所应该设立的部门和机构。
这种设置并不一定是最优的，但它基本反映投资银行的业务和管理特点。
1.决策机构
〔1〕股东大会：
公司最高权利机构，由所持股票数量决议其可以行使的权利，是树立在少数原那么基础上的。
〔2〕董事会：
是由股东大会选举发生的常设决策机构，现代公司引进了独立董事制度，添加了董事的来源。
〔3〕执行委员会：
是公司业务运营的执行机构。
〔4〕总裁：
公司的日常运营管理的担任人。
2.职能部门
（1）财务部：
担任公司外部财务管理。
（2）人力资源部：
担任聘用和解职员工，担任员工培训等。
（3）法律部门：
担任公司有关法律事务。
（4）技术支持部门：
担任公司外部正常运作的技术支持。
（5）综合事务办公室：
担任公司综合事务和日常管理。
其他职能部门。
3.业务部门
（1）证券承销部门：
一些投资银行又将其称为融资部或公司融资部。
这一部门的主要职责是担任在一级市场承销各种证券。
也可以将其进一步划分为股票承销部、债券承销部和其他种类承销部门等。
（2）经纪业务部门：
该部门专门担任二级市场上的证券买卖代理。
同时，在法律规则的范围外向客户提供融资和融券，并对这种信誉买卖效劳停止监控管理。
（3）资产管理部门：
又可以进一步分为外部资产管理〔或自营〕部门和代客在资产管理部门，有些投资银行也将基金管理归这一部门。
因此，该部门的重要性日益添加。
（4）兼并收买部门：
担任为客户提供收买兼并或反收买兼并效劳。
是投资银行中最为生动的部门。
（5）国际业务部门：
担任协调公司一切国际业务，并为国外子公司等提供管理效劳。
（6）风险管理部门：
担任对投资银行总体风险停止片面监控，有些投资银行又将这一部门的任务分拆到其它业务部门去。
（7）创新业务部门：
担任对投资银行固定业务之外的业务停止创新开拓，其中能够包括：
衍生工具创新、证券化创新等等。
（8）项目融资部门：
专门为大型项目的融资提供效劳，其融资特点同公司融资有重要区别。
（9）研讨部门：
这是介于职能部门和业务部门之间的特殊部门，部门不直接发生经济效益，但从事的是业务任务。
一些大型投资银行特别注重这一部门，让其为其他一切业务部门提供研讨效劳。
其他业务部门。
大家留心的话就可以发现我国的证券公司大都采取这样的组织架构。
第4节国外投资银行组织架构的主要形式
经济兴旺国度的投资银行经常依据各自规模、业务要求和开展战略的差异而采取不同
的组织架构，并随着技术提高和市场环境的开展变化进举静态调整，以最大限制地提高组织效率，增强自身的综合竞争力。
传统上，投资银行依据自身的业务状况倾向于采用比拟复杂的直线性、职能型架构，但是随着投资银行规模和业务范围的扩展，这种组织架构显然不能顺应新的需求，因此便末尾出现更为新型、复杂、平安、高效的组织架构。
这些新的组织架构，大致可以概括为客户驱动形式、业务驱动形式、客户与业务交叉式形式等。
一、客户驱动形式
该架构方式的基本特点是以客户为中心，即在部门的设置上，突出为客户效劳的特征，依照客户的不异性质划分相应的业务部门。
美林是这种组织架构的代表之一。
美林证券将客户中心作为一种企业肉体，组织架构是围绕以客户为中心的企业肉体来架构的。
详细而言包括以下几点：
事前预测并满足客户需求、剖析客户需求并提供增值信息效劳；
在容易运用的前提下提供普遍而高质量的客户效劳；
经过积极听取客户的反应意见，树立良好临时的客户关系；
经过团队协作，充沛发扬团体协作才干来满足客户需求。
如图4—1，美林的组织架构可以分红四块：
最高决策管理、外部管理、业务管理、区域管理。
1.决策管理。
美林的最高决策管理层主要包括董事会和执行管理委员会。
董事会下设董事会办公室、审计委员会、风险管理委员会、薪酬委员会等，主要担任公司的开展规划、战略管理和严重投资决策，对公司外部停止审计监视和风险控制等。
同时，它在全球范围内监管美林与公司及机构客户的关系，并增强引导以确保公司发动全体资源来满足这些客户的多样化需求。
执行管理委员会担任公司详细政策、管理顺序的制定，公司各种决策的执行，总体业务的规划、协调及统筹管理等。
该委员会包括董事长办公室和总裁办公室的行政管理者，以及担任营销企划、技术效劳、风险控制、全球业务、财务监管等方面的初级主管。
2.外部管理。
美林的外部管理是按职能划分部门停止的，其重点是完成有效的监管和鼓舞。
监管主要是经过财务稽核、法律督察、风险控制来完成，区分由财务部、稽核部、法律部、风险管理部等担任；
鼓舞主要是经过人力资源管理来完成，由专设的人力资源部担任。
外部管理部门直接由执行管理委员会指导，同时它们与董事会下的审计委员会、薪酬委员会、风险管理委员会等坚持经常性沟通以便董事会行使监视职能。
图4—1美林证券的组织架构图
职能线产品线
地域线
3.业务管理。
美林的业务管理是按效劳对象（最终按产品和项目来细分）划分部门来停止的，这也是其最能表达以客户为中心的局部。
依照客户种类及其需求，美林将其全部业务划归4个业务部门：
美国公家客户部、国际公家客户部、资产管理部、公司与机构客户部。
美国公家客户部主要为美国国际的团体及中小企业提供融资方案、投资、买卖、信贷及保险业务；
国际公家客户部主要为美国以外的公家客户提供融资方案、投资、买卖、公家银行及信托效劳；
资产管理部主要是经过各种基金管理公司为全球机构及团体客户提供投资组合及其他各种资产委托管理业务；
公司与机构客户部主要为全球各种公司、政府及其他机构客户提供投资银行、买卖及顾问效劳。
4.区域管理。
美林的各项业务主要是依托其散布在全球各地的隶属公司或联营公司来详细展开，客户效劳也主要按地域划分。
在区域管理方面，美林实施地域营运总监担任制，任命了5个地域营运总监区分掌管以下5个地域的业务运作：
欧洲、中东及非洲地域；
亚太地域；
拉丁美洲、加拿大地域；
日本地域；
澳大利亚、新西兰地域。
美林在各地域的业务种类十分完全，并有很强的实力。
二、业务驱动形式
这种架构方式的基本特点是以业务为中心，即在部门的设置上，突出业务种类的重要性，依照业务种类的不同来划分相应的职能部门。
日兴证券是这种组织架构的代表，从图4—2日兴证券的组织架构图中，可以看出以业务为中心的特征。
图4—2日兴公司的组织架构图
异样，日兴公司的〝业务驱动式〞特征在其主要子公司和分支机构的设立上异样表现得十分清楚。
三、客户与业务交叉式形式
该种架构方式的基本特点是将业务和客户结合起来，依照客户的需求或公司业务运作的需求设置不同的部门，以到达预期的目的。
这种管理架构的主要代表是摩根·
斯坦利。
与美林相似，摩根·
斯坦利公司的组织架构也是由四局部组成：
决策管理、外部管理、业务管理、区域管理。
其中其决策管理、外部管理、区域管理的运作及部门设置和美林的迥然不同，其与美林的区别主要表达在业务管理上。
摩根•斯坦利的业务管理总体架构如下：
〔1〕公司将其一切业务按所提供的产品和效劳划分为三大块业务范围：
①证券（securities），②资产管理（assetmanagement），③信誉效劳（creditservices）。
〔2〕在每一类业务中依照客户种类（机构或团体）划分（或归并）业务部门。
在这两个层次下，再以详细的证券业务（投资银行、买卖、研讨）及详细的金融种类（股票、公债、公司债券、金融衍消费品、渣滓债券等）为划分规范停止细分，从而使得各部门的专业分工和职能定位十分明白。
图4—3摩根·
斯坦利公司的组织架构图’
1.证券类业务
证券类业务包括机构证券类、公家客户部和网上业务部。
（1）机构证券类
机构证券类主要为包括大型企业、政府金融机构等在内的机构投资者提供效劳。
该类由投资银行部、机构销售与买卖部、研讨部三大部门组成：
投资银行部下设企业融资部、政府融资部、市政债券部、购偏重组部、证券化业务部、特别融资部；
机构销售与买卖部下设股票部、固定收益部、外汇买卖部、商品买卖部四个部门；
研讨部主要从事有关股票、债券高收益券等方面的研讨，包括行业公司剖析、市场剖析、微观经济剖析、金融工程研讨。
（2）公家客户总部
公家客户总部主要提供团体经纪业务、团体理财业务和团体信托业务。
团体业务主要经过信托公司停止，它为团体提供汽车、住房等抵押存款，为信誉卡部开掘有信誉的潜在客户。
团体理财效劳也是经过成立公家财富管理公司来停止，它为1000万美元以上的团体投资者提供理财效劳。
（3）网上业务部
网上业务部主要提供网上买卖及其他网上业务。
2.资产管理类业务
资产管理类包括机构投资管理部和团体投资管理部。
（1）机构投资管理部担任机构投资者的资产管理业务。
如MSDW投资管理公司（MSDWInvestmentManagement）为机构投资者设计多样化的金融产品和投资工具，提供其他增值效劳，并为他们实行分账管理。
私有产权投资公司（MSDWPrivateEquityFirm）主要对世界各地生长中的和开展完善的公司停止实业投资。
由于该部门的业务普及全球，并培育了很好的客户基础，它为投资银行部和资产管理公司的业务展开提供了更为宽广的空间。
（2）团体投资管理部主要担任团体投资者的资产管理业务。
如MSDWSICAV基金公司管理着多个基金，MSDW的全资子公司——MSDWTrustFSB提供团体和公司信托效劳并代理红利发放。
3.信誉效劳类业务
主要是经过发行DISCOVER卡从事信誉卡效劳，效劳对象包括团体及企业。
以上可以看出，摩根•斯坦利公司倾向于把各种严密相关的业务放在一个部门中停止，这样可以拓宽管理跨度，有利于彼此间的协作和协调。
如投资银行部将企业的股票融资和债券融资、政府融资、购并业务、资产证券化、高收益券效劳等统统归入自家业务中，从而构成大投资银行架构。
由于投资银行的各类业务之间经常存在千丝万缕的关系，一个部门的业务开拓经常需求其他部门给以配合，这使得各业务部门之间得以严密协作。
摩根·
斯坦利公司部门间的这种严密协作主要得益于管理委员会的协谐和利益机制的驱动。
在项目筹划和制造时，通常由归口业务部门牵头担任，相关部门参与，产品、职能、地域三线连动，实施团队作战。
摩根•斯坦利公司十分注重各项业务的集中一致管理，以便提高全体资源应用效率并强化风险控制。
其中管理委员会对三线的一致协调，是集中管理的组织保证。
另外，公司对许多业务的展开都尽力采取分权方式。
如设立各种相对独立的投资公司、基金公司从事资产委托管理业务，设立经纪公司展开批发业务等。
提问：
思索我国投资银行的组织架构与国际投资银行存在的差异。
第5节投资银行的企业文明
每个公司都有他共同的企业文明，投资银行也不例外。
早期的投资银行运营管理较多地着眼于单纯业务和技术等方面的要素，随着企业文明管理的迅速开展和深化，文明和理念要素显得越来越重要。
作为投资银行高效运作的动力机制，企业文明成为投资银行组织构架内的软件结构。
一、投资银行企业文明的作用
〔一〕对内作用
对内功用是企业文明对银行外部发生的影响和作用，它主要包括凝聚功用、鼓舞功用、约束功用和教育功用。
1.凝聚功用
投资银行企业文明以尊重团体感情为基础，使上下级之间和普通员工之间发生更多的共同言语，构成齐心协力、同舟共济的妥协肉体和勾搭分歧的谐和气氛。
2.鼓舞功用
投资银行企业文明强调员工是银行的主体，强调员工在决策和管理中的主人翁位置和作用，这样就为每团体争先创优发明一种良好的环境。
从而满足了员工完成团体志向的愿望，激起员工的任务热情。
3.约束功用
企业文明经过心思约束完成对员工的内在控制。
投资银行企业文明传统构成后就具有〝文明定势〞，使员工自然地按既成的形式思想和举动，如超出这一形式的思想和举动就难以找到市场。
4.教育功用
企业文明教育员工自尊、自爱，同时也促使员工自觉遵守休息纪律、自觉维护投资银行全体利益、声誉与笼统，促使每个员工发扬优点，克制缺陷，不时提高思想、技术水平和品德素质，以顺应投资银行迅速开展的需求。
〔二〕对外功用
对外功用是投资银行企业文明对其以外的社会环境所发生的影响和作用，主要包括：
1.展现功用
投资银行企业文明经过文明载体表现于外部社会环境，构成投资银行的外部笼统，决议银行的生活和环境。
文明笼统的传达比普通广告宣传有更大的作用和更深入、更耐久的魅力。
2.竞争功用
声誉是投资银行的有形资产和珍贵财富。
谁赢得了声誉，谁就赢得了顾客，就能在市场竞争中立于不败之地。
投资银行企业文明经过价值观念、竞争看法、群体看法等影响员工的积极性、发明性，提高全体素质，增强竞争才干，这一方面为银行声誉奠定坚实的基础；
另一方面又经过多种方式展现和提高银行笼统，进一步扩展和提高投资银行声誉，最终增强其竞争力。
二、投资银行的企业文明体系
投资银行企业文明由肉体文明和物质文明组成。
（一）投资银行的肉体文明
1.仔细的敬业肉体。
职业荣誉感和任务责任感，包括：
〔1〕剧烈的事业心、如虎添翼和进取看法；
〔2〕听从下级指挥和命令；
〔3〕安心任务，办事有条理；
〔4〕擅长学习，乐于勾搭协作，不计团体得失；
〔5〕守信惜时，严厉自律。
2.锐意进取的竞争看法。
对投资银行而言，竞争是开拓业务的内在动力和内在压力。
对外要了解竞争对手的优点等，做到知己知彼；
另外要鼓舞外部涌现的优秀人才。
3.员工至诚的效劳态度。
投资银行能否赢得声誉和利润，主要依托提供的创新产品和效劳的质量。
4.良好的投资银行声誉。
投资银行的声誉经过多年运营而逐渐构成的,是有形资产重要的组成局部。
5.稳健睿智的指导笼统。
投资银行指导决策层是投资银行运营管理的中心，对整个投资银行的运营负有重要责任。
决策管理者怎样赢得顾客和员工们的尊崇和信任，是投资银行的有形资产，应作为投资银行企业文明树立的一项重要内容来看待。
6.严明的组织纪律。
关于以风险和信誉为基本特征的投资银行业而言，必需备有严明的规章制度和纪律，以约束每个员工、每项业务的规范运作，防范过失事故和风险。
7.良好的成材机遇。
投资银行对员工的吸引力，除了优厚的工资福利外，更主要的还是有弹性的人才机制和成材机遇，从而确保那些目光远大、有志向、才气盖世的员工发扬才干，完成自我价值。
（二）投资银行的物质文明
肉体文明的要素在很大水平上依赖于一定的物质条件，物质文明主要由以下要素组成：
1.富有气度的营业场所。
由于投资银行是特殊企业，它运营的是资金，讲求信誉，所以富有气度的营业场所不只赋予员工以自豪感和责任感，同时也赋予客户以信任感和平安感。
2.一致规范的标牌标示，以表达其共同的特性。
3.灵敏完善的电子设备装备。
电子技术设备的运用不只提高了任务质量和效率，降低了运营本钱，而且也是权衡投资银行实力的一个重要物质规范。
4.充足雄厚的资金实力。
资金是银行的资产，投资银行运营的资金规模大小直接说明它的实力，也是国际上评价投资银行的名次的一个重要目的。
5.较高的
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