HRM案例育人Word下载.docx
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最后一个就是低成本转动。
零售业是微利行业，利润率低到你想不到。
全世界做得最好的零售企业是沃尔玛，沃尔玛是一个低成本驱动型的公司，利润水平在零售业是全球一流，纯利率也不过4%左右，国美与沃尔玛应该还有一定的差距。
挣钱少不说飞，还异乎寻常地忙，忙到什么程度？
忙到大多数朋友无法想象。
请允许主观判断一下，像这位卷发的女士，您非常的美丽，我估计您的工作生活一定非常平衡，因为您有足够的时间打理卷发；
这位女士，像您飘飘直发，可能会相对忙一些，因为直发打理起相对简单；
而这一位短发女士，应该比较忙了，基本无暇在秀发上花太多时间；
当然这位先生的头发长些，不是不忙而是太忙，忙得没时间理发，但怎么忙也恐怕忙不过零售业的我，大家请看，我忙得根本没时间长头发。
这是跟大家开一个玩笑，但零售业的忙不是玩笑。
既忙又微利的行业，低成本驱动是公司各项业务的宗旨，培训业务也不例外。
不过培训的低成本不是砍钱，而是优化成本结构，最显著的优化就是"
网络化"
措施。
原来的培训，学员天南海北聚到一个地方，大部分费用支付在交通费、食宿费，我们统计过大约达到75%左右，现在就不需要了，我们把75%的钱都投入到其他培训项目中去，在总培训预算不变的情况下，结构优化使得培训效果实现倍增。
国美的培训模式，就是"
3L"
组合培训模式：
一个是国美零售培训学校，STOREOFLEARNING；
一个是国美E学院，E-LEARNING；
一个就是行动学习，ACTIONLEARNING.说的行动学习。
国美电器从创立至今已有24个年头了，尽管历经无数风风雨雨，在前23年，凭借金戈铁马，南征北战，我们走到今天中国家电领先行业的领军地位，可以说靠的是"
行动"
；
今天的时代、环境、供应商、消费者都发生了变化，这个时候国美要顺应时代的发展，与时俱进，我们需要依靠敏锐而快速的"
学习"
.原来是"
狭路相逢勇者胜"
，现在不一样了，除了勇还需要智，我们叫"
勇者相逢智者胜"
，这是国美开展行动学习的背景。
尽管行动学习的功能非常丰富，但国美的定位比较集中，就像从小我父亲教育我的：
聚精会神，事不过三。
国美的行动学习定位有三条：
第一个，偏偏不是学习，而是个解决组织问题，无论是战略上的问题，还是营运上的问题，只要是由来已久或者影响深远的问题都纳入行动学习课题库。
解决问题，这个定位不但没有给企业增加负担，反而为企业带来了组织效率和发展；
第二个才是学习，而且不是一般意义上的学习，是以应用为导向的顾问式学习。
具体来说，就是把知识体系打碎，变成碎片化的知识单元，用什么学什么，学以致用，这这是所谓的顾问式学习。
第三个是组织发展，行动学习的显性和短期的收获是解决了问题，武装了头脑，但更为重要和长远的却是发展了组织文化，尽管它是隐性的，但对于未来的作用和价值非同小可。
行动学习在国美来说是以问题导向型的组织综合能力发展项目，它从企业的难题出发，到问题解决结束，中间的过程就是行动学习的一整套方法论与工具包，也可以说以行动学习为平台，来实现企业从此岸到彼岸的飞跃。
有一个国美区别于其他企业行动学习的特点，要跟大家特别介绍一下：
国美的行动学习是"
网络式"
的。
开展行动学习的企业越来越普遍，大多数还是比较偏重于单点式的问题解决，就是一个点、一个点地解决问题，但立足于国美的实际情况，我们发现这样的单点方式基本上不能解决任何问题，因为作为规模庞大的集团公司，问题往往错综复杂，问题与问题之间有着千丝万缕的联系，我们必须以一条线、一个面的思维去解决，这样才能在真正意义上根除问题，所以因地制宜选择了网络式行动学习模式。
下面我们会谈到具体细节。
国美行动学习的成败，由五个关键成功要素决定。
分别是什么呢？
第一个就是网络化的问题库，刚才我们说了，行动学习是一个综合组织能力发展的方法，问题就是龙头。
国美的问题，我们定义为"
问题链条"
，而不是单个问题。
这个链条上可能有五个、八个甚至十个具有相关性的单个问题，构成了一个链条。
为什么要这样定义呢？
咱们经常听到一句俗话，叫做"
肚里有火，嘴上长泡"
，中医的治疗方式不是挑开嘴上的长泡，再涂点药水就行了，而是从内在进行系统地调理，达到去火的目的；
西医的方法可能就是挑破、放水再涂点药，表面上泡没了，过不了几天又旧病复发，因为它治标没治本，这个跟企业的治理是差不多的，大家慢慢去体会。
如果说我们忽略了其他相关问题，或者刻意地割裂开，只是解决这单个问题，那最后就什么问题都解决不了，原因很简单，其他相关问题会把这个问题的解决方案拉下水，这就是我们为什么要以解决问题链的方式来解决具体的单个问题。
为了发掘和界定真正的问题，我们经过了一个"
四上四下"
过程。
所谓四上四下，是指问题汇总以公司战略为基准，先从门店、分部和大区把问题层层汇总上来，共计460个问题，提交到总部项目组；
总部项目组对这460个问题进行去伪存真，合并同类项的处理后，变为165个，在把它下发到总部各职能中心；
各中心从自身领域出发，根据战略的轻重缓急，筛选出重要紧急的问题，这样的问题有135个，又提交给项目总部；
项目组再提报给公司最高领导机构-决策委员会，决委会从公司总体战略层面根据轻重缓急，对问题进行最终确认，最后形成了109个问题构成的问题库；
这109个问题下发到全国各个层面进行课题攻坚。
我们回顾一下，这个四上四下的过程，既非常民主，又非常集中，恰到好处地体现了民主集中制的科学性和优越性，效果就是好，谁用谁知道。
第二个成功要素就是对应的网络化的行动学习小组。
问题找出来了，得有人解决，谁负责解决？
就是行动学习小组。
"
事"
是问题，"
方法"
是行动学习的方法论和工具包，解决问题的主体归根结蒂就是靠"
人"
，"
就是这个学习小组。
行动学习小组的核心是由组长和组员构成，大概7、8个人，在小组外围还组织有支撑体系，包括项目发起人、扶持人、技术支持小组、评审委员会、引导师，引导师也常被称为催化师。
关于行动学习小组怎么构成，我们有个比较独特的"
强制分布"
要求，什么意思呢？
就是必须保证小组成员是由该问题的利益相关人和业务相关人共同构成。
这一点很重要，行动学习不同于咱们平常的开会"
：
中心或部门，或是公司五六位领导坐在一起，就公司一件大事你说个意见，我说个见解，他谈个方案，最后互相问问，行吗？
三个人都说差不多，其他人也不好说不行了，这样的后果是什么呢？
后果很严重，"
决策成本"
远远小于"
纠错成本"
，决策草率，拍脑袋，当然成本会低，但可能差之毫厘谬以千里，尤其是规模庞大的集团公司，一个决策中的小小缺陷，放大到全国就都将造成巨大的无谓成本，而且这个成本往往有的难以量化，比如士气成本、机会成本、时间成本，纠错改错的时候，组织所要花的精力、时间和金钱将是是巨大的。
我们宁愿倒置过来，宁愿决策成本大些，更为慎重。
怎么体现慎重？
就是针对这个问题，在分析阶段就要求所有跟这个问题相关的代表人员都参与进来，我们相信这样的问题分析和解决方案才是全面透彻的，才可能是兼顾绝大多数人群的利益，否则最后就可能走进死胡同。
没有兼顾各方利益最大化的结果是，得不到利益相关人的支持和响应，方案也好，政策也好，最后的宿命一定是无疾而终。
在制定解决方案的阶段，业务相关人的参与可以保证方案的操作性兼顾最大多数人群的便利性，否则一家便利百家难，其结局不用掐算也能可想而知。
问题得不到真正的解决，又绕不过去，只能推倒前方案，再做新方案，有缺陷的决策模式势必还是输出有缺陷的方案政策，屡战屡败，屡败屡战，如此走入恶行循环，最后使得决策机构失去权威，甚至公信力，那将是一件非常可怕的事。
这就是要求行动学习小组成员结构强制分布的原因所在，至关重要，请大家切记。
有的朋友可能会问：
你们多达109个问题，怎么开展呢？
温家宝总理在一次政府工作报告上说的好，他说"
中国的事再大，除以13亿人，就小得可以不必说了。
中国的事再小，乘以13亿人，就是了不得的大事。
国美的109个问题，化整为零后也没有什么大不了。
我们有42个分公司，一个分公司只负责2个问题，那就84个出来了；
6个大区，一个大区做一个，这就有90个课题就出来了；
集团有19个中心，加在一起不就有109个课题了？
半年时间来完成，难度其实也就不过如此了。
第三个行动学习的关键成功要素是引导师。
引导师，可以说是行动学习的灵魂，类似于行动学习远航的舵手，负责把握方向，提供支持，促进质疑反思，推动学习效率，保障项目成果。
我们对引导师的要求比较高，他需要经历丰富的经营管理实践，对企业运行和行业动态有着深刻的领会和认知。
曾国藩有一句话，就是"
百战归来再读书"
，我们改一下用在引导师的要求上是"
百战归来为人师"
，因为只有身经百战的人才能世事洞明，才能高屋建瓴，才能细致入微，这样的引导师对于行动学习项目来说，才是富于效率和影响力的。
我们希望引导师是一个真正能够传道、授业、解惑的人，在国美的引导师，除了总部项目组成员外，总部由副总监，大区、分部都是由行政总监兼任。
大家对引导师的概念可能还是有些抽象，时间关系，我不细说了，给大家打个比方吧。
引导师"
听着挺生涩的，大家没听说过引导师，肯定都听说过观音菩萨吧，对就是大慈大悲救苦救难观世音菩萨，藏传佛教的信徒经常摇一个法轮，嘴里念诵"
唵嘛尼呗美吽"
，梵文翻译过来是"
礼敬莲中宝"
，说的就是观音菩萨，她最大的愿力功德就是普度众生，引导一切有情众生脱离烦恼痛苦，进入精神上觉悟智慧的极乐世界。
我们行动学习中的引导师，就相当于佛家的观音菩萨，而观音菩萨就相当于佛家中的引导师。
这样一说，相信大家都理解了。
引导师功德无量啊。
除了引导师之外，我们还有保障行动学习成功的更大力量，那就是"
一把手扶持人"
制度。
请出公司各单位的一把手担任项目扶持人，由他来解决资源投放和时间协调的问题，还有最后对项目方案的评审问题。
如果说引导师是观音菩萨，那么一把手就是释迦牟尼佛了。
第四个关键要素是配套知识体系库。
问题有了，解决问题的人有了，支持帮助的人也有了，拿什么去解决问题呢？
靠开会靠商量行吗？
开会商量，属于团队内部智慧的体内循环，说来说去也没有一个新东西，最多是充分交流探讨，互相启发借鉴，但那是远远不够的。
我们还需要知识智慧的体外循环，要补充新的知识体系进来，进入到项目中来，这才能支持输出一个富于视野和科学的解决方案。
知识体系库，不仅包括图书资料，还有案例课程，还有老师教练，比如国美的EDP课程、管理大讲堂项目、知识管理项目，比如我们国美行动学习的引路人和指导者，张鼎昆教授，都是行动学习知识体系库中的有机组成部分。
说到这儿，问题、小组、知识、引导师，这四者的关系，我可以给大家做个小结了，这个是一系列相关性问题串联的链条，构成项目的边框；
里面的这个解决问题的组织，这个配套的知识体系库，由引导师负责整体项目的管理和促进，最后输出的是什么？
输出的是解决方案，这是显性的输出物，解决方案还要在企业的实践中被检验和调整，直至根除问题，使企业得以向前迈出坚实的一步。
行动学习第五个，也是最后一个关键成功因素是"
全国评审委员会"
，它最后出现，但是它最重要。
评审委员会是从公司最高领导团队这个高度，给予我们行动学习一个高度的重视。
这个委员会的组织架构，与国美最高管理机构的组织架构几乎是一体的：
主席是董事长，副主席就是各位副总裁，下设三个组，分别是业务体系组、营运体系组和综合体系组。
国美业务和营运是主要两大体系，把其他业务体系整合在一起成为综合体系组，从政治上保证行动学习在国美能够被提到最高的位置，当然这里还有一个外部专家团，在评审委员会中担负外部智慧支持的作用。
全国评审委员会分为两级，总部级和大区级。
大区级负责对所辖各分部的行动学习项目解决方案进行评审，筛选大区优秀方案提报总部委员会评审全国优秀项目方案，公司对两级优秀方案都设有大奖，奖励为公司披荆斩棘的获奖小组。
好了，五大成功要素都说完了，该说说他们之间的关系了。
这五大要素之间是什么关系呢？
应该说关系还是十分密切的。
怎么能说得更清楚些呢？
我就试着借"
阴阳五行"
来说分析一下它们的关系，可能可以说得比较通俗和透彻一点。
我们先说对应关系，为了表述的方便，我没有按五行常规的排列顺序：
水"
对应着问题库；
土"
对应着培训知识体系库；
木"
对应着行动学习小组；
金"
对应着评审委员会；
火"
对应着引导师。
第一个先说"
，网络化的问题库就是水，水有一个特点，"
水能载舟，也能覆舟"
，这个问题解决了，企业就能乘风破浪，勇往直前；
这个问题解决不了，又绕不过去，那么企业就永远别想接近预设目标。
水克于什么呢？
水克于"
，土是什么？
土就是行动学习小组，它是来解决这些问题的，"
兵来将挡，水来土掩"
，行动学习小组就是凭借既有的知识能力解决问题。
既有的知识能力足以解决所有的新老问题吗？
肯定不行，还需要知识体系库德配合，反映在五行上就是土又克于"
，俗话说"
树有多高，根有多深"
，就是告诉我们有多少知识能力，才能有多少企业成长壮大的空间。
木又克于什么呢？
木又克于"
.从可以预见的未来来说，我们希望把所有应用的知识，包括我们自己总结、沉淀下来的平台、路径、方法和流程等固化下来变成公司的知识管理，而这项浩大的工作需要公司领导的鼎力支持，所以说木又克于金。
当然评审委员会的领导日理万机，不能每时每刻都在亲自关注和推动，日常的行动学习项目管理，还是要靠引导师来做，从这个意义上我们说金克于"
.引导师事实上也想行动学习的火种一样，"
星星之火"
渐成燎原之势力。
而引导师的火热如果不够猛烈持久，那么问题之水就完全可能淹没引导师的作用，这就会出现行动学习中我们最不愿看到的现象，火克于水。
这也是为什么我们一再强调引导师要执着顽强，还要聪慧高明，即"
的缘故。
刚才是从"
相克"
的角度说五要素关系，现在我们再从"
相生"
的角度反过来谈，相信一反一正之后，我们就能比较彻底地理解了。
引导师之"
在引导和驱动行动学习过程中，锻炼和提升了小组成员之"
的综合实力，使他们得到职业能力的成长，所以说火生土；
入选小组成员的人本就是公司核心骨干人员，在解决问题的过程中，他们大幅提升了自己的大局整体思维，平等开放交流的习惯，跨部门无边界合作的意识，他们中脱颖而出的精英人员，在适合的时机被发展吸纳为公司高管，成为评审委员会之"
成员，即土生金；
说到这儿，有的朋友会问，公司高层竟制造问题吗？
不是这样，而是第一轮问题得以有效解决后，评审委员会将发起新一轮待解决的问题之"
，金生了水；
新一轮的问题又催生出新的配套知识体系库之"
知识体系库对引导师之"
提出了更高的要求，也促进引导师学习新知识以保持自己的辅导能力及影响力，这时我们看到木生了火。
这就是行动学习五要素之间类五行相生相克的关系。
接下来的国美以行动学习为平台所运行的"
店长资格认证项目"
店长情境领导力201项目"
，还有"
网络学历教育项目"
的实际案例就不为大家详细介绍了。
但还是希望能为大家介绍一个字，因为它能很好地概括行动学习的精要，这个字就是道德的"
德"
字。
我们做行动学习就是要以儒家的胸襟和气魄去砥砺德行，以结果为导向，在为公司创造价值的同时，实现个人职业生涯的快速成长。
（文章整理自"
中国人力资源3000强人才发展年会"
国美电器培训中心总监赵克欣先生演讲内容。
）
孟祥胜，让人才在苏宁电器灿烂绽放
2010-10-2110:
04:
23来源:
《培训》杂志作者:
常亚红
陈然
再过4个月，苏宁电器将迎来她的20岁华诞。
作为商务部重点培育的15家大型商业企业集团之一，截止2010年7月底，其员工人数已达到15万人，连锁网络遍布全国乃至海外300多个城市，年销售额超过1200多亿元。
同所有其他优秀的企业一样，苏宁电器的快速发展，与其对人才培养的高度重视和持续投入密不可分。
日前，苏宁电器连锁集团分管人力资源副总裁孟祥胜就此欣然接受了本刊的专访。
选才：
既讲原则，又灵活开放
《培训》杂志：
作为主管人力资源的副总裁，您现在最关注的事是什么？
孟祥胜：
对我来说，最关注的事无疑是如何通过培训有效地提高管理者的素质，使他们的能力达到企业和岗位的要求，从而更好更快地实现企业的发展目标。
据了解，目前苏宁的员工已接近15万人，能否介绍一下苏宁用人的标准？
我在不同的场合都一再重复这样一个观点：
“进入高速发展的苏宁，今天最紧缺的不是资金，而是人。
”人才为苏宁注入了活力，而苏宁的快速发展则为人才提供了充足的成长空间。
苏宁是一个视人才为生命的企业，在引进和选拔人才上，我们既坚持原则，也注重灵活开发。
原则方面，我们秉持的理念是：
“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”。
在苏宁，我们在人才的选用育留上固然很重视能力，但它不是唯一的考量指标。
能否认同企业的价值观，是我们选人、用人的首要标准。
苏宁的企业文化有其独特的“个性”，在这里，我们希望用事业留人，所以我们提倡的是“事业经理人”理念，而非社会上流行的“职业经理人”理念。
“事业经理人”把工作作为事业来做，有明确的价值目标，他们以企业为平台，对企业的经营结果负责。
而职业经理人把工作当成一个任务，只对自己的绩效负责。
同时，我们要求员工与企业之前要有共同的追求目标和感情。
没有感情的维系，企业无法稳定。
因此，我们特别强调“同事重于亲朋”的企业文化氛围，树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；
树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，并通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。
育人：
最好的培训就是在工作中实践
在人才培养上，苏宁特别注重内部自主培养，为什么？
其实，苏宁对成熟的专业化人才的需求十分紧迫。
然而，家电零售连锁还只是一个仅有10多年发展历史的新兴产业，不仅没有更多可供借鉴的国内企业的成功运营经验和案例，也缺乏拥有丰富经验和专业知识的成熟人才。
因此苏宁很难从社会这个渠道直接满足自己的人才需求。
这些主客观因素决定了苏宁只能采取自主培养的方式。
你们通常注重员工哪些方面的能力培养？
又是如何有效地推动这些能力的提升的呢？
苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，经过多年的积累，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。
我们非常重视人才梯队建设，注重对员工的专业技能、管理素养及领导力的培养。
为此，我们制订并实施了“总经理梯队”、“采购经理梯队”、“1200工程”、“店长工程”、“督导梯队”、“蓝领工程”、“4045工程”等系列人才引进和培养工程，对促进企业的发展发挥了重要作用。
您刚才提到“1200工程”，据我们了解，这个工程在苏宁已持续了好多年，也是你们在人才发展方面的经典工程，能否详细介绍一下？
“1200工程”是苏宁电器针对应届大学毕业生引进、培养和提拔的专项工程，也是苏宁管理最规范、引进和培养人才最多、影响最为深远的专业化人才工程。
2002年10月，我们根据人力资源战略规划，本着“自主培养、大胆提拔”的用人方针，成立了“1200工程项目组”。
即从2003年开始，每年招聘大量应届大学毕业生，并通过2至3年的全面、系统、专业培养，使之成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。
“1200员工”进入公司的第一年，我们称之为见习期。
见习期内，新员工必须接受17天的集训，主要了解企业的历史、现状、战略等。
除了这些属于企业文化方面的内容外，同时要接受“应知应会”方面的培训以及军训等。
接下来，是将他们送到苏宁的四大终端——连锁店、物流、售后、客服终端轮岗实习，了解四大终端的基本工作。
新员工回到部门后，我们实施的是一对一的师徒带教制度，让学员迅速熟悉岗位。
经过一年的见习后，对他们进行考核，考核达标后，正式定岗任命。
然后，在岗位上不断培养和提拔。
目前，“1200工程”已开展了八期，即将启动第九期的招聘。
通过这个工程，我们共引进人才18000多名。
其中有200多人已成长为为部门负责人，在苏宁的部门负责人中占了20%，60人成长为集团高管，其中7人已成为副总监。
从新员工到副总监，最快人的只用了6年时间。
我认为，在加强人才梯队建设方面，最好的培训就是给人才以实践的机会！
人才发展没有终点
能否介绍一下苏宁的培训体系？
你们每年在培训方面的投入有多少？
苏宁的培训分为固化的和变动的两类。
标准的、固化的培训，是围绕员工在企业的发展路径设计，明确员工发展到什么阶段应该接受什么样的培训。
变动的培训是根据集团的业务发展和变革的需要，形成的支持性的培训。
在固化培训部分包含入司培训、企业文化培训、业务培训、领导力培训四个主题。
整个培训的规划设计贯穿了从员工到集团高管的发展过程。
说到培训的投入，既包括硬件的投入，也包括软件的投入，对苏宁来说，每年都要花大几千万。
我们投入近千万元开发了e-Learning系统，目前该系统已有400多套课程体系，5000多份课件，其中包括企业核心能力课程、各体系员工上岗培训课程、流程制度、操作规范、案例集锦等相关知识内容。
这一系统覆盖苏宁2万多个管理岗，以及北京、南京、广州、成都、杭州等五个大区的8000余个营业员岗位。
该系统后期优化将覆盖所有11万多名苏宁员工，成为全国最大的企业型员工自助学习平台。
如何提高培训的有效性，似乎是每一家企业经常面临的难题。
你们有什么好的经验？
孟祥
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