集团管控模式（三种模式）.docx

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集团管控的三种模式

■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长

无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。

总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。

这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。

一、三种常见集团管控模式的定义

1、财务控制型

采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。

其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。

母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。

下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。

在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。

和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。

和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。

总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

2、战略控制型

对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。

母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。

例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理

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和统一技术开发等。

各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

在实行这种管控模式的集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，各下属单位业务的相关性要求很高。

壳牌石油集团总部并不大，通过协调各子公司之间的矛盾，平衡各企业间的资源需求等，将主要精力集中在综合平衡、提高集团综合效益上，实现了预期的战略协同目标。

运用战略管控模式的典型公司还有英国石油、飞利浦等。

3、运营控制型

采用运营控制型管控模式的集团企业，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团和下属单位的生产经营活动（或具体业务），从战略规划制定到实施几乎什么都管。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

主要特征是经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。

如人事管理不仅负责

全集团的人事制度政策的制定、而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

各下属企业业务的相关性要很高。

IBM公司可是说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位则负责保障实施。

可见，这三种管控模式各具特点：

运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略控制型则处于中间状态。

有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重

于分权。

二、三种集团管控模式综合比较

这三种模式，各自的侧重点从字面上就可以看出端倪，分别以运营、战略、财务来进行整体的协调、分配。

在相应的管控模式中，总部的规模也各有差异，从图1中对此进行了具体的

分析和比较。

财务控制型

战略控制型

运营控制型

业务特点

多个非相关的

二至三个甚至多

单一或基本单一

独立业务

个相关关联的业务

业务系统

以收购、投资或

制定集团战略远景和方向以指导下属

战略管理

撤资决策为主，

单位运作，审核下

具体战略制定和

注重资本市场反应

属公司战略并分配资源

实施

管理战略方针和战略

业务介入

基本不介入，强

实施计划，以及中长

具体经营决策和

调财务绩效的实现

期财务指标的实现

经营活动

管理最高行政管理

管理集体的招聘

人事管理

仅管理高层管

人员，制定和协调

培训、评级和薪

理人员

重要的人事政策

酬等

业绩管理 监控关键的财务

监控经营计划的关键举措实施及最终

详细审阅所有财

务指标

结果，监控关键的财务指标

务和经营表现

资源及共享服务 无

注重协同效应或经济效益

集团提供几乎所有服务

图1 三种主要管控模式的分析比较

在分析和比较中可以看出，在三种不同的管控模式下，集团总部参与下属单位经营的程

度、下属单位业务多元化的程度都是不同的。

三种不同的管控模式下，集团对下属单位在战略计划、投资计划、经营预算计划和人力资源计划四个核心管理流程的控制上，也体现出不同的集分权程度。

从图2中我们可以看到，三者在各个核心管理流程上的不同之处。

财务控制型

战略控制型

运营控制型

下属单位的战略计划必须

战略计划

通过集团总部的审批方能 集团总部全面负责下属单位的战略计划只 生效。

必要时，集团总部 战略规划的制定，下需要在集团总部备案 将对下属单位的战略规划 属单位只是具体执行

过程进行指导

集团总部一般不干预下 下属单位的重大投资

投资计划

属单位具体的投资行为， 需要通过集团总部的 集团总部全面负责只是提供下属单位需要的 审批，同时集团对其 投资计划的制定，下资金，并对下属单位的资 资金使用进行严格的 属单位只是具体执行本投资回报率进行监控 控制

经营预算计划

集团总部为下属单位 集团总部为下属单位 制定详尽的经营计划、制定严格的财务目标， 确定财务目标和重要 经营目标和财务目标，

并予以考核但不参与 经营目标，同时考核 参与实际经营，并进

行

具体的经营管理 其财务和经营业绩 定期考核

人力资源计划

集团总部除了管理和

集团总部只对下属

控制下属单位的核心

集团制定统一的人力

单位的一把手进行

高管人员之外，也对

资源制度和流程，并

管理和考核

下属单位骨干管理人

监督下属单位执行

员和关键技术人员进

行适当的规划

图2 三种不同模式对核心管理流程的控制比较

从以上的分析中可以看出，这三种管控模式各有优缺点。

现实中，集团企业的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。

例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取运营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。

再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的运用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的运用，例如对汽车配件等业务领域。

同时，伴随着国家开发投资公司由混合型集团企业向资本型

集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。

这说明，集团的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团企业的整体战略转型而进行动态调整。

三、三种典型的财务职能

在选择集团管控模式时，可以具体分析集团各具体职能的不同类型，以做出综合选择，这里，我们以财务职能为例。

在集权型集团的财务职能中，集团的下属单位受到总部的控制较为强烈，称之为典型的集权型集团的财务职能。

这种类型的财务职能优点、缺点和关键问题如图3所示。

优点

—对战略更好的实施、控制与协调

—各部分能获得低成本的资金

—减少投资盲目性，经营风险降低

—便于衡量分部的经营状况

—财务控制统一

预算

控制

资金

集中

业绩

评估

会计

控制

审

计

—集团战略

—财务计划

—投融资计划

总部

缺点

—对集团战略与财务计划的制定

—分部缺少参与

—分部间有冲突，总部的协调复杂

—总部管理费用高

关键问题

-是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分

-是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件

分部∕子公司

（强受控）

—各分部业务是否联系紧密、集中

—是否利于形成规模优势

—总部的管理控制能力是否够强

图3 典型的集权型集团的财务职能

在分权型集团的财务职能中，集团的下属单位受到总部的控制较为微弱，称之为典型的分权型集团的财务职能。

这种类型的财务职能优点、缺点和关键问题如图4所示。

上报

预算

上交

利润

业绩

评估

会计

报告

审计

分部/子公司

（弱受控）

-部门战略

-财务计划

-投融资计划

-财务目标

总部

优点

-分部灵活性强，便于及时把握投资机会

-分部管理人员积极性高

-分部管理费用低

缺点

-资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用

-难以很好控制分部对外投资，风险大

-易形成小而全，资源利用效率低

-各分部缺乏协同

-分部经营者是否受到足够充分

-法律制约与利益制约

-是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部需要

关键问题

图4 典型的分权型集团的财务职能

在集权型集团的财务职能中，如果集团的各下属单位受到总部的控制程度是不同的，称之为典型的混合型集团的财务职能。

这种类型的财务职能优点、缺点和关键问题如图5所示。

-对不同分部管理更

-灵活、更有针对性

-集团不同目标可分别体现

优点

总部

-集团战略

-财务计划

-投融资计划

-总部针对不同类型分部的同一种职能在实物中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率

-对各分部的分类与责权划分困难

业绩评估审计

资金集中

会计报告预算

业绩评估审计

会计控制预算控制

利润上交

缺点

关键问题

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分部/子公司

（弱受控）

分部/子公司

（弱受控）

-部门战略

-财务计划

-投融资计划

图5 典型的混合型集团财务职能

从以上的分析中可以看出，这三种典型的财务职能各有优缺点，对于如何选择，首先我们要明白管控模式的评估方法。

四、管控模式的五维评估方法

对于管控模式的评估，一般可以采用五维评估法，具体如图6所示。

-公司的经营理念

-公司的战略

战略

结构和流程

功能定位

-人员结构、技能

-和管理能力

-部门能力

-考核与激励

-信息沟通方式

-集权和分权承担

-对部门的授权程度和内容

是否有效是否一致

是否满足未来战略的要求

-董事长在公司中的作用

-和地位

-总经理在公司中的作用

-和地位

-公司的组织模式